Фактори, влияещи върху маркетинговата стратегия на автотранспортното предприятие. Резюме: Стратегическо управление в автотранспортно предприятие

Напоследък има криза в сферата на малките и средни автотранспортни предприятия. От една страна, това се дължи на факта, че тази индустрия е много скъпа. Но, от друга страна, ако анализираме неуспешни проекти, там няма да намерим никаква маркетингова разработка. Но ясният фокус върху търсенето е ключът към успешен и печеливш бизнес.

„Губещ проект в транспорта“ - чувам тази фраза в професионална среда, особено през последните 4-5 години, много често. Подобно на други инфраструктурни отрасли на националната икономика, автомобилният бизнес е обект на множество пазарни, маркетингови и икономически рискове. Те са свързани със състоянието на повечето от основните икономически „артерии“ на страната: добивна промишленост, индустрия, строителство, военно-промишлен комплекс и търговия.

Динамиката на съвременната икономическа среда ни принуждава да анализираме маркетинговия компонент на автотранспортния бизнес по съвсем нов и много по-задълбочен начин. В противен случай просто не можете да оцелеете в днешната ожесточена конкуренция.

Планирай или си отиде

Основната причина за провала на много предприемачески проекти в областта на автомобилния транспорт според мен е недостатъчното внимание, което организаторите на този бизнес трябва да обърнат на позицията на компанията на пазара, нейната целева ориентация и маркетингова стратегия за развитие. Този факт може да изглежда очевиден и дори странен за представители на други индустрии, където технологиите за маркетинг и продажби са напреднали значително в развитието си.

Съгласете се, че например никой не би си помислил да отвори спа салон в затънтено село или евтино заведение до скъп петзвезден хотел. Тези проекти са много вероятно да се провалят, тъй като те просто няма да имат клиенти.

Въпреки това, когато се изготвя бизнес план за автомобилно транспортно предприятие в Русия, очевидният набор от маркетингови и търговски рискове често не се оценява правилно в самото начало на пътуването. И в резултат на това с развитието на проектите се откриват очевидно нерентабилни подразделения или предприятия с нецелеви транспортни активи.

По този начин маркетинговото позициониране и стратегия за растеж на една транспортна компания трябва да бъдат крайъгълните камъни на успешния бизнес план. Разработването на концепцията за ефективно и рентабилно модерно автотранспортно предприятие се основава на принципа на договорния подход.

В този случай е важно да се съсредоточите върху нуждите възможно най-точно. Принципът трябва да се прилага – закупуване на търговски превозни средства само според заявките на клиента, като се вземат предвид възможно най-точно плановете и перспективите за развитие на бизнеса на целевата група потребители.

На вашите белези

Когато разработвате план за проект, трябва да отговорите на следните въпроси.

1. На какъв пазар планирате да работите?

2. Кои са вашите клиенти и какви са техните нужди?

3. Кои са вашите конкуренти и какви са техните възможности?

4. Каква е уникалността и основните конкурентни предимства на вашата оферта?

5. Каква е вашата стратегия за развитие: в началото, на етапа на развитие, на етапа на бизнес зрялост?

6. Какви са маркетинговите рискове на проекта?

Като се занимаваме с разработването и изпълнението на много проекти за автомобилен транспорт, ние разработихме за себе си корпоративен модел, който отчита маркетинговия компонент на първия етап от работата и след това преминава през всички етапи на проекта в „пунктирана линия“ .

По този начин блокът от отговори на въпроси в маркетинговия компонент ви позволява правилно да изградите целия бизнес план. Бизнес планът на автомобилен транспортен проект включва следните тематични блокове от въпроси:

• маркетинг;
• инвестиции и финансов бизнес модел;
• организационно-правен бизнес модел;
• персонал и персонал;
• подвижен състав, структура на автопарка;
• бизнес процеси;
• стандарти за качество и работа по рекламации;
• KPI и отчетна система за оценка на ефективността на предприятието.

Ако при разработването на план за развитие на пътен транспортен проект бяха приложени повечето от препоръките за извършване на обективна маркетингова оценка, бизнес рисковете са значително намалени. Но използването на ефективни технологии и планиране в началото на проекта не означава успешни дейности в дългосрочен или дори в средносрочен план.

Маркетингова стратегия

Стартирането на предприятие (включително подробно проучване) и следващите етапи на развитие на проекта отнемат 2–4 години в автомобилния транспорт. Освен това е изключително важно да се наблюдават маркетинговите перспективи и рискове, докато продължава да се прилага. Правим го всяко тримесечие.

Полугодишните и годишните отчети са отправна точка за вземане на решения за допълване или промяна на стратегията за развитие на бизнеса. Предложенията, разработени въз основа на такъв мониторинг, могат да окажат значително влияние върху вземането на решения в областта на търговията, финансовите и икономическите дейности, персонала и бизнес процесите.

За съжаление, в рамките на тази статия не е възможно да се анализират всички аспекти на разработването на ефективна маркетингова стратегия за автомобилно транспортно предприятие. Ще засегнем един тактически въпрос, който възниква пред транспортната организация именно с развитието на логистичния проект. Свързва се с избора и анализа на ефективността на транспортните направления.

Проблемът, който трябва да бъде решен на теория, е доста прост. Необходимо е да се оцени действителната маргиналност на всяко транспортно направление и да се изберат оптималните. На практика проблемът с управленския избор на мениджъра на модерно автотранспортно предприятие (АТП) изглежда като процес на формиране и развитие на портфолио от поръчки, което трябва да бъде изградено въз основа на анализ на следните групи фактори: :

• география на транспорта;
• икономически и маркетингов потенциал на географските райони;
• видове клиентски договори и потенциални обеми на трафик;
• характер, интензивност и ритъм на транспортиране;
• пълнота и качество на предоставяне на транспортни услуги на клиентите;
• възможност за предоставяне на свързани и допълнителни логистични услуги.

Нека разгледаме подробно тези фактори.

География и обеми на транспорта

Разстоянията се изчисляват подробно за всеки маршрут, като се вземат предвид метеорологичните условия и други особености на региона. В някои случаи те могат да окажат сериозно влияние върху ритъма на транспортиране и в крайна сметка върху финансовите резултати.

След това маршрутите трябва да бъдат групирани в блокове по географски принцип: за международен транспорт групирането се извършва по държава или регион, за Русия и съседните страни - по град и регион.

По този начин се формира потенциална транспортна матрица, която може да бъде доста сложна, тъй като за да се получи ефективен и точен модел, тя трябва да бъде изградена, като се вземат предвид както предните, така и обратните маршрути.

В рамките на групата фактори „икономически и маркетингов потенциал на географските райони” се анализира икономиката в избрани географски райони. Потенциалният капацитет на транспортния пазар на всеки регион или държава се оценява по отношение на товаропотоците и наличието на основните пазарни агенти. Разгледани са статистически данни за движението на стоки в избрани направления. Често правилният подход е дори да се анализират отделни отрасли и списъци с конкретни потенциални клиенти в региона.

Има различни подходи към въпроса за видовете клиентски договори и потенциалните обеми на транспорт. Всичко зависи от стратегията за развитие на транспортното предприятие.

Основният принцип може да бъде договорният подход. Това се дължи на факта, че съвременната логистика се основава на взаимни задължения на клиента и доставчика на транспортни услуги по договора. Така има:

• еднократни договори за превоз;
• рамкови договори без задължения и гаранции за обем;
• договори с гарантирани обеми;
• договори с частични или конкретни гаранции, които възникват при определени сезонни или обстоятелства, декларирани от страните по договора.

Използвайки подхода на договора, е лесно да се изгради „фуния“ от поръчки по тип договор. По този начин в портфолиото от поръчки се появява допълнителна прогноза, в допълнение към географското местоположение и икономическите показатели, по транспортни посоки.

Общите договори ви позволяват да планирате обеми на транспорт дори в дългосрочен план; рамковите и еднократните договори се използват за изграждане на сценарни планове. Съотношението на дяловете по вид договор и планираните обеми на превози формират стратегията на ATP.

...общите договори ви позволяват да планирате обеми на транспорт дори в дългосрочен план...

Ритъм на транспортиране и качество на услугите

Организацията на транспорта, неговата интензивност и ритъм за определен период от време - ден, седмица, месец или тримесечие обикновено се анализира по единици на автопарка, по вид превозно средство. Самата схема на организиране на транспортната дейност може значително да повлияе на нейните резултати.

Ето защо при разработването на маркетингов блок е изключително важно правилно да се предвидят тези показатели. Те трябва да бъдат съпоставени с физическите възможности на оборудването и персонала, като се вземат предвид ограниченията, наложени от действащите законови изисквания за режимите на движение, работа и почивка на водачите.

Профилът, качеството и съдържанието на една транспортна услуга са основните фактори за успешен маркетинг на една транспортна фирма. Услугата трябва да отговаря в максимална степен на търсенето, нуждите и очакванията на потенциалните клиенти.

...профилът, качеството и съдържанието на една транспортна услуга са основните фактори за успешен маркетинг на една транспортна фирма...

Разходите и оперативната тежест върху транспортното предприятие са изключително високи. А нормата на печалба в бизнеса, с изключение на специализираните проекти, рядко надхвърля средната за индустрията. Следователно, когато разработвате пакет от услуги, е необходимо да се ръководите от принципите на разумна достатъчност. В противен случай всяка малка промяна в съдържанието на услугата може сериозно да повлияе на крайните резултати.

Съвременните тенденции в развитието на логистиката диктуват нови изисквания. Транспортната компания все повече се превръща в доставчик на допълнителни митнически, брокерски, посреднически и други търговски услуги, които са пряко или косвено свързани с превоза на стоки. Това се дължи главно на промените в транспортните стандарти и съответно на нуждите на клиента. Например при международните превози с услугата предварително деклариране на стоките при преминаване на границата услугата все по-често се извършва не от брокера, а от самия превозвач.

От друга страна, появата на допълнителни услуги в портфолиото на транспортните компании често е свързана с обособяването на техния бизнес и все по-честото желание на клиентите да закупят услугата „до ключ“. В този случай допълнителната услуга може дори да надхвърли традиционното разбиране за логистика.

Сервизен пакет

Задали сме алгоритъм за разработване на маркетингов блок при стартиране или развитие на транспортен проект. Целта беше да се опише практическата последователност на оценката и да се съсредоточи вниманието върху тези фундаментално важни и специфични въпроси, които ще помогнат да се избегнат сериозни грешки, рискове и отрицателни финансови резултати за компанията още на етапа на разработване на маркетингов план за ATP.

Използването на всякакви ефективни съвременни инструменти в комбинация с изложените принципи, специфики и идеи ще ви помогне да разработите наистина подходящ бизнес план. Тя ще се основава на подробно проучване на маркетинговия блок и информация за вашите целеви клиенти и пазари.

Ръководителите на много транспортни компании погрешно смятат, че основното нещо в този бизнес е да се предостави на клиента максимален набор от всички възможни услуги на отворен и конкурентен транспортен пазар. Нашият основен принцип е детайлен пакет от услуги, който е изготвен в пълно съответствие с очакванията и нуждите на целевата група клиенти.

Ние наричаме този подход концепция за добавена стойност (добавена стойност на услугата за клиента). В края на краищата, точно този ясен фокус върху търсенето е ключът към успешния и печеливш транспортен бизнес. Тя ви позволява да предоставите на клиента пълна услуга, с пълен набор от корпоративни предимства, които конкурентите нямат, със строг контрол на оперативните и режийните разходи.

РАЗВИТИЕ НА АВТОТРАНСПОРТНО ПРЕДПРИЯТИЕ

Необходимостта от непрекъснато и целенасочено развитие на АТФ се определя от факта, че рентабилните трансформации на АТФ са предпоставка за удължаване на жизнения му цикъл.

Всеки ATP преминава през определени етапи на промяна. Понякога причината за тези промени се определя от външната среда. По този начин масовото разпределение на местните ATP през 90-те години. ХХ век настъпили във връзка с общата икономическа ситуация в страната. В други случаи мениджърите на предприятията сами стигат до идеята за необходимостта от иновации, например те признават необходимостта от закупуване на автомобили, които биха им позволили да овладеят международния транспорт, и/или необходимостта от разширяване на маркетинговата функция в определена ситуация на пазара на транспортни услуги. Промените, ако са комбинирани по област на изпълнение, могат да засягат:

Оборудване, използвано в транспортните операции и технологии за производство на транспортни услуги. Такива промени засягат методите за организиране на транспорта и техническото въздействие върху подвижния състав, засягат състава и структурата на автомобилния парк и други дълготрайни активи и т.н. Промените включват и актуализиране на знанията и уменията на работниците, съответстващи на техническите и технологични иновации ;

Списък и структура на транспортните и други услуги, предоставяни от АТП. Това може да бъде както промяна в качествените параметри на вече усвоени транспортни услуги, така и предоставяне на нови услуги за дадена транспортна услуга или навлизането й в нов пазарен сегмент и др.;

Структури на организацията на управлението на АТП. Промените тук засягат не само размера на АТП или вида на неговата организационна структура, но и системата за възнаграждение на служителите, организацията на трудовите отношения, системата за контрол и информация, методите на финансово отчитане и планиране и др.;

Корпоративна култура. Тук става дума за промени в нагласите, очакванията, поведението на служителите, промени в нормите и правилата, приети в ATP и др.;

Други промени.

Обосновка и избор на стратегия за развитие на АТП.Промените, извършени в ATP, трябва да съответстват на стратегията на ATP (виж фиг. 3.5), чието развитие е отговорност на служителите на най-високите нива на управление. В настоящите икономически условия обосноваването на стратегията за развитие на ATP е една от водещите задачи за управление на нейната производствена и финансова дейност.

Трябва да се има предвид, че често стратегията за развитие на ATP се определя без помощта на съвременни методи, в резултат на което стратегията се заменя с дългосрочен план за развитие на ATP. Такава подмяна е неоправдана, тъй като дългосрочното планиране във връзка с бързата динамика на външната среда сега често е несъстоятелно.

Стратегията за развитие на ATP включва използването на такава форма на управлявано развитие като иновация. Тези промени, които настъпват в ATP против волята на мениджърите, не принадлежат към иновациите. Обикновеното повишаване на качеството или количеството според всяка специфична характеристика (например увеличаване на броя на машинистите, актуализиране на същия тип подвижен състав и т.н.) също не се счита за иновация. Иновацияможе да се нарече тази целенасочена промяна, която въвежда нови относително стабилни елементи в ATP. Това е знак за преминаването на АТФ като система от едно състояние в друго (по-стабилно).

Обосновката на стратегията за развитие се извършва въз основа на анализ на външната среда на ATP и вътрешните фактори за ефективността на нейната дейност, като се вземат предвид техните взаимовръзки и синергичния ефект, причинен от тези взаимовръзки.

В този учебник не разглеждаме подробно съдържанието и методите на анализ, предшестващи разработването на стратегия, тъй като те са предмет на разглеждане на учебната дисциплина „Стратегическо планиране“. Литературата по тези въпроси е представена доста широко. Освен това в гл. 7 дава общо описание на организацията на аналитичната работа в предприятието. Без да се спираме на процедурата за анализ, ние все пак подчертаваме, че правилният избор на стратегия за развитие на ATP до голяма степен зависи от качеството на цялостната му диагностика.

Стратегията за развитие на предприятието трябва да отразява не само фокуса върху решаването на основните му проблеми, но и реалните възможности на ATP (финансови, организационни, персонал), както и да вземе предвид най-вероятните промени във външната и вътрешната среда. Характерните черти на стратегията са нейната непрекъснатост и трансформация, което обуславя необходимостта от постоянно управление на развитието на АТП.

В допълнение към общата стратегия за развитие на ATP, голям ATP може също да разработи:

бизнес стратегия,насочени към осигуряване на ефективни стратегии за развитие на определени видове дейности, напр

Мерки: контейнерен транспорт; експедиционна дейност; международен транспорт и др.;

оперативна стратегия,инсталирани за основни структурни звена, например за географски отделен клон на ATP;

функционална стратегия,формирани за всяка функционална област на определена област на дейност на ATP. И така, това може да бъде логистична стратегия, разработена от ATP, финансова стратегия, маркетингова стратегия, стратегия за персонала, стратегия за информационна и аналитична подкрепа за управление на предприятието и т.н.

Развитието на ATP в съответствие с избраната от него стратегия може да се случи във формата организационен редизайн,което се постига чрез следните взаимосвързани действия:

Определяне на перспективите и целите за развитие на АТП, разработване на индикатори за постигане на тези цели и обща програма от необходими действия за трансформиране на АТП;

преструктуриране(структурна реформа) - провеждане на комплекс от мерки за цялостно преструктуриране на ATP в съответствие със стратегията за неговото развитие. Това е верига от взаимосвързани организационни иновации, предназначени да позволят на предприятието да придобие способността да реагира адекватно на динамичните промени във външната среда и да постигне текуща и дългосрочна конкурентоспособност;

Създаване на ясни процедури за подобряване на комуникацията на ATP с външната среда, което позволява да се повиши адаптивността на ATP чрез вътрешноорганизационно преструктуриране;

Осигуряване на служителите на ATP с нови знания, нови умения и задачи, формиране на положителна представа на работниците за очакваните ползи в резултат на преструктурирането и системите за заплащане на труда.

Преструктурирането на ATP може да се счита за високоефективен лост за повишаване на конкурентоспособността на ATP, тъй като включва подобряване на структурата и функциите на управление; технически и технологични трансформации; промяна във финансовата и икономическа политика на ATP. Изпълнението на програмата за преструктуриране на ATP е пряко свързано с нейната иновативност - способността за усвояване на иновации в техническите, технологичните, управленските и други области на финансово-икономическата дейност на ATP. Обикновено преструктурирането включва преструктуриране на активите на ATP.

Определяне на приоритета на задачите за преструктуриране и реда на тяхното решаване.Въпреки факта, че преструктурирането трябва да бъде всеобхватно, по време на неговия ход е необходимо да се установи приоритетът на задачите, които трябва да бъдат решени, и да се определи редът за изпълнение на проектите. Такава оценка може да се извърши въз основа на анализ на целите на развитието

ATP, идентифициран в резултат на неговата диагностика. Такива задачи могат да включват актуализиране на подвижния състав; използване на подизпълнителски отношения; преминаване към друг тип организационна структура; сливане с друга транспортна фирма; използване на прогресивни методи за организиране на транспорта; разработване от предприятието на производство на други услуги (други продукти); внедряване на система за управление на качеството на транспорта или обща система за управление на качеството; децентрализация на управлението и формиране на центрове за отговорност; промяна на логистичната схема; оптимизиране на административното натоварване; въвеждане на адекватни информационни технологии; въвеждане на стандарти за поведение на работещите в ATP и др.

След съставянето на общ списък от задачи за преструктуриране, този списък трябва да бъде рационализиран - за да се премахне дублирането на задачи, тяхното взаимно включване, както и да се изравни мащабът на задачите. Проблемните формулировки, които не отговарят на тези изисквания, трябва да бъдат изключени от техния общ списък. По този начин се постига съпоставимост, взаимосвързаност и в същото време известна автономност на задачите.

Актуализираният списък от задачи за преструктуриране трябва да бъде предмет на експертна оценка, в резултат на която се установява рангът (значимостта) на всяка задача и се избират задачите, които са най-актуални за ATP в дадения момент на нейното съществуване. Задачите, които не изискват незабавно разрешаване, могат или да бъдат изключени от списъка, или поставени в следващия списък със задачи по приоритет.

След това най-належащите задачи за преструктуриране се оценяват от гледна точка на вероятността за успешното им решаване. Тук се вземат предвид както финансовите възможности на ATP, така и степента на неговата компетентност за решаване на отделни проблеми, т.е. доколко е възможно да се преодолее влиянието на външни фактори в процеса на решаване на проблеми. На този етап отново се избират задачи, т.е. списъкът им отново намалява.

Тези задачи, които са успешно формулирани и в същото време оценени като особено подходящи и могат да бъдат решени главно от самата ATU, се разглеждат допълнително от гледна точка на стратегията на ATU: става ясно как решението на тези проблеми съответства на към стратегическите цели. Програмата за преструктуриране включва онези задачи, които отговарят на това изискване.

Такъв многоетапен подбор на задачи позволява да се гарантира ефективността на мерките, предвидени от програмата за преструктуриране на ATP, и да се избегне разпръскването на силите и ресурсите на предприятието.

Преструктурирането (реформиране на структурата) може да включва всякакви промени в набора от услуги, произвеждани от ATP: промяна в структурата на неговия капитал; бизнес образование

Не-единици; процедури за сливане на предприятия и др. Следователно преструктурирането е не само икономическа, организационна и управленска категория, но и правна.

Най-често преструктурирането включва четири основни етапа:

1) диагностика на финансовото състояние на транспортните услуги, анализ на неговото техническо и икономическо състояние, оценка на силните и слабите страни, маркетингови проучвания на пазара на транспортни услуги, класиране на проблемите, идентифициране на основните задачи на преструктурирането;

2) изясняване на стратегията за развитие на предприятието, като се вземат предвид резултатите от диагностиката и се идентифицират отделни стратегически подцели. Формиране на организационна концепция за развитие на АТП;

3) проектиране на промени в състава и организационната структура на управлението и в състава и структурата на ръководния персонал на ATP. Ако се очакват радикални промени (реорганизация на предприятието), тогава е необходимо да се разработи подробен проект за тези промени, който включва решаване на въпроси за подбор на персонал, правна поддръжка, инженерна и информационна подкрепа за дейността на нови структурни звена, вътрешно ценообразуване , финансов контрол и др.;

4) разработване и прилагане на програма от мерки за преструктуриране на предприятието в съответствие със заключенията, приети през първите два етапа. В програмата са посочени не само конкретните дейности, но и сроковете за тяхното изпълнение, отговорните изпълнители, както и необходимите финансови средства.

Преодоляване на социално-психологическите проблеми на реформирането на АТП.Струва си да се подчертае група социални фактори в развитието на АТФ. Особеното внимание към социалните фактори се обяснява със следното.

Необходимостта от намиране на общи решения на икономически и социални проблеми, които възникват в процеса на човешката трудова дейност в рамките на определена АТП, се определя от факта, че икономическите явления на АТП трябва да бъдат анализирани и проектирани, като се вземат предвид интересите на двете работници и ATP, а не само във връзка с крайните резултати от производствената финансова дейност на ATP.

При проектирането на решения, насочени към развитие на ATP, те най-често изхождат от предпоставката, че всички служители безусловно споделят тази цел и подчиняват другите си интереси на нея.

Има обаче фактори, които допълват, изясняват, ограничават или дори заместват целта за развитие на ATP за конкретен служител (група служители).Някои от тези фактори са изброени по-долу.

1. В стремежа си да поддържат добри отношения и да не обиждат служителите, служителите могат да откажат да се придържат стриктно към тези процедури, които гарантират развитието на ATP. По този начин мениджърът на транспорта може умишлено да отслаби контрола върху дейностите на шофьорите, въз основа на желанието да не влиза в конфликт с тях и да даде възможност да възлага обеми на работа, да работи „отстрани“ и т.н.

2. Някои изпълнители могат да се въздържат от предложения и действия, насочени към развитие на ATP, тъй като в противен случай това ще наруши реда, установен и насърчаван от лидера. Това се отнася например за широко разпространената практика за включване на шофьори в ремонт и поддръжка, което е икономически нерационално, но, за съжаление, традиционно решение за много ATP.

3. Желанието на служителите да избегнат риска може да доведе до отказ от прилагане на определени методи за развитие, дори ако тези методи са достатъчно тествани и са се доказали в практиката на други предприятия. В автомобилния транспорт това желание е особено характерно за малките предприятия, които предпочитат да избягват риска.

4. Интересите на работниците могат да бъдат насочени предимно към техните заплати и този интерес често е по-силен от интереса към печалбата на ATP, доходите на неговите собственици и т.н.

5. Възможно е интересът към развитието на ATP да избледнее на заден план поради желанието на определена група лидери (мениджъри) да запазят контрола в свои ръце. По-специално, борбата за власт, желанието за подобряване на статуса и т.н. може да доведе до приемане на решения, които противоречат на целите за развитие на ATP.

6. Такива привидно неочаквани фактори като желанието на мениджъра да извършва благотворителни дейности или желанието да бъде в хармония със собствената си съвест, както и желанието на служителите за специални умения, самоценна демонстрация на техните професионални способности и др. Тези фактори е вероятно да са в конфликт с индивидуалните решения.

7. Дори и да има съзнателно желание на служителите да развиват ATP, тази цел все още може да не бъде напълно постигната поради недостатъчното ниво на тяхната професионална компетентност, която може да не се осъзнава от служителите или не се осъзнава напълно от тях.

Така че може да се отбележи, че всеки от проблемите на преструктурирането на ATP е свързан с вземането на доста сложни решения, с преодоляването не само на информационната несигурност, но

И традиционното подценяване на социално-психологическите проблеми на реформата. Ако обаче тези проблеми бъдат пренебрегнати по време на трансформацията, тогава структурната реформа (преструктуриране) на ATP няма да постигне целта и предприятието няма да премине в качествено ново, високоефективно състояние.

Общият икономически ефект от преструктурирането се състои от четири компонента: ефект от гледна точка на собственика (управителя) на предприятието, от гледна точка на кредиторите, от гледна точка на бюджета и социален ефект.

По правило развитието на едно предприятие изисква инвестиране на средства и тук на преден план излиза проблемът за инвестирането на предприятието, представен накратко в следващия подраздел и разгледан по-подробно в гл. 14.

Разработване на маркетингов микс за услуги. Ценова политика на предприятието. Политика за насърчаване на услугата. Актуалността на маркетинга на услугите в момента се дължи на факта, че въпреки решаващата роля на услугите в съвременната икономика, маркетингът на услугите все още е слабо развит.

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Цялата индустрия

СФЕРА НА КОНКУРЕНЦИЯ

Един пазарен сегмент

1. Лидерство чрез спестяване на разходи. Предприятията, които решат да използват тази стратегия, насочват всичките си действия към намаляване на разходите по всякакъв възможен начин.

Предпоставки: голям пазарен дял, наличие на конкурентни предимства (достъп до евтини суровини, ниски разходи за доставка и продажба на стоки и т.н.), строг контрол на разходите, възможност за спестяване на разходи за проучване, реклама и обслужване.

2. Стратегия на диференциация. Предприятията, които решат да използват тази стратегия, съсредоточават всичките си усилия върху създаването на продукт, който осигурява по-големи ползи за потребителите от продуктите на конкурентите. Разходите обаче не са приоритетен въпрос.

Предпоставки: особен престиж на предприятието; висок потенциал за НИРД; перфектен дизайн; производство и използване на най-висококачествени материали; възможно е пълно отчитане на изискванията на потребителите;

3. Стратегия за концентрация върху сегмента. Предприятията, които решат да използват тази стратегия, насочват всичките си действия към определен пазарен сегмент. В същото време едно предприятие може да се стреми към лидерство чрез спестяване на разходи или продуктова диференциация, или комбинация от едното или другото.

Предпоставки: компанията трябва да задоволява изискванията на клиентите по-ефективно от конкурентите.

1.1.2 Продуктово-пазарен модел

За условията на растящ пазар те използват подхода, предложен от Игор Ансоф. Същността на подхода се илюстрира с матрица, чийто общ вид е показан на фиг. 2.

Фиг.2. Матрица "Продукт - Пазар"

съществуващи нови

на разположение

ПРОДУКТИ

Всяко от 4-те полета на матрицата представлява конкретна стратегия и нейните елементи.

Поле 1 показва фокуса на стратегията на организацията върху съществуващите продукти и пазари. Целта на тази стратегия е стабилизиране или разширяване на пазара. Тази стратегия се използва от организации в развиващи се или ненаситени пазари. Възможните начини за постигане на целите са увеличаване на потреблението (чрез понижаване на цените, влошаване на качеството на продукта) и привличане на купувачи на конкурентни продукти (чрез реклама, понижаване на цените).

Такива стратегии се наричат ​​„намаляване на разходите“ или „обработка на пазара“ и включват увеличени маркетингови усилия.

Поле 2 включва стратегии, насочени към развитие на пазара. Те предвиждат навлизане на нови пазари с вече произведени стоки. Възможни начини могат да бъдат: продажби на нови регионални, национални или международни пазари; нови области на използване на стар продукт, въвеждане в нови пазарни сегменти.

Поле 3 включва стратегии, насочени към разработване на нови продукти (иновации), които ще се продават на стари пазари. Тези стратегии се използват от организации със силни дизайнерски функции.

Поле 4 представлява диверсификационни стратегии, което означава промяна на посоките и областите на дейност, т.е. включване в производствената програма на продукти, които не са пряко подобни на произвежданите продукти. Причините, които мотивират предприятията да пускат нови продукти и да навлизат на нови пазари с тях, могат да бъдат: желанието да напуснат стагниращите пазари на индустрията и да проникнат в индустрии с високи маржове на печалба, намаляване на риска („не всички яйца в една кошница“), както и като финансови облаги.

1.1.3 Пазарен дял - модел на растеж на пазара

Този подход е разработен от американската консултантска фирма Boston Consulting Group и се основава на концепцията за жизнения цикъл на продукта (виж фиг. 3). Матрицата се формира от характеристики - пазарен дял (използва се индикатор: пазарният дял на предприятието спрямо най-силния конкурент) и пазарен растеж.

Индикаторът за пазарен дял е избран, тъй като изследванията показват, че той има най-голямо влияние върху рентабилността. Всяко поле на матрицата отразява четирите основни вида конкурентна стратегия. Те получиха имена: „въпросителен знак“, „звезди“, „дойни крави“, „куци патици“.

Фиг.3. Матрица "пазарен дял - пазарен растеж"

ПАЗАРЕН ДЯЛ

РАСТЕЖ НА ПАЗАРА

1. “Въпросителни знаци” - това поле включва продукти, които са в началната фаза на жизнения цикъл. Те имат нисък пазарен дял, но обещават голям растеж на търсенето. Следователно стратегиите се основават на привличане на инвестиции с цел постигане на високи печалби в бъдеще, тъй като се създават конкурентни предимства. Основната грижа на ръководството е да оцени възможността за постигане на пазарна експанзия, като вземе предвид наличните ресурси.

2. “Звезди” - това поле включва продукти, които са във фаза на растеж от жизнения цикъл. "Звездите" носят определена печалба, но също така изискват значителни разходи за укрепване на позицията си на пазара. Когато растежът на търсенето се забави или стагнира, „звездите“ се преместват в 3-то поле.

3. "Дойни крави" - това поле включва продукти, които са достигнали етап на зрялост. Техният висок пазарен дял е следствие от техните предимства за спестяване на разходи. Печалбата, генерирана от тези продукти, е значителна и може да се използва за финансиране на други SEB.

4. "Куци патици" - това поле включва продукти, свързани с фазите на насищане и спад. Те нямат голям пазарен дял или високи темпове на растеж. Докато са печеливши, те трябва да се запазят в продуктовото портфолио.

Ако има опасност тези продукти да носят загуба, те трябва да бъдат изключени от продуктовото портфолио на компанията.

1.1.4 Модел "пазарна привлекателност - конкурентни предимства"

Този модел е разработен от специалисти на консултантската фирма McKinsey и представлява развитие на описания по-горе модел. Характеристиките на модела са привлекателността на пазара и предимствата на предприятието в конкуренцията.

Моделът има формата на двукоординатна матрица, показана на фиг. 4.

Фигура 4. Модел на пазарна привлекателност - конкурентни предимства

ОТНОСИТЕЛНИ ПРЕДИМСТВА

малък среден голям

Позициите на предприятието се отразяват в матрицата с кръг, чиято площ съответства на една или друга стойност на SEB.

Матрицата съдържа 9 полета. Горното дясно поле е стратегия за инвестиции и растеж, долното дясно поле е стратегия за извличане на максимална полза, горното ляво поле е стратегия за укрепване на позиции чрез създаване на конкурентни предимства, долното ляво поле е стратегия за напускане даден пазар или стратегия за изчакване конкурентите да напуснат първи, след което ще бъде възможно завземането на по-голям пазарен дял. За SEB в средата решенията се вземат в зависимост от естеството на ситуацията.

1.2 Стратегическо управление на промените

Стратегическата промяна представлява набор от сили на околната среда, които възникват в резултат на взаимодействието на по-сложни причини и влияят на организацията отвън.

В много случаи изпълнението на стратегията се разглежда като стъпка, която следва логично от формулирането на стратегията. Въпреки това, за тези, които се борят с предизвикателствата на управлението на стратегически промени, идентифицирането им с подредена и рационална последователност на формулиране/изпълнение изглежда трудно. Управлението на стратегическата промяна обикновено е объркано, сложно и стресиращо. Често тези промени са възпрепятствани от ежедневните практики - стари начини на правене на нещата. И дори да има вътрешно съгласие и разбиране за необходимостта от промяна, шаблонното поведение може да попречи на преструктурирането. Това вероятно е така, защото ежедневните практики се вграждат в организационната структура, което поддържа обичайния начин на работа и затруднява излизането от него. Например функционалната структура, властовите отношения, човешкото взаимодействие и системите за контрол следват стари рутинни практики, а не нови предвидени стратегии.

Често има желание да се поддържат установени начини на работа и всяка промяна в такава ситуация изисква повече от просто вътрешно съгласие за промяна. Освен това ще трябва да се променят структурите и процесите, в които са вградени старите практики. Това означава, че истинското стратегическо пренастройване може да бъде постигнато само чрез промяна на културните процеси и че такива промени трябва да бъдат закотвени на широк фронт, състоящ се от много взаимосвързани аспекти на културата - структура, системи, символи и т.н.

Допълнително заключение от тази линия на разсъждение е, че ако промяната се приложи чрез съществуващи структури и процеси, тогава може би традицията ще погълне и отслаби предвидената стратегия. Освен това, ако влиянието на традицията при запазването на старите ежедневни практики е дълбоко, от съществено значение е лидерската група, която прилага промяната, не само да разбира и да се съгласява със стратегията, но самата тя искрено да се ангажира с нея и твърдо да вярва, че промяната е необходима.

Принципите на избраната стратегия зависят от нивото на подкрепа на стратегията на практика. Понякога може да е полезно да промените някои от тези принципи, за да увеличите популярността на иновация.

Подкрепата обикновено се създава чрез участие. Ако членовете на лидерския екип чувстват, че стратегията е наистина тяхна, че я притежават, тогава има голям шанс необходимите промени да бъдат направени, дори и да е болезнено и трудно. Важно е тези мениджъри, които ще отговарят за нейното прилагане, да участват в процеса на разработване на стратегия за промяна, като по този начин ще развият личен интерес към процеса. Въпреки това, парадигмата може да ограничи действията на ръководството. Може например да има редица вярвания и предположения относно силните си страни, нуждите на клиентите и възможностите на конкурентите, които не са изрично изразени и никога не са обсъждани. Ако създаването на стратегия се остави изцяло на тази група, има опасност дискусиите и дебатите, необходими за качествено стратегическо планиране, да не бъдат достатъчно активни. Вероятно получената стратегия ще бъде постепенно адаптиране към съществуващите начини на работа. Дори ако се използват данни на анализатори, съществува опасност резултатите от анализа да бъдат използвани избирателно – за оправдаване на стратегия, произтичаща от минали постепенни решения.

Така сме изправени пред дилема: ако разработването на стратегическата концепция е оставено на „обективни външни лица“ – например персонал от отдела за стратегическо планиране или външен консултант – качеството на концепцията може да е високо, но шансовете на изпълнението му са ниски. Въпреки това, ако стратегията се разработва от членове на управленския екип, съществува опасност те да формират висока степен на ангажираност към „лоша“ стратегия. Необходимо е да се намалят опасностите от влиянието на парадигмата, но да се възползват от предимствата на ангажираността. Такива процеси трябва да генерират високи нива на подкрепа за стабилна стратегическа посока.

Под стратегия за промяна се разбира един или друг подход, избран в зависимост от външни или вътрешни обстоятелства. Няма една универсално оптимална стратегия за промяна, въпреки че често може да се чуе за успехите на мениджъри, работещи както в бизнеса, така и в публичната администрация (особено висшето ръководство), които бързо осъществяват мащабни промени (например приватизация), без да вземат предвид мнения, знания и опит и дори работата на хората, засегнати от такива промени. Този подход може да бъде полезен за много кратко време, а използването му за по-дълъг период често води до по-големи разходи, отколкото до положителни промени, които подобряват ефективността на организационните процеси. Когато използвате стратегия за промяна, важно е да запомните, че мениджърът има избор.

Първоначалната цел на формирането на стратегия за промяна е да се гарантира, че организацията ефективно отговаря на съществуваща нужда или проблем и този отговор изисква подкрепата на членовете на организацията. Една стратегия трябва да гарантира съществуването или създаването на условия, при които компанията има най-висок шанс за успех.

Ключът към преодоляването на съпротивата и постигането на успех в промяната е да включите всички в организацията в процеса на промяна. Принципът на участие означава, че всички хора, засегнати от промяната, ще бъдат напълно включени в идентифицирането на нуждата или проблема и разработването на решение. Степента на ангажираност на служителите може да варира и варира от ниска до висока. Разбира се, има промени, които са незначителни по природа, огромното мнозинство ще ги приеме и подкрепи без възражение, например преименуване и промяна на фирменото лого - това събитие може да се проведе без участието на всички служители. Смята се, че колкото по-голямо е участието, толкова по-ефективно ще бъде приложена стратегията за промяна.

Степента на участие на служителите може да се регулира от мениджърите на компанията, отговорни за процеса на промяна, или от ръководството и мениджърите на компанията. За да се осигури ангажираност на служителите, се предприемат различни действия от мениджърите, които зависят от избраното ниво на ангажираност.

Промените във външната среда могат да бъдат класифицирани според редица характеристики:

1) на мястото на явяване;

2) от факторите на околната среда;

3) временно;

4) по зона на покритие;

5) според степента на въздействие;

6) по източник на произход;

7) чрез сила на действие;

8) според степента на въздействие и др. Анализът на тези фактори на въздействие и разработването на стратегия за адаптиране към тях е процесът на управление на стратегическите промени в предприятието.

Предпоставка за създаване на механизъм за управление на стратегическите промени е постоянното наблюдение на причинно-следствените връзки на икономическите явления и процеси, както и изучаването на промените, настъпващи във външната среда, за подобряване на системата за управление на организацията.

2. Стратегическо управление в автотранспортното предприятие АД ДалТранс

Днес предприятието изпитва икономически затруднения, състоящи се в липсата на подходящ основен ремонт на подвижния състав и в резултат на това намаляване на броя му.

През 2003 г. 13 камиона КамАЗ-5320 бяха изведени от експлоатация поради липса на резервни части за ремонт; 3 автобуса Икарус-280; 2 газели.

2.2 Определяне на мисията и целите на организацията. Изграждане на дърво на целите

Мисията на автомобилното транспортно предприятие, съгласно Устава на DalTrans OJSC, е да задоволи обществените нужди от транспортни услуги в Далекоизточния федерален окръг.

Въз основа на мисията основната цел на DalTrans OJSC е да организира превоз на товари и пътници в Далекоизточния федерален окръг. Тази цел е детайлизирана в по-специфични задачи, които са представени в „дървото на целите“ (фиг. 5).

Фиг.5. Дърво на целите на АД ДалТранс

По този начин стратегическите цели на компанията са много дългосрочни и широки, което ни позволява винаги да имаме насока за по-нататъшно развитие.

2.3 Характеристика на състоянието и перспективите за развитие на индустрията

Транспортният комплекс, един от водещите отрасли в региона, представлява почти всички видове транспортни комуникации. Ще се интересуваме от автомобилния транспорт.

Пътната мрежа е съсредоточена предимно в южната част на областта. Дължината на обществените пътища е повече от 5 хиляди км, включително 4,5 хиляди км с твърди настилки. Главни пътища:

федерални пътища "Амур" (Чита-Хабаровск с мост над река Амур), "Усури" (Хабаровск-Владивосток) и "Восток" (Хабаровск-Находка);

регионални пътища Хабаровск-Комсомолск на Амур; Селихино-Николаевск-на-Амур; Ванино-Лидога и др.

В северната част на региона и федералния окръг често липсват пътища, което създава затруднения в комуникациите и постигането на някои от целите на компанията DalTrans.

Анализът на съвременните тенденции и проблеми в развитието на транспортната инфраструктура и дълготрайните активи показва, че те придобиват системен характер и изискват интегриран подход за решаването им. Прогнозираното нарастване на търсенето на превоз на всички видове транспорт, от една страна, и негативните явления в транспортната система като цяло и нейните отделни подсектори, от друга, представляват заплаха за общия икономически растеж на Русия като като цяло и отделните му региони, което отслабва позициите на Русия на световния пазар на транспортни услуги. На международните транспортни пазари, в контекста на постоянното затягане на техническите изисквания към превозните средства, последствието е намаляване на конкурентоспособността на местните превозвачи.

Техническите и икономически характеристики на по-голямата част от действащите превозни средства в Хабаровския край, включително новите, доставени от индустрията на транспортното машиностроене, са значително по-ниски от световното ниво. В транспортната инфраструктура на Хабаровск най-значителното изоставане е в използването на съвременни транспортни технологии, както и в информатизацията на транспорта.

Последствието от това на вътрешния пазар на Хабаровска територия е недостатъчното качество на предоставяните услуги, високото ниво на разходите, запазването на неприемливо високи нива на транспортни произшествия и отрицателното въздействие на транспорта върху околната среда.

Така на „ДалТранс“ АД липсват съвременни технологии за ефективна работа на транспортно предприятие по световните стандарти. Липсват необходимите резервни части, гориво, средства за автоматизация и недостатъчен подвижен състав на предприятието.

2.4 Анализ на външната среда по факторите STEP

Ще анализираме външната среда на АД DalTrans според STEP фактори (социални, технологични, икономически, политически, правни)

маса 1

Анализ на външната среда на АД ДалТранс според STEP фактори (социални, технологични, икономически, политически, правни)

Причината за необходимостта от извършване на анализ на външната среда е необходимостта от идентифициране на факторите, влияещи върху ефективността на предприятието, за да се намали тяхното неблагоприятно въздействие и, ако е възможно, да се стимулира положително въздействие. Основните проблеми на предприятието са липсата на основен ремонт на подвижния състав и, като следствие, намаляването на неговия брой. През 2003 г. 13 камиона КамАЗ-5320 бяха изведени от експлоатация поради липса на резервни части за ремонт; 3 автобуса Икарус-280; 2 газели.

След това, когато се анализират други фактори на микросредата, трябва да се разгледа пазарът на труда в Хабаровския край. Броят на икономически активното население и броят на заетите в икономиката в Хабаровския край намалява. Сравнявайки динамиката на безработицата в Хабаровска територия със средните данни за Руската федерация, виждаме, че нивото на общата безработица в региона е по-високо от средното за страната, а нивото на регистрираната безработица е по-ниско. Сред регистрираните безработни висок е делът на жените (70 - 80% за разглеждания период 1992 - 2002 г.). Работещото население на Хабаровския край се характеризира с високо ниво на образование. Делът на хората с висше и средно образование сред заетото население е значително по-висок от средния за Руската федерация.

Като цяло в нашия случай този компонент има малко влияние върху DalTrans OJSC, тъй като през следващите 3 години се планира персоналът да се увеличи само със 7 души. И като се има предвид, че безработицата (официално регистрирана) е около 10 хиляди души и средната работна заплата в региона е ниска, не се очакват трудности при намирането на кандидати за свободни позиции.

При оценката на привлекателността на индустрията трябва да се отбележи, че в региона транспортният компонент (7-мо място) получи сравнително високи оценки в инвестиционния рейтинг. Това не е случайно, тъй като територията на района се характеризира с развита икономическа и транспортна мрежа. От транспортните компоненти DalTrans OJSC взаимодейства най-много с Акционерната търговска кредитно-застрахователна банка, която разполага с разплащателни сметки на организацията и чрез която се извършват всички финансови транзакции, както и Хабаровския отдел за социално осигуряване.

Анализът изясни позицията и състоянието на предприятието във външната среда. Това даде възможност да се коригират стратегическите аспекти на развитието на компанията.

2.5 Анализ на конкуренцията в индустрията

2.5.1 Анализ на потребителите

Когато се анализира непосредствената среда на DalTrans OJSC, първо е необходимо да се вземат предвид потребителите на тази организация, които имат много силно влияние върху нея. Спецификата на предоставяните услуги е такава, че АД DalTrans не е производител на потребителски стоки, поради което по-голямата част от потребителите са преди всичко юридически лица от различни организационни и правни форми.

Делът на физическите лица, използващи услугите на OJSC DalTrans, не представлява дори 2% от общия обем на предоставените услуги.

В Хабаровск редовни потребители на организацията са следните предприятия, които се нуждаят от транспортни услуги: АД Dalstroyzakazchik, АО Domostroy, общински унитарни предприятия на Хабаровск, общинско предприятие Goskapstroyzakazchik, държавно предприятие Dalkommunenergo.

Когато се анализират потребителите, е необходимо да се вземе предвид и фактът, че повече от половината от всички предлагани услуги се предоставят не на регионалния, а на федералния пазар (за 3 тримесечия на тази година са извършени 46% от транспортните услуги в Хабаровския край и 54% извън него).

От 2000 г. се наблюдава постоянно нарастване на потреблението на услугите на DalTrans OJSC извън територията на Хабаровск. Освен това се променя и географията на потребителите, има тенденция към намаляване на регионите, където се извършват доставките. Но това не може да се счита за отрицателен фактор, тъй като взаимодействието с региони на Руската федерация, които са значително отдалечени от Хабаровския край, престава. В условията, когато OJSC DalTrans изпитваше проблеми с предоставянето на своите услуги, бяха сключени договори с всякакви организации, независимо от тяхното местоположение, а с много от тях имаше бартерни отношения. Сега, в резултат на промените на пазара, когато търсенето на техните услуги се е увеличило значително, DalTrans OJSC може самостоятелно да определи тези региони, където ще продължи да предоставя своите услуги. Естествено, сега се предпочитат съседни и близки региони.

2.5.2 Анализ на доставчика

След това е необходимо да се анализират основните доставчици на DalTrans OJSC (Приложение 1). Тази таблица показва, че всички най-важни източници на „суровини“ за предоставяне на основни видове услуги (транспорт) в АД DalTrans трябва да бъдат частично закупени извън региона, което води до повишаване на цените на услугите поради високите транспортни разходи. Наскоро организацията смени двама стратегически важни доставчици на оборудване. До тази година доставките на гориво се извършваха от Хабаровската рафинерия, но след изтичането на договора, поради по-ниска цена с подобно качество, беше решено да се даде предимство на друга организация от града; Доставчикът на камиони също се промени; преди това само Mechel OJSC доставя превозни средства на DalTrans OJSC, но през 2003 г. беше сключен договор с друга далекоизточна транспортна компания AutoTransService. Останалите по-малко значими части са закупени в Хабаровск.

2.5.3 Анализ на конкуренцията в индустрията

Когато анализирате микросредата на Daltrans OJSC, трябва да проучите и неговите конкуренти. В Хабаровска територия компанията няма големи конкуренти, тъй като никоя от местните транспортни организации не покрива толкова широка география на транспорта. Но въпреки това преките конкуренти са транспортното предприятие "Амур", транспортното предприятие "Хъбтранспорт", ПАПТ-6 и транспортното предприятие "ЕСТИМ". Нека разгледаме ценовата конкуренция между тези организации (Приложение 1)

Въз основа на горната таблица може да се види, че DalTrans OJSC не е лидер по отношение на цените и много конкуренти определят цени под тяхното ниво, което, естествено, не може да не повлияе на нивото на търсене. Този резултат се дължи на високата цена на услугите в сравнение с конкурентите, тъй като материалите трябва да се внасят от други региони, както и непроменена технология и бавно актуализирано оборудване за дълго време. Ситуацията с ценова конкуренция позволява на организацията да изостава леко, а за някои услуги в сравнение с конкурентите и да ги надминава поради факта, че трудът е много по-евтин в региона и заплатата в предприятието не надвишава 1580 рубли за 9 месеца 2000 г., докато за друг транспорт за предприятия, предоставящи подобни услуги, разходите за труд са 2 или повече пъти по-високи, което позволява на DalTrans OJSC да поддържа цени на конкурентно ниво. Но високото ниво на търсене на услуги компенсира ценовите предимства, а наборът от услуги на DalTrans OJSC е по-висок от този на неговите конкуренти. Обемите на транспорт надвишават транспортното предприятие "Амур" и транспортното предприятие "Hubtransport" съответно с 1,6 и 2 пъти. Следователно тези организации не задоволяват нуждите на своите потребители и АД DalTrans успешно работи на тази територия, предоставяйки до 24% от транспортните услуги. Благоприятните пазарни условия позволяват да се замени оборудването и да се увеличи (средно през последните 2 години дълготрайните активи са се увеличили с 4 милиона рубли и възлизат на 42,0 милиона рубли), което при поддържане на постоянно нарастващо търсене може да намали разходите на услуги и поради това.

2.6 Идентифициране на ключови фактори за успех

Ключовите фактори за успех са фактори, характерни за дадена индустрия, чието присъствие е свързано с успешен бизнес в тази индустрия.

Транспортът, заедно с други инфраструктурни сектори, осигурява основните условия за живот на обществото, като е важен инструмент за постигане на социални, икономически, външнополитически и други цели. Това значение на транспорта в Русия е един от ключовите фактори за успех на предприятията. Изборът на Русия в полза на пазарна икономика, направен в началото на 90-те години, и започналите реформи значително промениха условията на работа на транспорта и естеството на търсенето на транспортни услуги.

Този фактор за успех се обяснява с факта, че днес, в настоящите икономически условия, е необходимо да се изяснят приоритетите за развитие на транспортната система и задачите на държавата в областта на развитието на транспорта и подкрепата на транспортните предприятия. За тази цел правителството на Руската федерация разработи транспортна стратегия, която:

определя насоките за развитие на транспортната система, основните задачи, форми и съдържание на държавни дейности в транспортния сектор за периода до 2025 г.;

установява единна система от приоритети за транспорта и определя насоките за прилагането им по отделните видове транспорт, като отчита тяхната специфика;

е основата за разработване на решения в областта на държавната транспортна политика, разработване на целеви програми в областта на транспорта и свързаните с транспорта сектори на икономиката, решаване на социални, отбранителни и други транспортно-зависими проблеми на развитието на отделни отрасли, региони и икономика като цяло;

се разглежда като основа за разработване на единна визия за съвременната роля на транспорта и перспективите за неговото развитие от изпълнителната и законодателната власт на различни нива, бизнеса, потребителите на транспортни услуги, всички слоеве.

Целите на тази програма включват държавна помощ за развитието на автомобилния транспорт в Руската федерация чрез въвеждане на различни данъчни облекчения за транспортните предприятия.

По този начин влиянието на държавната политика върху дейността на DalTrans OJSC днес е положително, тъй като държавата подкрепя развитието на транспортните предприятия и това е ключов фактор за успеха в индустрията.

2.7 Анализ на вътрешната среда на организацията

Нека съставим матрица на SWOT анализ на вътрешната среда на JSC DalTrans.

По този начин, в резултат на SWOT анализа на транспортното предприятие, беше възможно да се идентифицират силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите.

2.8 Обосновка на стратегията на предприятието

Както беше посочено по-рано, основните стратегически цели на компанията са: създаване на широка мрежа от клонове на JSC DalTrans в Далекоизточния федерален окръг; постигане на високи показатели за ефективност в индустрията; разширяване на организацията до общоруско ниво.

Този стратегически фокус е ефективен и реалистичен в бъдеще за организацията по следните показатели:

Съответствие със стандартите: Индикаторите за съответствие установяват дали качеството на транспортните услуги и процеси отговаря на съответните стандарти. Тези показатели измерват степента, в която услугите отговарят на нуждите на потребителите; брой връщания; спазване на процедурите; Резултати от тестовете; бюджетна ефективност; съответствие със законите и разпоредбите; и характеристики, свързани с въздействието върху безопасността, сигурността и здравето. По този начин стратегическите цели на DalTrans OJSC съответстват на поставените стандарти.

Подходящи за целите: Метриките, които измерват съответствието на бизнес процесите с целите на организацията, се фокусират върху взаимодействието на участниците в бизнес процеса и степента, до която тези взаимодействия постигат целите на бизнес процеса. Тези показатели измерват фактори като това колко добре услугата удовлетворява или дори вълнува потребителя. Персонализирането на клиента, гъвкавостта и чувствителността са примери за показатели, които се фокусират върху измерването на съответствието на бизнес процес с целите на клиента. По този начин маркетинговите проучвания, проведени от DalTrans OJSC, показаха задоволителна оценка на дейността на компанията и доверието в нея.

Процесни разходи: Индикаторите за процесни разходи са свързани с изразходването на ресурси в процеса на производство на транспортни услуги. Променливите разходи включват доставки, които се използват в производството на продукти и услуги, както и производствени фактори като труд, машинно време и режийни разходи, интегрирани в процеса. Фиксираните разходи, които не са пряко свързани с изпълнението на процесите, трябва да се измерват и управляват директно. По този начин компанията DalTrans има добре обоснован бизнес план за развитие, който обосновава икономическата и техническа възможност за развитие на компанията в посока на стратегическите цели.

Библиография

1. Викански О.С. Стратегическо управление. - М.: Гардарика, 1999.

2. Герчикова И.Н. Мениджмънт: Учебник, 2-ро изд. - М.: Банки и борси. ЕДИНСТВО, 1995г.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планове, структури. - М.: Дело, 1995.

4. Гончаров В.В. - Ръководство за висш мениджмънт: В търсене на съвършенство в управлението. - М.: МНИИПУ, 1997.

5. Durovich A.P. - Маркетинг в стопанската дейност. - Минск: Феникс, 1997.

6. Хоскинг А. Предприемаческа среда. Курс по предприемачество. - М.: Интер, 2000.

7. Икономика на предприятията / Изд. Волкова П.Н., Акуленко Н.В., Елизарова С.Н. и други - М.: Инфра-М, 1998.

8. Управление. Учебник. 2-ро издание, преработено и допълнено. Редактирано от K.E. нас. Булатова. - М.: Икономика, 1997.

9. Евдокимов Н.С. Анализ на външната среда в транспортните предприятия // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2001. - № 1 - С.62-70.

10. Евдокимов Н.С. Транспортни предприятия на Хабаровска територия // Проблеми на теорията и практиката на управление. - 2001. - № 3 - С.30-42.

Вихански О.С. – Стратегическо управление, - М.: Гардарика, 1999. – с. 147.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планове, структури. – М.: Дело, 1995. – с. 124.

Целта е да се изследват принципите за разработване на маркетингова стратегия в условията на бурна адаптивност на компанията към пазарната ситуация.

Задачи:1. Идентифицирайте факторите, които влияят върху процеса на разработване на маркетингова стратегия.

Разработете конструктивен модел на процеса на разработване на стратегически планове за развитие на компания.

Маркетинговата стратегия означава концентриране на силните страни върху минималните пазарни фактори и се основава на две основни условия: стратегически предимства, от гледна точка на потребителя, под формата на благоприятна цена на пазара; стратегическа цел на компанията.

При метода на портфейла компанията се разглежда като набор от стратегически бизнес единици:

всички дейности на фирмата;

комбинация „продукт – пазар”;

независими самоиздържащи се центрове в отдела за продажби и/или услуги.

Целите на планирането на портфолиото са да се създаде хармонично цялостно портфолио за компанията: риск, шансове, опасни зони на развитие.

Целта е:

разбират в детайли позицията на компанията на пазара (анализ на действителното състояние на компанията);

определят цели, система от цели, стратегии и набор от мерки;

обединете частни планове в общ.

В зависимост от целта е възможно да се анализират всички ресурси на компанията и да се създадат концепции за отделни области на дейност, характеризиращи се с tqm, че пазарната структура, потребителите, пазарният потенциал, конкуренцията и други промени в маркетинговата среда са твърде различни.

За да извършите анализ на портфейла и да използвате резултатите от него за дългосрочно планиране, трябва:

имат разбиране за състоянието на бизнес дейностите, определят приоритети в своите дейности и бюджетни разпределения;

познават областите на дейност на компанията, които обещават успех, за да насочат инвестиции в тях.

Като част от анализа на портфолиото трябва да се предприемат следните стъпки:

Дефинирайте и разграничете стратегическите звена на компанията.

Определете пазарната привлекателност и конкурентната позиция за всяка стратегическа единица.

Определете отклонението от стандартната стратегия.

Решаването на поставените задачи е реализация на практика

портфолио анализ.

Отговорите на следните въпроси ще помогнат при определянето на стратегическите звена на компанията:

Има ли области в компанията, които са свързани с продукта по определени характеристики (качество, цена, полезност на продукта)?

Има ли области в компанията, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (потребители, система за дистрибуция на продукти, пазарна структура, особено навлизане на пазара)?

Има ли области на фирмата, които имат хомогенни и съответно разнородни характеристики (производствен процес, интензивност на изследванията, необходимост от обяснения, структура на разходите, финансови нужди, намаляване на обема)?

Получената информация ще се използва за идентифициране на области, които са възможно най-хомогенни и които трябва да бъдат комбинирани в стратегически единици.

За по-голямо удобство всички характеристики на стратегическите групи трябва да бъдат разделени на подгрупи (продуктови характеристики, пазарни характеристики, производствени характеристики, икономически и разходни характеристики) и представени под формата на таблици.

За да се определи привлекателността на пазара, се изучават следните въпроси:

растеж и размер на пазара (обем на продукта, потенциал, степен на насищане);

качество на пазара (организационно и техническо ниво на производството, сигурност на ноу-хау, растеж на инвестициите, структура и стабилност на потребителите, бариери за навлизане, конкуренция и др.);

ситуацията по отношение на конкуренцията (структура и интензивност на дейностите на конкурентите, ценови диапазон, търсене на стоки);

състояние на маркетинговата среда (пазарни условия, инфлация, правна среда, обществено мнение, държавна политика, екология).

Вторият компонент, необходим за изграждане на матрица на портфолио, е позиция в конкуренцията.

относителна пазарна позиция (финанси, пазарен дял, доходност, риск, маркетингов потенциал);

относителен производствен потенциал (мобилност на технологиите, географски предимства, икономическа сигурност; осигуряване на енергия и суровини);

относителен потенциал за научноизследователска и развойна дейност (ниво на изследвания, потенциал и приемственост на иновациите);

относителни квалификации на ръководството и служителите (професионализъм, климат за иновации, качество на управлението, печалба, синергии).

За всяка тренировъчна подгрупа се избират ATP и специфични транспортни услуги. След това се извършва проучване на пазара. Резултатите от предварителните данни са обобщени в таблица. Данните от таблицата се обработват с помощта на методите на теорията на вероятностите и математическата статистика.

Ако реалното портфолио дава представа за областите на дейност на предприятието към момента на получаване на информация, то целевият портфейл дава представа за планираните стратегии за стратегическите звена на компанията.

Диференцираното изследване на отделните области на дейност (основната задача на портфейлния метод) ни позволява да разработим диференцирани стратегии за пазарна активност за различни стратегически единици. В табл Фигура 6.1 показва класическата стандартна стратегия, използваща матрицата.

Таблица 6.1 Класическа матрица с девет полета

По същество могат да се очертаят три основни направления:

настъпателна стратегия (инвестиция);

отбранителна стратегия (поддържане на позиции);

стратегия за дезинвестиране (дезинвестиране, ликвидация).

Нека разгледаме мерки за прилагане на политиката на компанията за

различни стратегически алтернативи.