Zarządzane parametry projektu i ich związek. Zarządzanie podstawowymi parametrami projektu

Kontrolowane parametry projektu to:

1 tomy i rodzaje prac nad projektem (patrz rozdziały 14, 15, 18);

2 koszt, koszty, wydatki na projekt (patrz rozdziały 15, 18);

3 parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy na wykonanie prac, etapy, fazy projektu, a także wzajemne powiązania prac (patrz rozdziały 16, 18);

4 zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: zasoby ludzkie lub robocze, zasoby finansowe, zasoby logistyczne, w podziale na materiały konstrukcyjne, maszyny, urządzenia, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów (patrz rozdziały 8, 20) ;

5 jakość rozwiązań projektowych, wykorzystane zasoby, komponenty projektu (patrz rozdział 19) i tak dalej.

Projekt i proces jego realizacji oraz realizacja stanowią złożony system, w którym sam projekt pełni rolę podsystemu zarządzanego, a podsystemem zarządzającym jest zarządzanie projektami.

ŚRODOWISKO PROJEKTU

Projekt ma wiele właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie poprawnie zorganizować prace nad jego realizacją:

1 projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym;

2 skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju: mogą w nim pojawiać się nowe elementy (obiekty), a niektóre jego elementy mogą zostać usunięte z jego składu;

3 projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, a pomiędzy wyodrębnionymi elementami należy zdefiniować i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt pojawia się i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu arbitralny. Przyczyny tego są następujące:

1 Projekt nie jest sztywną, stabilną formacją: szereg jego elementów w trakcie realizacji projektu może zmienić swoje położenie, przenosząc się do projektu ze środowiska zewnętrznego i z powrotem.

2 Szereg elementów projektu można wykorzystać zarówno w jego ramach, jak i poza nim. Typowym przykładem są specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

Schematyczne przedstawienie projektu i jego otoczenia pokazano na ryc. 3.7.1.

Należy zwrócić uwagę na strefę przejściową, przez którą odbywa się komunikacja i ruch elementów między nimi, uczestnicząc w ten czy inny sposób w pracach nad jej realizacją.

W praktyce planowania biznesowego (patrz rozdział 5) zwykle należy zbadać trzy aspekty środowiska projektu:

1 polityczny, a mianowicie stosunek władz federalnych i lokalnych do projektu;

2 terytorialne, obejmujące badanie konkurencyjnych ofert na rynku podobnych produktów;

3 środowiskowe, związane z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa ekologicznego przedsięwzięcia.

CYKL PROJEKTU

Okres pomiędzy momentem pojawienia się projektu a momentem jego wyeliminowania nazywany jest cyklem projektu (mówią też: "Cykl życia projektu").

Cykl życia projektu to wstępna koncepcja badania problemów finansowania prac projektowych i podejmowania odpowiednich decyzji.

Każdy projekt, niezależnie od jego złożoności i nakładu pracy potrzebnego do jego realizacji, przechodzi w swoim rozwoju pewne stany: od stanu, w którym „projektu jeszcze nie ma” do stanu, w którym „projektu już nie ma”. Podstawową strukturę cyklu projektu pokazano na rys. 3.8.1.

Dla ludzi biznesu początek projektu wiąże się z początkiem jego realizacji i początkiem inwestowania pieniędzy w jego realizację.

Zakończeniem istnienia projektu może być:

1 uruchomienie obiektów, rozpoczęcie ich eksploatacji i wykorzystanie wyników projektu;

2 przeniesienie personelu realizującego projekt na inne stanowisko;

3 osiągnięcie przez projekt określonych rezultatów;

4 zakończenie finansowania projektu;

5 rozpoczęcie prac nad wprowadzeniem w projekcie poważnych zmian, które nie były przewidziane w pierwotnym planie (modernizacja);

6 likwidacja obiektów projektu.

Zwykle zarówno fakt rozpoczęcia prac nad projektem, jak i fakt jego likwidacji dokumentowany jest w oficjalnych dokumentach.

Stany, przez które przechodzi projekt, nazywane są fazy(etapy, etapy).

Uniwersalne podejście do podziału procesu realizacji projektu na fazy nie istnieje. Rozwiązując samodzielnie taki problem, uczestnicy projektu muszą kierować się swoją rolą w projekcie, swoim doświadczeniem i specyficznymi warunkami projektu (patrz rys. 3.8.2 i 3.8.3). Dlatego w praktyce podział projektu na fazy może być bardzo różnorodny – o ile w takim podziale zostaną zidentyfikowane istotne punkty kontrolne („kamienie milowe”), podczas których dokonywany jest przegląd dodatkowych informacji i ocena możliwych kierunków rozwoju projektu.

Z kolei każdy przydzielony faza (etap) Można podzielić na fazy (etapy) następny poziom (podfazy, podetapy) itp.

W przypadku bardzo dużych projektów, np. budowy metra, zagospodarowania złóż ropy i gazu itp., liczba fazy I gradacja można zwiększyć ich realizację.

Przydział dodatkowych etapów w dużych projektach wiąże się nie tylko z długim czasem budowy tych obiektów (10-15 lat), ale także z koniecznością dokładniejszej koordynacji działań organizacji uczestniczących w projekcie.

Wszystkie działania projektu zachodzą współzależnie w czasie i przestrzeni. Aby jednak zapewnić jednoznaczną dystrybucję fazy i etapy Ukończenie projektu w logicznej i czasowej sekwencji jest prawie niemożliwe. Problemy z tym związane rozwiązuje się korzystając z doświadczenia, wiedzy i umiejętności specjalistów pracujących nad projektem.

STRUKTURYZACJA PROJEKTÓW

Strukturyzacja (patrz także rozdział 14), której istota sprowadza się do rozbicia projektu na hierarchiczne podsystemy i komponenty, jest konieczna, aby projekt mógł być zarządzany.

W odniesieniu zarządzanie projektami Struktura jest „drzewem” komponentów zorientowanych na produkt, reprezentowanych przez sprzęt, prace, usługi i informacje uzyskane w wyniku projektu.

Mówią też, że struktura projektu to organizacja powiązań i relacji pomiędzy jego elementami. Projekty inwestycyjne mają z reguły hierarchiczną, zmienną strukturę, która kształtuje się w zależności od konkretnych warunków funkcjonowania.

Struktura projektu ma na celu zdefiniowanie produktu, który ma zostać opracowany lub wyprodukowany i wiąże elementy pracy, które mają zostać wykonane - zarówno między sobą, jak i z ostatecznym celem projektu.

Ponadto proces strukturyzacji projektu jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i definiowania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (głównego) planu projektu oraz matrycy przydziału odpowiedzialności i obowiązków. Proces ten jest relatywnie łatwiejszy w przypadku tzw. „projektów materialnych” związanych z budownictwem, niż w przypadku projektów związanych np. z tworzeniem oprogramowania.

Zatem do głównych zadań strukturyzacji projektu zalicza się:

1 podzielenie projektu na możliwe do zarządzania bloki;

2 podział odpowiedzialności za poszczególne elementy projektu i powiązanie pracy ze strukturą organizacji (zasobami);

3 trafna ocena niezbędnych kosztów – środków, czasu i zasobów materialnych;

4 stworzenie jednolitej bazy planowania, budżetowania i kontroli kosztów;

5 powiązanie prac projektowych z systemem księgowym firmy;

6 przejście od celów ogólnych, nie zawsze konkretnie wyrażonych, do wiedzy szczegółowej realizowanej przez oddziały firmy;

7 definicja pakietów prac/umów.

Proces strukturyzacji projektu można przedstawić w postaci następującej sekwencji działań (rys. 3.9.1).

1 Definicja projektu – Charakter, cele i treść projektu muszą być w pełni i jasno określone, podobnie jak wszystkie produkty projektu wraz z ich dokładną charakterystyką. W tej sytuacji przydatne jest zastosowanie hierarchii celów, pokazującej pełny łańcuch rezultatów końcowych i/lub środków do ich osiągnięcia.

2 Poziom szczegółowości – należy wziąć pod uwagę różne poziomy szczegółowości planów i liczbę poziomów elementów w strukturze podziału projektu.

3 Struktura procesu – należy przygotować diagram cyklu życia projektu.

4 Schemat organizacyjny – Schemat organizacyjny projektu powinien obejmować wszystkie grupy lub osoby, które będą pracować nad projektem, w tym osoby zainteresowane projektem zewnętrznie.

5 Struktura produktu to podział produktu na podsystemy lub komponenty, obejmujące maszyny i sprzęt, oprogramowanie i oprogramowanie informacyjne, usługi oraz, w stosownych przypadkach, dystrybucję geograficzną.

6 Plan kont w organizacji – system kodów stosowanych przy konstruowaniu projektu; powinno opierać się na istniejącym planie kont organizacji lub możliwości jego dostosowania.

7 Struktura podziału projektu – powyższe cztery punkty (3 – 6) są połączone V ujednolicona struktura projektu.

8 Ogólny plan podsumowujący projekt - można go doprecyzować w procesie poszukiwania ścieżki krytycznej. W miarę postępu projektu plan generalny można wykorzystać do raportowania kierownictwu wyższego szczebla.

9 Macierz rozkładu odpowiedzialności – w wyniku analizy powiązań pomiędzy elementami struktury projektu a organizacją budowana jest macierz, w której elementy struktury projektu stają się wierszami, a elementy diagramu organizacyjnego przedsiębiorstwa – kolumnami ( lub odwrotnie). W komórkach macierzy poziomy odpowiedzialności poszczególnych aktorów są oznaczone różnymi symbolami lub kodami.

10 Roboczy plan kont - kiedy konieczność konieczne jest opracowanie systemu subkont „połączonych” z planem kont.

11 Harmonogram sieci roboczej – realizacja pierwszych 10 kroków pozwala na opracowanie szczegółowego harmonogramu, zawierającego szacunki czasu i zasobów dla każdego z prac.

12 System zleceń – wynika ze wstępnej struktury (pkt 7) i matrycy (pkt 9). Na tym etapie zadania muszą być ściśle określone pod względem czasu i zasobów.

13 System raportowania i kontroli.

Na podstawie podjętych kroków tzw macierz rozkładu odpowiedzialności, której przykład przedstawiono na ryc. 3.9.2. Macierz „przypisuje” konkretnych wykonawców do każdego pakietu prac.

Aby ustrukturyzować projekt, stosuje się szereg specjalnych modeli, takich jak:

1 drzewo celów;

2 drzewo decyzyjne;

3 drzewo robocze;

4 struktura organizacyjna wykonawców;

5 matryca odpowiedzialności;

6 modeli sieciowych;

7 struktura zużywanych zasobów;

8 struktura kosztów.

W tym przypadku metody konstruowania projektu są zasadniczo zredukowane do dwóch:

1 „od góry do dołu” – określane są zadania ogólne, na podstawie których uszczegóławia się poziomy projektu;

2 „od dołu do góry” – Określa się konkretne problemy, a następnie je uogólnia.

Drzewo celów – są to wykresy, diagramy pokazujące jak cel ogólny projektu jest podzielony na cele cząstkowe kolejnego poziomu itp. (drzewo – Jest to spójny wykres wyrażający podporządkowanie i wzajemne powiązania elementów. W tym przypadku takimi elementami są cele i podcele).

Prezentacja celów rozpoczyna się na najwyższym poziomie, następnie są one sukcesywnie dezagregowane. W tym przypadku główną zasadą dezagregacji celów jest kompletność: każdy cel najwyższego poziomu musi być przedstawiony w formie celów cząstkowych następnego poziomu w sposób wyczerpujący.

Drzewo decyzyjne - wykres, diagram odzwierciedlający strukturę problemu optymalizacji procesu wieloetapowego. Gałęzie drzewa reprezentują różne zdarzenia, które mogą mieć miejsce, a węzły (wierzchołki) – momenty, w których pojawia się potrzeba wyboru. Co więcej, węzły są różne – w niektórych przypadku wyboru dokonuje sam kierownik projektu spośród pewnego zestawu alternatyw, w innych wybór nie zależy od niego.

W takich przypadkach kierownik projektu może ocenić prawdopodobieństwo takiego lub innego „rozwiązania”.

Drzewo dzieł. Na każdym etapie planowania konieczne jest podzielenie prac projektowych na części. Na przykład na etapie projektu technicznego główne części projektu są zwykle oczywiste. W przyszłości, gdy poznamy więcej szczegółów, części te będzie można podzielić na odpowiednie sekcje. Na koniec można zdefiniować podsekcje i odrębne grupy („pakiety”) prac. Procedura ta znana jest jako struktura podziału pracy (WBS). Drzewo takie pozwala na podzielenie dużego, złożonego projektu na komponenty lub programu gospodarczego na komponenty projektu.

W miarę jak na późniejszych etapach projektowania dostępnych będzie więcej informacji, projektant może dodawać nowe poziomy do drzewa roboczego projektu. Dolny poziom drzewa odpowiada pakietom prac. Pakiet roboczy jest także niezależną jednostką finansową. Powinien mieć oddzielny raport szacunkowy, budżetowy i wydatkowy. Wyodrębnianie pakietów prac to duże udogodnienie przy opracowywaniu harmonogramu sieci projektu. O wiele łatwiej jest zaplanować poszczególne pakiety, a następnie złożyć sieć projektu z fragmentów, niż rozwijać całą sieć bez drzewa roboczego projektu.

Ponadto WBS służy jeszcze jednemu ważnemu celowi, a mianowicie opracowaniu struktury zarządzania projektami. Zatem podzielenie projektu na pakiety zadań spełnia dwa zadania: planowanie i zarządzanie operacyjne. Dlatego równolegle z pracami rozwojowymi konieczne jest opracowanie drzewa organizacyjno-administracyjnego i powiązanie jego jednostek strukturalnych z pakietami prac. Stąd stanie się jasny stopień przydatności opracowanego drzewa CPP.

Schemat strukturalny organizacji. Aby zapewnić skuteczne zarządzanie projektem podczas opracowywania planu, musisz:

1 uwzględnić w planie wszystkie odcinki, etapy i prace projektu;

2 uwzględniają w planie wszystkie organizacje uczestniczące w projekcie;

3 zapewnić efektywność zarządzania poprzez podział odpowiedzialności.

Pierwszy wymóg można spełnić dzieląc projekt na pakiety prac za pomocą WBS. Aby spełnić dwa ostatnie wymagania, programista musi określić, która organizacja jest odpowiedzialna za każdy pakiet lub poziom drzewa pracy. Innymi słowy musi jasno określić poziomy i zakres odpowiedzialności w strukturze organizacyjnej. Można to zrobić za pomocą schematu organizacyjnego – patrz także rozdział 14.

W tym schemacie kierownik projektu znajduje się na najwyższym szczeblu, a na niższych poziomach sekwencyjnie rozmieszczone są działy niezbędne do funkcjonalnego zarządzania pracą. Poziomy te czasami odpowiadają poziomom CPP. Na przykład dział głównego inżyniera energetyki będzie odpowiedzialny za pakiet prac „Linie elektroenergetyczne”.

Matryca odpowiedzialności –łączy pakiety prac z organizacjami realizującymi w oparciu o WBS i MTR. Macierz identyfikuje głównych wykonawców pakietów prac (ryc. 3.9.2).

modele sieciowe. W miarę postępu prac nad projektem tworzone są drzewa CPP i CCO, czyli przydzielane są pakiety prac z przypisanymi wykonawcami, co pozwala na przygotowanie diagramu sieciowego kluczowych wydarzeń. Wreszcie możliwe staje się opracowanie szczegółowych wykresów sieciowych odpowiadających kluczowym wydarzeniom i celom. Ponieważ sieci te nie reprezentują projektu jako całości, ale raczej jego poszczególne pakiety prac, nazywane są blokami sieciowymi lub podsieciami. Jeżeli jednocześnie prowadzona jest praca nad kilkoma współzależnymi pakietami i dla każdego z nich wymagane jest opracowanie osobnego harmonogramu, wówczas każdy pakiet jest reprezentowany przez odrębną podsieć.

Podsieć może być częścią schematu sieci lub być autonomiczna. Podział sieci na podsieci pozwala personelowi projektu skoncentrować się na własnej pracy.Każdy menadżer na swoim poziomie może pracować niezależnie od pozostałych zgodnie ze swoją podsiecią, co uwalnia go od konieczności zajmowania się całą siecią.Do zarządzania podziałem projektu na podsieci pozwala na skuteczną kontrolę Może skupić się bardziej na zarządzaniu najważniejszymi (krytycznymi) podsieciami, aby zaoszczędzić czas, zamiast na ciągłym monitorowaniu całej sieci Struktura opracowana podczas tworzenia CPP, CCO i Nodal Event Network, Zadania ustrukturyzowania pakietu prac projektu oraz schematy sieci budynku opisano szerzej w rozdziale 14.

Struktura zużywanych zasobów. Aby przeanalizować środki niezbędne do osiągnięcia celów i celów cząstkowych projektu, strukturyzowane są zasoby różnego typu. Hierarchicznie skonstruowany wykres rejestruje zasoby wymagane na każdym poziomie do realizacji projektu. Na przykład na pierwszym poziomie określa się zasoby materialne, techniczne, robocze i finansowe. Zasoby materiałowe i techniczne dzieli się następnie na materiały budowlane, maszyny i urządzenia. Materiały budowlane – na składowane i niemagazynowane itp.

Struktura kosztów. Metodologia strukturyzacji kosztów jest podobna do tej stosowanej w procesie opracowywania struktury zużywanych zasobów. Procedura generowania kosztów projektu została opisana w Rozdziale 15.

Zarządzane parametry projektu obejmują:

Zakres i rodzaje prac nad projektem;

Koszt, wydatki, wydatki projektu;

Parametry czasowe, w tym terminy, czasy trwania i rezerwy na wykonanie prac, etapy, fazy projektu, a także wzajemne powiązania prac;

Zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: ludzkie lub pracownicze, finansowe, logistyczne, z podziałem na materiały budowlane, maszyny, urządzenia, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów;

Jakość rozwiązań projektowych, wykorzystanych zasobów, komponentów projektu itp.

Projekt i proces jego realizacji, wdrożenie to złożony system, w którym sam projekt pełni rolę zarządzanego podsystemu, a zarządzanie projektem jest podsystemem kontrolnym.

Środowisko projektu

Projekt ma wiele właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie poprawnie zorganizować prace nad jego realizacją:

Projekt powstaje, istnieje i rozwija się w pewnym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym;

Skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju: mogą w nim pojawiać się nowe elementy (obiekty), niektóre elementy mogą zostać usunięte z jego składu;

Projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, a pomiędzy rozdzielonymi elementami należy zdefiniować i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt pojawia się i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu arbitralny. Przyczyny tego są następujące:

1. projekt nie jest sztywną, stabilną formacją: wiele jego elementów w trakcie realizacji projektu może zmieniać lokalizację, wchodząc w projekt ze środowiska zewnętrznego i z powrotem;

2. Niektóre elementy projektu można wykorzystać zarówno w jego ramach, jak i poza nim. Typowym tego przykładem byliby specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

W praktyce planowania biznesowego zwykle bada się trzy aspekty środowiska projektu:
A) polityczny, czyli stosunek władz do projektu;
B) terytorialny, obejmujący badanie konkurencyjnych ofert na rynku podobnych produktów;
C) środowiskowy, związany z koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa ekologicznego projektu.

Cykl projektu

Okres pomiędzy momentem pojawienia się projektu a momentem jego likwidacji nazywa się cykl projektu(też mówią "Cykl życia projektu").

Cykl życia projektu- wstępna koncepcja zbadania problemów finansowania prac projektowych i podjęcia odpowiednich decyzji.

Każdy projekt, niezależnie od złożoności i nakładu pracy potrzebnego do jego realizacji, przechodzi w swoim rozwoju pewne stany: od stanu, w którym „projektu jeszcze nie ma” do stanu, w którym „projektu już nie ma”. Podstawowa struktura cyklu projektowego składa się z następujących faz: Koncepcja, Planowanie i rozwój, Wdrożenie, Zakończenie.

Dla ludzi biznesu początek projektu wiąże się z początkiem jego realizacji i początkiem inwestowania pieniędzy w jego realizację.

Zakończeniem istnienia projektu może być:

· uruchomienie obiektów, rozpoczęcie ich eksploatacji i wykorzystanie wyników projektu;

· przeniesienie personelu realizującego projekt na inne stanowisko;

· osiągnięcie przez projekt określonych rezultatów;

· zakończenie finansowania projektu;

· rozpoczęcie prac nad wprowadzeniem poważnych zmian w projekcie, które nie były przewidziane w pierwotnym planie (modernizacja);

· likwidacja obiektów projektu.

Zwykle zarówno fakt rozpoczęcia prac nad projektem, jak i fakt jego likwidacji dokumentowany jest w oficjalnych dokumentach. Stany, przez które przechodzi projekt, nazywane są fazy(etapy, etapy).

Nie ma uniwersalnego podejścia do podziału procesu realizacji projektu na etapy. Rozwiązując samodzielnie taki problem, uczestnicy projektu muszą kierować się swoją rolą w projekcie, swoim doświadczeniem i specyficznymi warunkami projektu. Dlatego w praktyce podział projektu na etapy może być bardzo różnorodny – o ile w takim podziale zostaną zidentyfikowane istotne punkty kontrolne („kamienie milowe”), podczas których dokonywany jest przegląd dodatkowych informacji i ocena możliwych kierunków rozwoju projektu. Z kolei każdą wybraną fazę (etap) można podzielić na fazy (etapy) kolejnego poziomu (podfazy, podetapy) itp.

W przypadku bardzo dużych projektów, np. budowy metra, zagospodarowania złóż ropy i gazu itp., można zwiększyć liczbę faz i etapów ich realizacji.

Przydział dodatkowych etapów w dużych projektach wiąże się nie tylko z długim czasem budowy tych obiektów (10-15 lat), ale także z koniecznością „bardziej wnikliwej koordynacji działań organizacji uczestniczących w projekcie.

Wszystkie działania projektu zachodzą współzależnie w czasie i przestrzeni. Jednak prawie niemożliwe jest zapewnienie jednoznacznego rozkładu faz i etapów projektu w sekwencji logicznej i czasowej. Problemy z tym związane rozwiązuje się korzystając z doświadczenia, wiedzy i umiejętności specjalistów pracujących nad projektem.

Tym samym usystematyzowano i dokonano przeglądu koncepcyjnych podstaw zarządzania projektami. Przedstawione są podstawy zarządzania projektami, dając możliwość dogłębnego przestudiowania i praktycznego zastosowania tej dyscypliny. Aby ułatwić wyszukiwanie szczegółowych informacji na temat dowolnego aspektu zarządzania projektami, stworzono system powiązań.

Strukturyzacja projektu

Strukturyzacja, której istota sprowadza się do rozbicia projektu na hierarchiczne podsystemy i komponenty, jest konieczna, aby projekt mógł być zarządzany.
Struktura projektu ma na celu zdefiniowanie produktu, który ma zostać opracowany lub wytworzony oraz wiąże elementy pracy do wykonania - zarówno między sobą, jak i z ostatecznym celem projektu.
Ponadto proces strukturyzacji projektu jest integralną częścią całego procesu planowania projektu i definiowania jego celów, a także przygotowania skonsolidowanego (głównego) planu projektu oraz matrycy przydziału odpowiedzialności i obowiązków.

Podstawowe pojęcia zarządzania projektami Projekt to zespół działań lub prac rozłożonych w czasie, mających na celu osiągnięcie wyznaczonego celu. Osiągnięcie tego wyniku oznacza pomyślne zakończenie i zakończenie projektu. Na przykład w przypadku projektu budowlanego efektem jest przyjęcie samego budynku do eksploatacji. Podobnie jak początek, koniec projektu można określić normatywnie lub obliczyć podczas sporządzania planu pracy.

Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania

Wstęp

1.1. Podstawowe koncepcje zarządzania projektami

Projekt to zespół działań lub pracy rozłożonych w czasie, mających na celu osiągnięcie celu. Przykładami projektów są budowa budynków, kompleksów, przedsiębiorstw, rozwój nowego rodzaju produktu, modernizacja produkcji, rozwój oprogramowania itp.

Projekt ma pewne nieruchomości.

Projekt ma zawsze jasno określony cel, który wyraża się w uzyskaniu jakiegoś rezultatu. Osiągnięcie tego wyniku oznacza pomyślne zakończenie i zakończenie projektu. Na przykład w przypadku projektu budowlanego efektem jest sam budynek, przyjęty do eksploatacji.
Projekt ma jasno określony początek, który zbiega się z początkiem pierwszych prac zmierzających do osiągnięcia celu. Początek można wyznaczyć normatywnie lub wyliczyć w wyniku sporządzenia planu pracy nad projektem.
Projekt ma jasno określony koniec, który pokrywa się z zakończeniem ostatniej pracy mającej na celu osiągnięcie danego rezultatu. Podobnie jak początek, koniec projektu można określić normatywnie lub obliczyć podczas sporządzania planu pracy. Przykładowo w przypadku projektu budowlanego zakończenie projektu zbiega się z datą jego przekazania do eksploatacji/odbioru.
Projekt realizowany jest przez zespół, w skład którego wchodzą lider projektu, menedżerowie i wykonawcy. Oprócz głównego zespołu, w skład zespołu mogą wchodzić zewnętrzni wykonawcy, zespoły i organizacje zaangażowane tymczasowo w celu wykonania pracy indywidualnej.
Podczas realizacji projektu wykorzystywane są zasoby materialne. Ich nazewnictwo i ilość uzależniona jest od charakteru projektu i prac w nim zawartych. Tak więc przy budowie domu stosuje się piasek, tłuczeń kamienny, cement, cegłę itp.
Projekt ma budżet. Na koszt projektu składają się koszt zużytych zasobów materialnych, koszt wynagradzania zespołu realizującego projekt oraz inne wydatki związane z charakterystyką poszczególnych rodzajów pracy.
W projekcie przewidziano trzy rodzaje ograniczeń.
- Ograniczenia budżetowe wyznaczają limit kosztów całego projektu lub poszczególnych rodzajów prac.
- Limity czasowe wyznaczają terminy zakończenia całego projektu lub części prac. Przykładowo próby testowe należy przeprowadzić w obecności przedstawiciela klienta, który będzie obecny przez określony czas.
- Limity zasobów wyznacza ograniczony skład zespołu lub harmonogramy odbioru zasobów materialnych.

Cykl życia projektujest to okres czasu pomiędzy momentami jego rozpoczęcia i zakończenia. Jest on podzielony na cztery fazy.

Faza koncepcyjna. Obejmuje wyznaczanie celów, analizę możliwości inwestycyjnych, studium wykonalności (studium wykonalności) i planowanie projektu.
Faza rozwoju projektu. Obejmuje ustalanie struktury prac i wykonawców, konstruowanie harmonogramów prac, budżetów projektów, opracowywanie kosztorysów projektowych, negocjacje i zawieranie umów z wykonawcami i dostawcami.
Faza projektu. Obejmuje prace związane z realizacją projektu, w tym budowę, marketing, szkolenie personelu itp.
Faza zakończenia projektu. Ogólnie rzecz biorąc, obejmuje to testy akceptacyjne, eksploatację próbną i uruchomienie projektu.

Wynik projektujest to jakiś produkt lub efekt użyteczny powstały w trakcie realizacji projektu. Efektem, w zależności od celu projektu, może być: rozwój naukowy, nowy proces technologiczny, narzędzie programowe, projekt budowlany, wdrożony program szkoleniowy, zrestrukturyzowana firma, certyfikowany system jakości itp. Sukces projektu ocenia się na podstawie stopnia, w jakim jego wynik odpowiada planowanemu poziomowi pod względem kosztów, przychodów, innowacyjności, jakości, czasu, cech społecznych, środowiskowych i innych.

Kontrolowane parametryprojekty to:

ilości i rodzaje pracy;
koszt, wydatki, wydatki projektu;
parametry czasowe, w tym terminy, czasy trwania i rezerwy na wykonanie prac i etapów projektu, a także powiązania pomiędzy pracami;
zasoby wymagane do realizacji projektu, w tym ograniczenia ludzkie i pracownicze, finansowe, logistyczne i zasoby;
jakość rozwiązań projektowych, wykorzystanych zasobów, komponentów projektu itp.

Zadania zarządzanie projektami to:

określenie celu projektu i przeprowadzenie jego uzasadnienia;
stworzenie struktury projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania);
określenie niezbędnych wielkości i źródeł finansowania;
wybór zespołu wykonawców, przygotowanie i zawarcie umów z wykonawcami zewnętrznymi;
określenie terminów realizacji projektu:
sporządzenie harmonogramu jego realizacji:
kalkulacja zasobów materialnych wymaganych do projektu, zawieranie umów z dostawcami;
kalkulacja kosztorysu i budżetu projektu:
planowanie i rachunkowość ryzyka;
zapewnienie kontroli nad postępem projektu.

Zarządzanie projektamito proces planowania, organizowania i zarządzania pracą i zasobami, mający na celu osiągnięcie wyznaczonego celu, zwykle w ramach ograniczeń czasu, dostępnych zasobów lub kosztów pracy.

Zarządzanie projektem składa się z trzech głównych etapów:

stworzenie planu projektu,
kontrolę nad realizacją planu i jego szybką korektę,
zakończenie projektu.

W pierwszym etapie projekt jest uzasadniany, sporządzany jest wykaz prac i dostępnych zasobów, rozdzielane są zasoby pomiędzy prace i optymalizowany jest plan według kryteriów czasu realizacji projektu, całkowitego kosztu projektu, równomiernego podziału zasobów, ryzyka minimalizacja. Zawiera także wszelkie niezbędne umowy z wykonawcami zewnętrznymi, wykonawcami i dostawcami. Drugi etap polega na monitorowaniu realizacji projektu w celu terminowej identyfikacji i eliminacji pojawiających się odstępstw od pierwotnego planu. W przypadku znaczących odstępstw pierwotny plan jest korygowany i sporządzany jest nowy. Zakończenie projektu oznacza wykonanie określonych czynności regulowanych, niezbędnych do zakończenia i zakończenia prac nad projektem. Np. podpisanie protokołu odbioru/dostawy wykonanej pracy.

Obecnie metodologia planowania i zarządzania siecią jest wykorzystywana do zautomatyzowanego zarządzania projektami. Metodologia ta została opracowana w 1956 roku przez specjalistów DuPont i Remington Red M. Walkera i D. Kelly'ego na potrzeby projektu modernizacji fabryk DuPont. Imponującym efektem jego zastosowania jest zaprojektowanie przez Lockheed Corporation systemu rakietowego Polaris na wyposażenie okrętów podwodnych Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Dzięki zastosowaniu metod planowania sieciowego prace ukończono dwa lata przed terminem! Jednym z przykładów udanego zastosowania tej metody w Rosji jest renowacja katedry Chrystusa Zbawiciela w Moskwie.

Planowanie i zarządzanie sieciąobejmuje planowanie strukturalne i kalendarzowe oraz zarządzanie operacyjne.

Planowanie strukturalnepolega na podzieleniu projektu na etapy i prace, oszacowaniu ich czasu trwania, ustaleniu kolejności ich realizacji. Wynikiem planowania strukturalnego jest harmonogram prac sieci, który służy optymalizacji projektu pod względem czasu trwania.

Planowaniepolega na ustaleniu diagramu czasowego pracy i rozłożeniu zasobów pracy (wykonawców) pomiędzy dziełami. Wynikiem planowania jest wykres Gantta, który graficznie przedstawia okresy pracy na osi czasu. Na tym etapie można przeprowadzić optymalizację zasobów i budżetu projektu.

Kierownictwo operacyjnepolega na regularnym porównywaniu rzeczywistego harmonogramu pracy z planowanym. Większe odchylenia skutkują decyzjami o zmianie pierwotnego planu konstrukcyjnego lub harmonogramu.

1.2. Przegląd systemów zarządzania projektami

Systemy zarządzania projektamitworzą odrębny sektor oprogramowania, który jest dość szeroko reprezentowany na rynku rosyjskim. Pojawienie się takich systemów przyczyniło się do przekształcenia sztuki zarządzania projektami w naukę, w której obowiązują jasne standardy, metody i technologie.

Standard opracowany przez Project Management Institute został przyjęty jako standard krajowy w USA (norma ANSI).
Standard jakości w zarządzaniu projektami ISO 10006.

Zastosowanie tych technologii przyczynia się do terminowej realizacji projektów w ramach przyznanych budżetów i o wymaganej jakości.

Systemy zarządzania projektami służą do rozwiązywania następujących głównych zadań.

Strukturalizacja i opis składu i charakterystyki pracy, zasobów, kosztów i dochodów projektu.
Kalkulacja harmonogramu realizacji projektu z uwzględnieniem wszystkich istniejących ograniczeń.
Określenie operacji krytycznych i rezerw czasowych na realizację pozostałych operacji projektowych.
Kalkulacja budżetu projektu i rozkład planowanych kosztów w czasie.
Obliczanie rozkładu czasowego zapotrzebowania projektu na podstawowe materiały i sprzęt.
Określenie optymalnego składu zasobów projektu i rozkładu ich planowanego obciążenia w czasie.
Analiza ryzyka i określenie niezbędnych rezerw dla rzetelnej realizacji projektu.
Określanie prawdopodobieństwa pomyślnej realizacji wskaźników polityki.
Prowadzenie dokumentacji i analiza realizacji projektów.
Modelowanie konsekwencji działań menedżerskich w celu podejmowania optymalnych decyzji.
Prowadzenie archiwów projektów.
Uzyskanie niezbędnych raportów.

Obecnie na rynku rosyjskim najpopularniejsze są systemy zarządzania projektami.

Projekt Microsoft Office 2007to kompleksowe rozwiązanie firmy Microsoft Corporation do zarządzania projektami korporacyjnymi, które pozwala zarządzać projektami o dowolnej złożoności i obejmuje rodzinę następujących produktów programowych:

Standard projektu MS Office pakiet podstawowy do zarządzania prostymi projektami;
Profesjonalista ds. projektów MS Officepakiet do profesjonalnego zarządzania projektami o dowolnej złożoności na dowolnym poziomie zarządzania;
Serwer projektów MS Office produkt serwerowy służący do interakcji pomiędzy kierownikami projektów podczas zarządzania projektami rozproszonymi;
Dostęp internetowy do projektu MS Office Interfejs sieciowy MS Project, umożliwiający uczestnikom projektu dostęp do informacji o projekcie za pośrednictwem przeglądarki Internet Explorer.

Profesjonalista projektu Spider (istnieją również wersje Desktop i Lite, opracowane przez „Spider Management Technology”) - pakiet do zarządzania projektami zaprojektowany i opracowany z uwzględnieniem praktycznego doświadczenia, potrzeb, cech i priorytetów rynku rosyjskiego. Pakiet ten jest jedynym krajowym opracowaniem wśród popularnych systemów zarządzania projektami w Rosji.

Pakiet ten, w odróżnieniu od swoich zachodnich odpowiedników, posiada następujące cechy:

wbudowany system analizy ryzyka i zarządzania rezerwami terminów i kosztów pracy;
możliwość tworzenia, przechowywania i dołączania do projektów standardowych fragmentów projektów;
organizacja pracy grupowej i zarządzanie wieloma projektami zoptymalizowana dla warunków rosyjskich.

Oprogramowanie firmy Primavera Inc:

Profesjonalny planista projektów Primaverawersja profesjonalna przeznaczona do automatyzacji procesów zarządzania projektami zgodnie z wymaganiami PMI (Project Management Institute) i normami ISO. Przede wszystkim pakiet ten jest przeznaczony do stosowania jako część korporacyjnego systemu informacyjnego, chociaż może również pracować autonomicznie, pomagając w rozwiązywaniu zadań związanych z harmonogramowaniem i planowaniem sieci, wyznaczaniem ścieżki krytycznej, poziomowaniem zasobów i innymi zadaniami modelowania projektów , grupy projektowe, portfele i programy.
Menedżer projektu SureTrack koncentruje się na monitorowaniu realizacji małych projektów lub fragmentów dużych projektów. Potrafi pracować zarówno samodzielnie, jak i wspólnie z Project Plannerem w korporacyjnym systemie zarządzania projektami.

Otwarty plan (opracowany przez Welcom Software Technology, obecnie Deltek) zapewnia zarządzanie wieloma projektami na pełną skalę, planowanie ścieżek krytycznych i optymalizację wykorzystania zasobów w całym przedsiębiorstwie. Można go skutecznie stosować na wszystkich poziomach kontroli i zarządzania projektami, od wyższej kadry kierowniczej i kierowników projektów po kierowników działów funkcjonalnych i zwykłych wykonawców.

Open Plan umożliwia menadżerom na różnych poziomach wykonywanie następujących funkcji:
tworzyć operacyjne plany projektów uwzględniające różne ograniczenia;

określić poziom priorytetu projektów;
ustalić względną wagę projektów dla alokacji zasobów;
minimalizować ryzyko;
analizować postęp prac.

Welcom sugeruje jednoczesne używanie wersji profesjonalnej i „lekkiej” produktu (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), ponieważ są one w pełni zintegrowane.

Do tworzenia modelu komputeraprojekt przy użyciu jednego z wymienionych systemów, należy wykonać następujące kroki.

Opisz szczegółowo projekt, stwórz hierarchiczną strukturę pracy.
Określ, które składniki kosztów zostaną wykorzystane do analizy finansowej i zarządzania projektem.
Zrób listę operacji (prac, zadań) projektu i określ ich charakterystykę.
Zrób listę zasobów projektu i ustal ich charakterystykę,
Ustaw relacje (ograniczenia kolejności wykonywania) operacji projektu.
Przydzielaj zasoby do realizacji działań projektowych.
Przypisz koszty do działań, zasobów i zadań projektu.
Ustaw ograniczenia dotyczące finansowania, dostaw i harmonogramu operacji.
Sporządź harmonogram realizacji prac projektowych, biorąc pod uwagę wszystkie ograniczenia.
Optymalizuj skład wykorzystywanych zasobów.
Określ budżet i rozkład czasu planowanych kosztów projektu.
Identyfikuj i modeluj ryzyka i niepewności.
Określ niezbędne rezerwy, koszty i wymagania dotyczące materiałów, aby spełnić zaplanowane wskaźniki z określoną niezawodnością.
Przekazuj planowane informacje kierownictwu i wykonawcom.

W trakcie realizacji projektu systemy te pozwalają.

Prowadź zapisy.
Analizuj odchylenia realizacji od planowanych.
Przewiduj przyszłe parametry projektu.
Wpływy na zarządzanie modelami.
Prowadzenie archiwów projektów.

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
6912.		AUTOMATYCZNY SYSTEM KONTROLI TRANSPORTU KOLEJOWEGO (ASUT). Podstawowe pojęcia, elementy funkcjonalne i wspierające zautomatyzowanego systemu sterowania	10,35 kB
	Zapewnia gromadzenie i przetwarzanie informacji niezbędnych do optymalizacji zarządzania transportem kolejowym w kraju. W SKS znajdują się podsystemy funkcjonalne odpowiadające strukturze zarządzania transportem kolejowym. Najważniejsze z nich to podsystemy branżowe realizujące zadania zarządcze: proces transportowy; prace ładunkowe i handlowe; transport pasażerski; lokomotywy i wagony; eksploatacja i naprawa toru...
19369.		Istota zarządzania projektami	25,73 kB
	Informacje wykorzystywane w zarządzaniu projektami zazwyczaj nie są w 100% wiarygodne. Uwzględnienie niepewności informacji wstępnych jest konieczne zarówno przy planowaniu projektu, jak i kompetentnym zawieraniu umów. Analiza ryzyka poświęcona jest analizie i uwzględnieniu niepewności.
1646.		Podstawy zarządzania projektami	28,1 kB
	Podstawy zarządzania projektami. Cykl życia projektu. Na świecie od dawna wiadomo, że zarządzanie projektami to szczególny obszar zarządzania, którego zastosowanie przynosi wymierne rezultaty. Specjaliści w tej dziedzinie są wysoko cenieni, a sama metodologia zarządzania projektami stała się de facto standardem zarządzania w wielu tysiącach przedsiębiorstw i jest w takim czy innym stopniu stosowana w prawie wszystkich dużych korporacjach.
7974.		PODSTAWOWE INFORMACJE O POMIARACH. PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE	39,54 kB
	Definicja pojęć metrologia standaryzacja certyfikacja Metrologia to nauka o pomiarach poświęcona sposobom osiągnięcia wymaganej dokładności i wiarygodności prawidłowego zapisu wyników w celu zapewnienia jednolitości pomiarów. Pomiary techniczne z wykorzystaniem działających przyrządów pomiarowych. Pomiary metrologiczne z wykorzystaniem wzorców i referencyjnych przyrządów pomiarowych. Nie można ich stosować w obszarach objętych wymogiem jednolitości pomiarów.
16064.		Proces zarządzania projektami w Rosji	364,69 kB
	Projekt jest postrzegany jako proces ograniczony w czasie, mający określony początek i koniec, zwykle ograniczony datą (ale może być również ograniczony finansowaniem lub osiągnięciem rezultatów), który jest podejmowany w celu osiągnięcia unikalnych celów i zadań, zazwyczaj w celu uzyskania rezultatu. w korzystnej zmianie lub tworzeniu wartości dodanej.koszt.
16603.		Opracowanie metodologii zarządzania projektami społecznymi	15,16 kB
	9 Opracowanie metodyki zarządzania projektami społecznymi Trafność: W ostatnim czasie wzrosło zainteresowanie problematyką zarządzania projektami społecznymi w różnych sferach życia państwa i społeczeństwa, na co wpływa szereg czynników: - deklaracje władz państwowych i kierownictwa o społecznej orientacji polityki państwa przy jednoczesnym zmniejszaniu obciążeń społecznych i przejściu do rozwiązywania problemów społecznych poprzez realizację...
7268.		Treść zarządzania projektami inwestycyjnymi w organizacji	94,16 kB
	Treść zarządzania projektami inwestycyjnymi w organizacji. Cele główne i zadania stanowią istotę zarządzania projektami inwestycyjnymi. Definicja i główne elementy projektu inwestycyjnego. Podejścia do uzasadnienia projektu inwestycyjnego.
17968.		Tworzenie systemów zarządzania projektami z wykorzystaniem interfejsu WWW	530,22 kB
	Niezbędna jest metodologia identyfikacji i klasyfikacji zadań związanych z organizacją nowych podsystemów i modułów we współczesnym IS, a także wykorzystanie różnych modeli heurystycznych i matematycznych do rozwiązywania takich problemów. W tym celu należy wziąć pod uwagę nie tylko zadania postawione w przeszłości i zadania postawione w tym konkretnym momencie, ale także aspekty systemu, które w przyszłości mogą wymagać modernizacji przetwarzania lub modyfikacji. Przedmiot badań: metody modelowe i...
355.		Proces zarządzania projektami rozwoju sprzętu i oprogramowania	10,09 kB
	Główne cele zarządzania projektami: organizacja procesu zarządzania projektami, planowanie projektu w całym cyklu życia i poszczególnych iteracji; przestrzeganie podstawowych zasad planowania zarządzania personelem pod kątem realizacji prac i monitorowania projektu przy użyciu odpowiednich mierników; skuteczne zarządzanie ryzykiem. Oprócz zarządzania pojedynczym portfelem finansowym, zarządzanie projektami obejmuje wiele różnych procesów: zarządzanie zasobami, kosztami, ryzykami jakościowymi, a także inne procesy powiązane i wszystkie...
354.		Narzędzia do zarządzania projektami związanymi z rozwojem sprzętu i oprogramowania	42,51 kB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatyzuje proces tworzenia i monitorowania raportów o stanie projektu, tworząc dynamiczną witrynę internetową wyświetlającą pulpit nawigacyjny z kluczowymi metrykami projektu. Menedżerom projektów IBM Rtionl ProjectConsole zapewnia obiektywny obraz wyników osiągniętych w całym cyklu życia projektu. IBM Rtionl ProjectConsole zbiera faktyczne dane o stanie rozwoju z platformy IBM Rtionl Suite i produktów innych dostawców, prezentując te wyniki...

Kontrolowane parametry projektu to:

ilości i rodzaje pracy nad projektem;
koszt, wydatki, wydatki projektu;
parametry czasowe, w tym harmonogram, czas trwania i rezerwy na wykonanie prac, etapy, fazy projektu, a także wzajemne powiązania prac;
zasoby niezbędne do realizacji projektu, w tym: zasoby ludzkie lub robocze, zasoby finansowe, zasoby logistyczne, w podziale na materiały budowlane, maszyny, urządzenia, komponenty i części, a także ograniczenia zasobów;
jakość rozwiązań projektowych, wykorzystanych zasobów, komponentów projektu itp.

Projekt i proces jego realizacji stanowią złożony system, w którym sam projekt pełni rolę podsystemu zarządzanego, a podsystemem zarządzającym jest zarządzanie projektami.

Projekt ma wiele właściwości, o których warto pamiętać, ponieważ pomaga to metodycznie poprawnie zorganizować prace nad jego realizacją:

projekt powstaje, istnieje i rozwija się w określonym środowisku, zwanym środowiskiem zewnętrznym;
skład projektu nie pozostaje niezmienny w procesie jego realizacji i rozwoju, mogą w nim pojawiać się nowe elementy (obiekty), a niektóre jego elementy mogą zostać usunięte z jego składu;
projekt, jak każdy system, można podzielić na elementy, przy czym pomiędzy wybranymi elementami należy zdefiniować i zachować pewne powiązania.

Podział całej sfery działania, w której projekt pojawia się i rozwija, na sam „projekt” i „otoczenie zewnętrzne” jest w pewnym stopniu arbitralny. Przyczyny tego są następujące:

Projekt nie jest sztywną, stabilną formacją: wiele jego elementów w procesie realizacji projektu może zmienić swoje położenie, przenosząc się do projektu ze środowiska zewnętrznego i odwrotnie.
Szereg elementów projektu można wykorzystać zarówno w jego obrębie, jak i poza nim. Typowym tego przykładem mogą być specjaliści, którzy jednocześnie pracują zarówno nad realizacją konkretnego projektu, jak i nad rozwiązaniem innych problemów (w szczególności nad realizacją innego projektu).

Należy zwrócić uwagę na strefę przejściową, przez którą odbywa się komunikacja i ruch elementów między nimi, uczestnicząc w ten czy inny sposób w pracach nad jej realizacją.

1.4 Metody zarządzania projektami

Metody zarządzania projektami obejmują takie metody, jak planowanie i zarządzanie siecią, harmonogramowanie, logistyka, planowanie standardowe, planowanie strukturalne, planowanie zasobów, symulacja komputerowa itp.

Metody zarządzania projektami pozwalają na:

określić cele projektu i przeprowadzić jego uzasadnienie; określić strukturę projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania);
określić wymagane wielkości i źródła finansowania;
wybór wykonawców, w szczególności w drodze postępowań przetargowych i konkursowych, przygotowanie i zawarcie umów;
określić harmonogram projektu, sporządzić harmonogram jego realizacji, obliczyć niezbędne zasoby;
obliczyć kosztorys i budżet projektu, zaplanować i uwzględnić ryzyko;
zapewnić kontrolę nad realizacją projektu.

1.5 Zadania i etapy zarządzania projektem

Realizacja projektu powinna umożliwić praktyczne rozwiązanie problemu przejścia do zorientowanej projektowo formy zarządzania projektami.

W ramach projektu (programu) należy rozwiązać następujące zadania:

1 Tworzenie nowych (adaptacja istniejących) konstrukcji. Istnieją następujące schematy rozwiązania tego problemu:

utworzenie wraz z tradycyjnymi, zwykle zorientowanymi funkcjonalnie (produkcja, planowanie, finansowanie, kontrola, księgowość, personel itp.) podziałów przedsiębiorstw, nowych projektowych formacji strukturalnych (projekt A, projekt B itp.). Nowe oddziały mogą działać zarówno w trybie stałym, jak i tymczasowym (projektowym).
tworzenie wyspecjalizowanych firm – profesjonalnych kierowników projektów pełniących dla Klienta funkcje kierownika projektu; w tym przypadku przez klienta rozumie się któregokolwiek z uczestników projektu, „zatrudniającego” konsultanta.

Takie firmy można tworzyć:

„od zera” – z uwzględnieniem realnego otoczenia biznesowego, ustalonego na gruncie marketingu;
na bazie instytutów projektowych (najlepiej pełniących funkcję generalnego projektanta). Jak wiadomo, instytucje tego typu tradycyjnie zajmują się nie tylko badaniami przedinwestycyjnymi oraz pracami projektowymi i geodezyjnymi, ale także nadzorami architektonicznymi, a także uczestniczą w tworzeniu i zabezpieczaniu niestandardowych specyfikacji wyposażenia. Wybierając takie rozwiązanie, wokół tego rdzenia można (na tej czy innej podstawie) uformować pozostałe elementy strukturalne firmy;
na podstawie jednego z oddziałów klienta, na przykład dyrekcji przedsiębiorstwa w budowie lub działu budowy kapitału. Taka decyzja będzie wymagała także włączenia do spółki niezbędnych specjalistów z zewnątrz.

2 Opracowanie działającego mechanizmu. Najważniejszą kwestią dotyczącą mechanizmu funkcjonowania struktur projektowych jest ich status, tj. miara odpowiedzialności za rezultaty swoich działań. Możliwe są następujące opcje schematów określających status nowych struktur zarządzania projektami: „podstawowe”, „zarządzanie zaawansowane”, „pod klucz”. Każdy z tych schematów, jak wiadomo, ma pewien zakres zastosowania i określa, w jakim stopniu klient (inwestor) przekazuje swoje uprawnienia liderowi projektu (menedżerowi projektu).

Jest oczywiste, że na początku klient (inwestor) będzie kierował się schematem „podstawowym”, który jest dla niego mniej ryzykowny i dopiero z czasem zacznie delegować na kierownika projektu uprawnienia do zarządzania w jego imieniu środkami finansowymi i zapewnienia uruchomienie projektu.

3 Szkolenie personelu. Z uwagi na to, że mówimy o stworzeniu nowego systemu szkolenia profesjonalnych kierowników projektów na wszystkich poziomach, należy rozważyć następujące obszary pracy.

Wyższe instytucje edukacyjne. Szereg uczelni, głównie kierunków budowlanych, ekonomicznych i zarządzania, zorganizowało odpowiednie specjalności/specjalizacje, jednak minie kilka lat, zanim przedsiębiorstwa zaczną regularnie przyjmować certyfikowanych młodych specjalistów.

Zaawansowane szkolenie/przekwalifikowanie specjalistów. Wskazane jest organizowanie ukierunkowanego przekwalifikowania certyfikowanych specjalistów w specjalnych ośrodkach szkoleniowych - w renomowanych firmach doradczych lub wyspecjalizowanych szkołach wyższych. Niestety, „pionierskie” doświadczenia niektórych uniwersytetów nie znalazły jeszcze godnego rozwoju. W tym samym okresie należy przygotować niezbędne programy i materiały szkoleniowe.

Ustalono, że efektywność szkolenia, w tym przekwalifikowania praktyków, znacznie wzrasta, jeśli uczniowie od samego początku łączą się w zespoły o określonym podziale ról – jak to ma miejsce w praktyce. Z tego punktu widzenia przedsiębiorstwa i organizacje odniosą korzyść, jeśli będą szkolić swoich pracowników nie indywidualnie, ale w grupach złożonych ze specjalistów z tych służb firmy, którzy będą w przyszłości zarządzać projektami.

Uwzględnienie psychologicznych aspektów obsadzania stanowisk kierowniczych projektami. Konieczne jest zorganizowanie wykwalifikowanej pomocy specjalistom doskonalącym zarządzanie projektami w dostosowaniu się do warunków pracy w zespołach zasadniczo różniących się od przyjętych w systemie dowodzenia-administracji.

4 Regulacje prawne. Obecnie istnieje szereg aktów prawnych i wykonawczych regulujących ogólnie działalność inwestycyjną i gospodarczą. Eksperci dostrzegli potrzebę opracowania dokumentów legislacyjnych i regulacyjnych, które skutecznie regulują:

zamówienia i dostawy;
certyfikacja i licencjonowanie profesjonalnych kierowników projektów;
ochrona środowiska.

5 Finansowanie. Do chwili obecnej otwarta pozostaje kwestia mechanizmu finansowania działalności profesjonalnych kierowników projektów (kierowników projektów). Problem ten jest szczególnie dotkliwy w przypadku projektów finansowanych z budżetu państwa.

W projektach komercyjnych finansowanych ze środków własnych/pożyczonych/pożyczonych klient, ze względu na oczywistą efektywność nowego systemu i uproszczenie funkcji dyrekcji przedsiębiorstwa w budowie i generalnego wykonawcy, może zdecydować się na opłacenie usług kierownika projektu:

część kosztów utrzymania zarządu przedsiębiorstwa w budowie;
część kosztów ogólnych generalnego wykonawcy.

Zawierając umowę w ramach programu „rozszerzonego”, klient może także przekazać część zysku wygenerowanego w wyniku zakończenia fazy budowlanej inwestycji, po kosztach rzeczywistych, w stosunku do szacunkowych kosztów prac, na pokrycie kosztów usługi kierownika projektu.

6 Technologia sterowania. Proces zarządzania projektami musi być odpowiednio zinformatyzowany, wsparty nowoczesnymi technologiami, do czego niezbędne jest:

tworzyć i utrzymywać aktualne bazy danych i banki danych dla wszystkich faz i etapów cyklu życia projektów;
wprowadzić nowoczesne, zautomatyzowane systemy planowania i kontroli oraz środki przetwarzania i przesyłania danych. Należy pamiętać, że stopień skomplikowania (a tym samym cena) zastosowanej technologii informatycznej powinien odpowiadać złożoności i wielkości projektu. Naruszenie tej zasady powoduje, że klient poniesie nieuzasadnione straty, zarówno w przypadku nieuzasadnionej złożoności zastosowanej technologii, jak i wtedy, gdy znaczenie tego bardzo istotnego czynnika zostanie niedocenione.

Najtrudniejszą rzeczą dla współczesnego kierownika projektu nie jest automatyzacja procesu zarządzania (jest to tylko funkcja możliwości zapłaty przez klienta za nowoczesny sprzęt i oprogramowanie), ale powstająca w efekcie „próżnia” informacyjna w sferze inwestycyjnej upadku starego systemu regulacji technicznych i praktycznej niemożliwości stworzenia „samotnie” nowego, adekwatnego do współczesnych warunków systemu informacyjnego dla działań wspierających. W tych warunkach niezwykle istotna jest organizacja procesu gromadzenia doświadczeń, oczywiście w formie maszynowej.

Kontrolowane parametry projektu to: 1. wielkości i rodzaje prac; 2. koszt, wydatki, wydatki projektu; 3. parametry czasowe, w tym terminy, czasy trwania i rezerwy na wykonanie prac i etapów inwestycji oraz powiązania pomiędzy pracami;

4. zasoby wymagane do realizacji projektu, w tym ograniczenia ludzkie lub pracownicze, finansowe, logistyczne i zasoby;

5.jakość rozwiązań projektowych, wykorzystanych zasobów, komponentów projektu itp.

Zadania związane z zarządzaniem projektami to: 1. określenie celu projektu i przeprowadzenie jego uzasadnienia; 2.stworzenie struktury projektu (cele cząstkowe, główne etapy prac do wykonania); 3. określenie wymaganych wolumenów i źródeł finansowania; 4. wybór zespołu wykonawców, przygotowanie i zawarcie umów z wykonawcami zewnętrznymi; 5. ustalenie harmonogramu realizacji projektu; 6. sporządzenie harmonogramu jego realizacji: 7. obliczenie zasobów materialnych niezbędnych do realizacji projektu, zawarcie umów z dostawcami; 8.obliczenie kosztorysu i budżetu projektu:

9.planowanie i rachunkowość ryzyka; 10.zapewnienie kontroli nad postępem projektu.

49. Metodologia planowania i zarządzania siecią. Planowanie strukturalne.

Planowanie sieci to zespół graficznych i obliczeniowych metod miar organizacyjnych zapewniających modelowanie,

Główny cel

Zadanie

Metody planowania sieci:

Deterministyczne metody sieciowe: wykres Gantta, metoda ścieżki krytycznej (CPM)

Probabilistyczne metody sieciowe: Niealternatywne(Metoda badań statystycznych (metoda Monte Carlo), Metoda oceny i rewizji planów (PERT, PERT)) Alternatywny(Technika graficznej oceny i analizy (GERT)).

Planowanie strukturalne polega na podziale projektu na etapy i prace, oszacowaniu ich czasu trwania, ustaleniu kolejności ich realizacji. Wynikiem planowania strukturalnego jest harmonogram prac sieci, który służy optymalizacji projektu pod względem czasu trwania.

50. Metodologia planowania i zarządzania siecią. Planowanie.

analiza i dynamiczna restrukturyzacja planu realizacji złożonych projektów i inwestycji. Cechą charakterystyczną tego typu projektów jest to, że składają się one z szeregu odrębnych, elementarnych prac. Warunkują się wzajemnie w taki sposób, że niektórych zadań nie można rozpocząć, zanim inne nie zostaną ukończone.

Główny cel planowanie i zarządzanie siecią - minimalizacja czasu trwania projektu.

Zadanie planowanie i zarządzanie siecią polega na graficznym, wizualnym i systematycznym wyświetlaniu oraz optymalizacji sekwencji i współzależności pracy, działań lub działań, które zapewniają terminowe i systematyczne osiąganie ostatecznych celów.

Harmonogramowanie polega na ustaleniu harmonogramu pracy i rozdzieleniu zasobów pracy (wykonawców) pomiędzy prace. Wynikiem planowania jest wykres Gantta, który graficznie przedstawia okresy pracy na osi czasu. Na tym etapie można przeprowadzić optymalizację zasobów i budżetu projektu.

51. Metodologia planowania i zarządzania siecią. Kierownictwo operacyjne.

Główny cel planowanie i zarządzanie siecią - minimalizacja czasu trwania projektu.

Zarządzanie operacyjne polega na regularnym porównywaniu rzeczywistego harmonogramu pracy z planowanym. Większe odchylenia skutkują decyzjami o zmianie pierwotnego planu konstrukcyjnego lub harmonogramu.

Oprogramowanie do zarządzania projektami.

Obecnie na rynku dostępnych jest kilka systemów zarządzania projektami.

1.Microsoft Office Project to kompleksowe rozwiązanie firmy Microsoft do zarządzania projektami korporacyjnymi, które pozwala zarządzać projektami o dowolnej złożoności.

2.Open Plan (opracowany przez WelcomSoftwareTechnology, obecnie Deltek) zapewnia zarządzanie wieloma projektami na pełną skalę, planowanie ścieżki krytycznej i optymalizację wykorzystania zasobów w całym przedsiębiorstwie.

3.Rillsoft Project przeznaczony jest do obliczania optymalnego harmonogramu pracy, kontroli, analizy i zarządzania projektami.

4.Merlin to wiodące profesjonalne oprogramowanie do zarządzania projektami dla systemu Mac OS X.

5. Za pomocą OmniPlan możesz planować zadania, tworzyć wykresy Gantta, śledzić postęp projektu, generować raporty i wiele więcej.

Sztuczna inteligencja. Podstawowe koncepcje.

Termin intelekt oznacza umysł, rozum, rozum; zdolności myślenia człowieka. Odpowiednio sztuczna inteligencja- Sztuczną inteligencję zwykle interpretuje się jako właściwość systemów automatycznych polegającą na przejmowaniu określonych funkcji ludzkiej inteligencji, np. wybieraniu i podejmowaniu optymalnych decyzji w oparciu o wcześniej zdobyte doświadczenie i racjonalną analizę wpływów zewnętrznych.

Wyniki badań sztucznej inteligencji wykorzystywane są m.in inteligentne systemy(IS) – systemy techniczne lub programowe zdolne do rozwiązywania problemów uznawanych za twórcze, należące do określonej dziedziny tematycznej, o których wiedza jest przechowywana w pamięci inteligentnego systemu. Systemy sztucznej inteligencji składają się z trzech głównych bloków: bazy wiedzy, solwera i inteligentnego interfejsu.

Rozwiązujący- system, który dzięki wbudowanej w niego ogólnej strategii znajdowania rozwiązania (na przykład poprzez wnioskowanie logiczne) potrafi znajdować rozwiązania problemów.

Inteligentny interfejs- interfejs zawierający narzędzia umożliwiające komunikację z komputerem bez używania specjalnych programów do wprowadzania danych.

Generalnie systemy sztucznej inteligencji skupiają się na rozwiązywaniu dużej i bardzo ważnej klasy problemów.

W badaniach nad sztuczną inteligencją można wyróżnić dwa główne kierunki:

1. Oprogramowanie pragmatyczne - zajmuje się tworzeniem programów, za pomocą których można rozwiązać problemy, których rozwiązanie wcześniej uważano za wyłączną prerogatywę człowieka.

2. Bioniczna - zajmuje się problematyką sztucznego odtwarzania tych struktur i procesów, które są charakterystyczne dla żywego mózgu człowieka i które leżą u podstaw procesu rozwiązywania problemów człowieka.

Obecnie za tradycyjne uważa się rozważanie kierunku programowo pragmatycznego, w którym nie stawia się pytania o adekwatność stosowanych struktur i metod do tych, których ludzie używają w podobnych przypadkach, a jedynie bierze się pod uwagę ostateczny wynik rozwiązania problemu.