Циркът е една от най-демократичните културни институции, фокусирана върху организирането на семейни празници с деца. Това е място за демонстриране на неограничените възможности на човека, неговата физическа красота, смелост и храброст.
Цирковото изкуство, в сравнение с други видове изкуство, се отличава с интеграцията на жанровете, постоянната работа на тяхното кръстовище, което позволява да се натрупат постиженията на много сродни видове изкуство. Никоя друга форма на изкуство не представя в една програма номера с толкова различен жанров произход, смислова натовареност и стил на представяне.
На модерен етапРуският цирк, който дълги години заема водеща позиция на световната сцена, се сблъсква с редица трудности в творческата си дейност.
Основните проблеми, свързани с творческото развитие на цирковете, включват:
липсата на нови направления в цирковото изкуство, качествено нови програми, които да отговарят на нуждите на съвременните зрители;
спад на художественото ниво на цирковите представления;
наличието на дисбаланси в структурата на цирковия репертоар, постепенното изчезване на популярни жанрове сред зрителите (клоунада и др.).
Основната посока на по-нататъшното творческо развитие на руската циркова система трябва да бъде създаването на качествено нови циркови програми и представления с използване на възможностите на сродните изкуства (театър, кино, поп и др.) И използването на съвременни технологии. Това са сложни представления, базирани на циркови номера от различни жанрове, комбинирани, като се вземе предвид един състав, стил и семантично натоварване. Такива циркови програми са снабдени с модерно осветление и музикален съпровод и специални ефекти.
Едно от важните направления в развитието на съвременното цирково изкуство трябва да бъдат сюжетно-тематични представления, базирани на специално създадени драматични произведения. Такива продукции не винаги имат успех сред масовата публика. Но наличието в цирка на правото на експеримент е изключително важно за развитието на цирковото изкуство като цяло.
Актовете с животни, като една от отличителните черти на руското цирково изкуство, трябва да останат важен елемент от цирковите програми. В същото време съвременните световни тенденции в развитието на взаимоотношенията между хората и животните предполагат използването само на хуманни методи на обучение в цирка. Цирковите номера в номера с животни трябва да се основават на игра, зрелищно показване на красотата на животното.
Ефективен инструмент за повишаване на художественото ниво на цирковите представления е запазването и развитието на цирковите състезания и фестивали, особено международните. Необходимо е да се извършва систематична работа за подготовка на стаи за участие в престижни международни състезанияи фестивали с последващо прожектиране в циркови зали в цялата страна.
Повишаването на артистичното ниво на цирковите представления изисква различно качество на организацията на творческата и производствената работа и по-специално фундаментално ново ниво на дейност на Центъра за циркови изкуства, което е днес интегрална частРуска държавна циркова компания. Необходимо е по-активно да се привличат режисьори и други специалисти от сродните изкуства, а при необходимост и от чужбина, да се използва възможността за създаване на съвместни програми с водещи чуждестранни циркове.
Разширяването на жанровото разнообразие на цирковия репертоар и премахването на съществуващите дисбаланси ще изисква, наред с други неща, целенасочена държавна подкрепа за цирковата драматургия.
Вземането на решения за създаване на нови циркови програми, атракции и номера трябва да се основава на резултатите от открито конкурентно разглеждане на творчески заявления, като се вземат предвид съвременните тенденции в развитието на цирка, резултатите от социологическите проучвания на обществеността и необходимостта от разширяване на жанровото разнообразие на цирковото предложение.
В същото време държавната подкрепа трябва да се получава предимно от технологично сложни експериментални програми, разходите за които не могат да бъдат компенсирани от приходите от отдаването им под наем.
По време на многогодишната работа на домашния цирк е разработен конвейерен принцип за използване на циркови номера и програми. Обединяването на творческия състав под единно ръководство, което лежи в основата на конвейера, изигра важна положителна роля в развитието на цирковото изкуство у нас и в края на 20 век то започна да се разпространява все по-широко. в световното цирково пространство.
В същото време съществуващите механизми за организиране на циркова конвейерна лента влияят негативно на художественото ниво на цирковите програми и се превръщат в спирачка за творческото и икономическо развитие на руската циркова система.
Сериозни затруднения в работата на цирковия конвейер са причинени от социално-икономическите промени в края на 80-те - началото на 90-те години. През този период броят на стационарните циркове в страната намалява с 35 единици, но броят на артистите остава непроменен. Въпреки предприетите мерки за оптимизиране на размера и структурата на цирковата конвейерна лента, тази работа все още далеч не е завършена. Съществуващият творчески състав не се използва достатъчно ефективно. Всяка година значителен брой стаи са принудени да не работят, значителни средства се изразходват за безкрайни и нецелесъобразни придвижвания на артисти от единия край на страната до другия.
Статистиката на бранша показва, че от 1996 г. до 2009 г. броят на цирковите представления е намалял от 11 669 на 7 832 (1,49 пъти), а броят на зрителите, които са ги посетили - от 11,5 милиона души на 7 милиона души (1,64 пъти). пъти). Тези данни не отчитат дейността на частни циркове, съвместни и обменни турнета. В тази връзка е необходимо да се подобрят съществуващите и да се създадат нови форми на статистическа отчетност, съдържаща информация за дейността на цирковете.
Въпреки това представените данни отразяват общата тенденция на намаляване на показателите за представяне на руските циркове. Ето защо е необходимо постепенно да се промени системата за разпространение на циркови продукти, като се използват пазарни механизми и като се вземат предвид разходите за създаване на циркови програми, търсенето за тях и други фактори. В същото време те трябва да се използват активно съвременни методии инструменти за управление и маркетинг. Въвеждането на такива инструменти ще осигури модернизирането на принципа на конвейера, което дава възможност да се определи експлоатационният живот на номерата и програмите въз основа на съображения за търсене и икономическа осъществимост.
ВЪВЕДЕНИЕ
Научна организациятворчески процес
Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи
Литература
Приложения
изобретяване на алгоритъм за творчество на процеса
ВЪВЕДЕНИЕ
Темата на реферата е „Научна организация на творческия процес. Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи” по дисциплината „Основи техническо творчество»
Научна организация на творческия процес. Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи
Творческият процес, свързан със създаването нова технологияи технологията е много тясно свързана с изобретателството, което е най-старата човешка дейност.
Всъщност процесът на хуманизация на нашите древни предци започва с изобретяването на първите инструменти.
От век на век изобретателските проблеми стават все по-сложни и методите за решаването им почти не се подобряват; като правило изобретателите отиват към целта чрез „проба и грешка“.
Експертите казват, че би било много удобно, ако изобретенията са резултат от логичен и подреден процес. За съжаление не е така. Изобретенията са продукт на това, което психолозите наричат "интуиция" - неочакван проблясък на вдъхновение, чийто механизъм се крие в дълбините на човешкия ум.
Преди това процесът на изобретението представляваше следната диаграма на процеса:
Първият акт е акт на интуиция и желание. Произход на идеята (постановка на проблема).
Вторият акт е актът на познанието и разсъждението. Разработване на схема или план (решаване на проблем).
Третият акт е акт на умение. Конструктивно изпълнение (изпълнение на задачата).
В същото време тази схема е толкова неясна, че не дава на изобретателя практически нищо. Доскоро.
Понастоящем процесът на изобретателско творчество отчита сложността на задачите за създаване на технически обект. Сложността на задачите може да има пет нива, като на всяко ниво може да има 6 етапа (A, B, C, D, E, F).
Като цяло процесът на изобретателско творчество се състои от следните етапи:
* избор на задача;
* избор на концепция за търсене;
* събиране на информация;
* търсене на идея за решение;
* развитие на идея в дизайн;
* изпълнение.
За да извършат всички етапи на творческия процес по време на изобретението, учени и специалисти се опитаха да разработят теория на изобретението и да създадат необходимата методология.
Теорията на изобретението изхожда от факта, че развитието на технологиите, както всяко развитие, се извършва според законите на диалектиката и съответно се основава на прилагането на диалектическата логика за творческо решаване на технически проблеми.
Но за да се създаде работеща методология, само логиката не е достатъчна. Методът на изобретението обобщава критично подбрани техники с най-голяма стойност и основната му цел е научната организация на творческата работа.
Понастоящем процесът на решаване на изобретателски проблеми може да се разглежда като техника за установяване на последователност от операции за идентифициране, изясняване и преодоляване на технически противоречия.
Посоката на мислене се постига чрез фокусиране върху идеален метод, идеално устройство. На всички етапи на решението се използва системен подход и трябва да се има предвид, че всеки изобретателски проблем може да бъде решен в резултат на системно умствени операции, с всичко това, правилната организация на творческия процес придобива основно значение.
В наши дни дългото търсене на идея или решение свидетелства не само за упоритостта на изобретателя, но и за лоша организация на творчеството.
Творчеството е напълно съвместимо със система, с планиране. Творчеството се характеризира не с прозрение и вдъхновение, а с резултата от работата. Ако се създаде нещо ново, това означава, че работата е творческа.
Творчеството е променяща се концепция: нейното съдържание непрекъснато се актуализира. Целият смисъл на теорията на изобретението по същество е, че задачите, които днес с право се считат за творчески, могат да бъдат решени на нивото на организация на умствената работа, което ще съществува утре.
Трябва да се помни, че новите машини не се появяват „от нищото“. Всяка съвременна машина (механизъм, техническа система) натрупва десетки, стотици и хиляди последователни изобретения. Дори за молив са издадени повече от 20 хиляди патента и сертификати за авторски права.
Всяко изобретение тласка развитието на машините, като всичко това произтича от факта, че решението на изобретателски проблем е случаят, когато изобщо няма готов ключ (рецепта) за това решение.
В същото време е известно, че машините не се развиват „произволно“, а в определена логическа последователност. Те могат да се появят в някакъв среден размер, а след това в по-малки и по-големи размери. Това е ясно видимо при създаването на камиони. Предлагат се в малък, среден и голям капацитет.
Всяка машина се стреми към определен идеал, „идеалната машина“.
"Идеална кола" », е условен стандарт и има следните характеристики: теглото, обемът и площта на обекта, с който машината работи (т.е. транспортира, обработва и т.н.), почти съвпада с теглото, обема и площта на самата машина .
Пример за неидеална машина е хеликоптер. Той транспортира товари, пътници и себе си, като изразходва приблизително 1/3 от развитите усилия за това. При създаването на идеален хеликоптер е необходимо да се гарантира, че по-голямата част от развитата сила се използва за транспортиране на товари.
Когато създавате всяка машина, трябва да се справите с технически противоречия. Тези противоречия възникват между най-важните показатели, които се срещат във всяка машина: тегло (маса), размери, мощност, надеждност и т.н. Винаги има определени връзки между тези показатели и за да се подобри един от показателите по начини, вече известни в този клон на технологията, трябва да платите влошаване на друг.
Поради тези противоречия обикновената задача често се превръща в изобретателна в случаите, когато необходимо условиенеговото решение е да се премахне техническото противоречие.
Не е трудно да се създаде нова машина, пренебрегвайки техническите противоречия. Но тогава машината ще бъде неработеща и безжизнена.
Ако решеният технически проблем е нов и полезен и е над нивото на техниката, тогава този решен проблем се признава за изобретение.
Има две понятия за „изобретение“ - правно (патент) и техническо.
Правната концепция е различна в различните страни и се променя често.
Правното понятие се стреми да отразява възможно най-точно границите, в които този моментправната защита на нови инженерни конструкции е икономически осъществима.
За една техническа концепция не са важни толкова тези граници, колкото сърцевината на изобретението, неговата исторически стабилна същност.
От гледна точка на инженера създаването на ново изобретение се свежда до преодоляване (пълно или частично) на техническо противоречие.
Възникването и преодоляването на противоречия е една от основните характеристики на техническия процес.
Използвайки концепцията за идеална машина и технически противоречия, можете значително да рационализирате процеса на решаване на изобретателски проблем.
Идеалната машина помага да се определи посоката на търсене, а техническото противоречие, присъщо на проблема, показва препятствието, което трябва да бъде преодоляно.
Следователно, за да разрешите технически проблем, имате нужда от рационална тактика, която ви позволява да го изпълнявате стъпка по стъпка.
Един от научно обоснованите и добре доказани методи в практиката на масовото техническо творчество е методът за софтуерно решение на технически проблеми, създаден от съветския изобретател и писател Г.С. Алтшулер. Той го нарече алгоритъм за решаване на изобретателски проблеми (ARIZ).
АРИЗ е ярък пример за прилагане на материалистическата диалектика и Систематичен подходкъм процеса на техническото творчество. Техниката се основава на доктрината на противоречието. Алгоритъмът е набор от последователно изпълнявани действия (стъпки, етапи), насочени към решаване на изобретателски проблем (концепцията „алгоритъм“ тук се използва не в строгия математически смисъл, а повече в широк смисъл). Процесът на решение се разглежда като последователност от операции за идентифициране, изясняване и преодоляване на техническо противоречие. С всичко това се постига последователност, посока и активиране на мисленето чрез фокусиране върху идеалния краен резултат (IFR), т.е. перфектно решение, метод, устройство.
Техническият обект, който се подобрява, се счита за цялостна система, състоящ се от подсистеми, взаимосвързани елементи и в същото време част от суперсистема, състояща се от взаимосвързани системи. Преди да разрешат пряк проблем, свързан с технически обект, те търсят проблеми в суперсистемата (заобикалящи проблеми) и избират най-приемливия път.
При поставянето на проблема в ARIZ се взема предвид фактът, че източникът на психологическа инерция е техническата терминология и пространствено-времевите представи на обекта. Ето защо се препоръчва да се формулира нежелан ефект или основната трудност на ситуацията, а не изискванията за това, което трябва да се направи.
Ефектът на психологическата инерция също се намалява чрез използване на RVS оператора (Dimensions - Time - Cost), чиято същност е да се проведат серия от мисловни експерименти за промяна на размера на обект от дадена стойностдо 0 и след това до?, времето на действие (скорост) на обекта от зададеното до 0 и след това до? и цената на обекта от дадената стойност до 0 и до?. Формулирането на условията на проблема е дадено по определена схема в достъпни за неспециалист термини.
Стратегията за решаване на изобретателския проблем с помощта на ARIZ може да бъде представена под формата на диаграма в съответствие с фигура 1. Тя е както следва. Формулирайте първоначалния проблем (IP) в общ изглед. Той се обработва и изяснява, като се отчита действието на вектора на психологическата инерция (VI) и техническите решения в тази и други области.
Посочете условията на задачата, състоящи се от списък на елементите на техническата система и нежелания ефект, предизвикан от един от елементите (обработена задача на Фигура 1.-3O). След това те формулират по определена IFR схема. Той служи като насока (маяк) в посоката, в която върви процесът на решаване на проблема (когато формулирате IFR, не е необходимо да мислите как ще бъде постигнато).
При сравняване на IFR с реален технически обект се разкрива техническо противоречие, тогава неговата причина е физическо противоречие (на фигура 1 противоречието между IFR и 3D може да бъде илюстрирано чрез разстоянието между тях в равнината на търсенето поле).
(ZI - първоначална задача, VI - вектор на психологическа инерция; ZO - обработена задача; IFR - идеален краен резултат).
Фигура 1 - Схема за решаване на изобретателска задача с помощта на ARIZ.
Значението на ARIZ е чрез сравняване на идеалното и реалното да идентифицира техническо противоречие или неговата причина - физическо противоречие - и да ги елиминира (разреши) чрез относително подреждане голямо числонастроики.
По време на разработването на ARIZ, след анализ на 40 хиляди изобретения, беше установено, че около 1200 противоречия са преодолени в тях, като се използват главно 40 стандартни техники. Оказва се, че определен тип противоречие се елиминира от определен малък брой „собствени“ техники.
Това даде възможност да се състави таблица с техники за преодоляване на технически противоречия. По вертикалната му линия са параметри, които трябва да бъдат подобрени, а по хоризонталната линия са параметри, които неприемливо ще се влошат, ако проблемът се реши по известни начини. В този случай пресичането на ред (параметър за подобряване) с колона (параметър за влошаване) дава комбинация, която може да бъде елиминирана с помощта на техниките, посочени в съответната клетка на таблицата.
Приложение А разглежда основните техники за елиминиране на технически противоречия и някои технически решения, които се основават на тях.
ARIZ е развиваща се и постоянно подобряваща се система. Известни са неговите варианти: АРИЗ-59, АРИЗ-61, АРИЗ-64, АРИЗ-65, АРИЗ-68, АРИЗ-71, АРИЗ-77 и АРИЗ-80. Нека разгледаме един от тях.
Приложение Б показва един от вариантите на алгоритъма за решаване на изобретателски задачи (ARIZ-77).
Използвайки алгоритми за решаване на изобретателски проблеми, можете бързо да намерите решение на проблема. За да използвате посочените ARIZ, е необходимо да проучите подробно тяхното съдържание и стриктно да се придържате към частите на този алгоритъм.
Лабораторен екип математически методиоптимален дизайн на Марийския политехнически институт (Йошкар-Ола) под ръководството на професор A.I. Половинкин проведе задълбочен научен анализ на повече от 30 известни метода за намиране на технически решения, активизиране и рационално организиране на творческата дейност. Резултатът от изследването беше разработването на обобщен алгоритъм за търсене на нови технически решения (обобщен евристичен алгоритъм).
Тази техника е по-нататъшно развитие на ARIZ, която формира нейната основа и съдържа редица оригинални разработки на авторите, както и рационални техники и процедури от някои други методи, включително: морфологична кутия, функционално изобретение, организиращи концепции и др. Тази комбинация, основана на постиженията на методологията на техническото творчество, прави методологията доста пълна, обемна, подробна и универсална, приложима за решаване на голямо разнообразие от проблеми в много отрасли на техниката.
Обобщеният алгоритъм може да се използва за конструиране на по-прости, но по-ефективни частни алгоритми, предназначени за решаване на специфични проблеми (частните алгоритми трябва да включват етапите с най-висока честота на използване за даден клас). Методологията е фокусирана върху синтеза на нови рационални технически решения с помощта на компютър (за работа в диалоговия режим "човек-машина"), но може успешно да се използва от човек, главно в отделни блокове, и в безмашинно търсене за решения.
Алгоритъмът се състои от 17 етапа, по време на преминаването на които се използва голям информационен апарат, състоящ се от осем масива информация. Съхраняването им в паметта на компютъра осигурява бързо търсене на необходимите опции на всеки етап от решаването на проблем.
Литература
1. Чус А.В., Данченко В.Н. Основи на техническото творчество , - Киев - Донецк: Vishcha School, 1983-183p.
2. Половинкин А.И. Основи на инженерното творчество. - М.: Машиностроене, 1988.-366 с.
3. Алшулер Г.С. Алгоритъм на изобретението. - М.: Московски работник, 1973 г.
4. Алшулер Г.С. Творчеството като точна наука. - М.: Съветско радио, 1979 г.
5. Алшулер Г.С. Намерете идея. ВЪВЕДЕНИЕ в теорията за решаване на изобретателски задачи. - Новосибирск: Наука, 1986.
6. Буш Г.Я. Раждането на изобретателските идеи. - Рига: Lissma, 1976.
7. Буш Г.Я. Методически проблемитехническо творчество. Резюмета на доклади. - Рига: Латвийски RS VOIR, 1979.
8. Буш Г.Я. Методи на техническото творчество. Рига: Lissma, 1972.
9. Антонов А.В. Психология на изобретателското творчество. - Киев: Вища школа, 1978.
10. Gramp E.A. Функционален анализ на разходите: същност, теоретична основа, опит в прилагането в чужбина. - М.: Информелектро, 1980.
11. Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционален анализ на разходите в електротехническата индустрия. - М.: Енергоатомиздат, 1984.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Основни техники за отстраняване на технически противоречия и примери за технически решения
1 Принцип на смачкване. Разделете обекта на части, направете го сгъваем, увеличете степента на фрагментация.
Гайката (арт. № 742639), в която резбите и тялото са направени като отделни части, се отстранява от болта без завинтване - само се отстранява тялото и самата резбована част се разпада.
2 Принцип на правораздаване. Отделете пречещата част (свойство) от обекта или изберете единствено необходимата.
3 Принцип на местното качество.Преминаване от хомогенна структура на обект (процес) към разнородна. Различните части на даден обект трябва да имат различни функции и характеристики, които са най-подходящи за тяхното функциониране.
Зоните на износване на машинни части и работни инструменти (ролки на валцоващи мелници) са покрити със скъпа износоустойчива сплав, което увеличава тяхната издръжливост.
4 Принципът на асиметрията.Преминете от симетрично към асиметрично.
Навиването на биметални ленти на ролки с различни диаметри, въртящи се при различни ъглови скорости, подобрява качеството на продукта. В този случай се монтира ролка с по-малък диаметър от страната на компонента с по-висока граница на провлачване (арт. № 508380).
5 Принцип на обединение. Свържете (комбинирайте) хомогенни или съседни операции (обекти) в пространството или времето.
Значително увеличение на производителността на дълга валцова мелница се постига чрез едновременно валцуване на няколко профила от една заготовка (английски патент № 1040119). Например, можете да получите два ъглови профила от канал.
6 Принцип на универсалност. Обектът изпълнява функциите на други обекти (тези, които вече не са необходими).
Вместо отделен електродвигател, задвижващ въртенето на притискащите винтове на устройството за регулиране на разстоянието между валците на валцовата мелница, се предлага те да се задвижват от главния мелничен двигател, въртящ валцоващите ролки (чехословашки патент № 120705) .
Дръжката на куфарчето може едновременно да служи и като разширител (арт. St. No 187961).
7 Принципът „матрьошка“.. Един предмет се поставя в друг, преминава през кухина в друг обект, друг влиза в трети и т.н.
Химикалката-показател, чието тяло се състои от прибиращи се телескопични тръби, съчетава както принципа на „матрьошка“, така и принципа на гъвкавост.
Каросерията на самосвал-полуремарке е направена от две части, които телескопично влизат една в друга - товарът пада по-добре от такъв самосвал (автомобил № 712309).
8 Принципът на антитеглото.Компенсирайте теглото на обект чрез свързване с други обекти, които имат повдигаща сила, или взаимодействие с околната среда (поради аеро-, хидродинамични и други сили).
9 Принципът на предварителното напрягане.Дайте на обекта предварително деформации (напрежения), противоположни на нежеланите.
Ако при навиване на пружината телта се усуква едновременно около оста си, тогава получената предварително напрегната „двойна“ усукана пружина е много по-добра по своите механични свойства от тези, произведени по обичайния начин (авторско свидетелство № 316509).
10 Принципът на предварителното изпълнение.Предварително направете необходимата промяна на обекта (изцяло или частично), подредете обектите така, че да влязат в сила с минимално време за доставката им.
За да се увеличи излъчвателната способност на факела в мартенова пещ, към горелката се подава газ с температура 600-700 ° C (авторско свидетелство № 235053).
11 Принципът на „предварително засадена възглавница“.Компенсирайте ниската надеждност на съоръжението с подготвени аварийни средства.
За бързо заздравяване на мястото на срязване на дървото, на клона му (преди рязане) се поставя компресионен пръстен, което е сигнал за натрупването на хранителни и лечебни вещества в това „болно“ място (книга на автора № 456594) .
Към токсичните химикали се добавят добавки предварително по време на производството, за да се намали рискът от отравяне (авторско свидетелство № 246626).
12 Принципът на еквипотенциалността.Променете условията на работа, така че да не се налага да повдигате или спускате предмета.
Предложен е контейнеровоз (автомобилен номер 110661), при който товарът не се повдига в каросерията, а само се монтира чрез хидравлично задвижване върху опорна скоба. Това ви позволява да се откажете от кран и да транспортирате по-високи контейнери.
13 Принципът „обратно”.Вместо действие, продиктувано от условия, извършете противоположно действие; направете движещата се част неподвижна и неподвижната част движеща се; обърнете обекта.
Процесът на вибрационно почистване на метални изделия в абразивна среда се опростява, ако вибрационното движение се предава не на околната среда, а на детайла (авторски сертификат № 184649).
В уред за тренировка на плувци (арт. № 187577) плувецът остава на място, а към него се подава вода.
При отливане на големи тънкостенни детайли, тъй като формата се пълни с течен метал, идващ отгоре от стационарно захранващо устройство (купа), формата се движи надолу (арт. № 109942).
14 Принципът на сфероидалността.Преминете от праволинейни части на обект към извити, от плоски повърхности към сферични; използвайте ролки, топки, спирали.
Устройство за заваряване на тръби в тръбна плоча има електроди под формата на търкалящи се топки (германски патент № 1085073).
15 Принципът на динамиката.Характеристиките на обекта (процеса) трябва да се променят така, че да бъдат оптимални на всеки етап от работата, да разделят обекта на части, движещи се една спрямо друга; направете неподвижен обект подвижен.
Ролките на валцоващата мелница се смазват само когато има метал в стойката (пат. английски номер 1287244).
16 Принципът на частичното или излишно решение.Ако е трудно да получите 100% от необходимото действие, трябва да получите малко по-малко или малко повече.
При боядисване на цилиндрични части върху тях се нанася излишък от боя (потопени във вана), след което излишната боя се отстранява чрез завъртане на частта (арт. St. No 242714).
17 Принципът на прехода към друго измерение.Увеличете броя на степените на свобода на обект; преминете от движение по линия, в едно измерение, към движение в няколко измерения, по равнина, в пространството; приложете многоетажно оформление вместо едноетажно, използвайте обратната страна на повърхността.
За съхраняване на трупи във вода се предлага да се оформят на снопове с диаметър, надвишаващ дължината им, и да се монтират във вертикално положение (изд. St. No 236816).
18 Принципът на използване на механичните вибрации.Доведете обект до трептящо движение; честота на промяна; използват резонансни и ултразвукови честоти.
При хидравлично скалиране почистването на детайлите става по-ефективно, ако върху него се приложи пулсираща струя течност с регулируема честота и амплитуда на трептенията (авторски сертификат № 611699).
19 Принципът на периодичното действие.Преминете от непрекъснато действие към периодично действие, променете честотата.
За да се увеличи топлообменът в горивната камера, към газова или нафтова горелка се подава импулсно газ (арт. № 248131).
20 Принципът на непрекъснатост на полезното действие.Работете непрекъснато, елиминирайте празния ход и междинните ходове; преминете от възвратно-постъпателно към въртеливо движение.
Производителността на обработката на отворите може да бъде увеличена чрез използване на свредла (зенкери), чиито режещи ръбове позволяват обработката да се извършва както при преден, така и при обратен ход на инструмента (арт. № 262582).
21 Принцип"превишаване".Преодоляване на отделни, включително вредни и опасни, етапи от процеса с повишена скорост.
22 Принципът на „превръщане на вредата в добро“зу".Използвайте вредни фактори за постигане на положителен ефект; засили вредния фактор до такава степен, че той престава да бъде такъв; компенсира един вреден фактор с друг.
За да се ускори възстановяването на течливостта и да се намали интензивността на труда, замразените насипни материали се излагат на ултраниски температури (ред. St. No. 409938).
23 Принцип на обратната връзка.Въведете обратна връзка, ако вече съществува, променете я.
24 Принципът на “посредника”.Използвайте междинен носител обект.
Финият котлен камък и ръждата могат да бъдат адсорбирани от сняг, който се нанася върху повърхността на лентата и след това се отмива с вода (японски патент № 40-1721).
25 Принцип на самообслужване.Съоръжението трябва да се самоподдържа, да извършва спомагателни и ремонтни дейности и да използва отпадъчни вещества и енергия.
За да се увеличи издръжливостта на корпуса на сачмата, облицовъчните му износоустойчиви плочи са изработени под формата на магнити, които задържат върху повърхността си защитен слой сачма, който постоянно се обновява по време на работа на уреда (арт. St. No. 261207).
26 Принципът на копиране.Вместо недостъпен, сложен, скъп, неудобен или чуплив предмет, използвайте негови опростени и евтини копия, включително оптични видими инфрачервени и ултравиолетови лъчи, в модифициран мащаб и др.
За изследване на топлинни явления в твърди, течни и газообразни среди се използват снимки на нагрят обект или среда, направени върху негативен филм или плочи, чувствителни към инфрачервени лъчи (авторско свидетелство № 947734).
27 Принципът на замяна на скъпата издръжливост с евтина нетрайностчност.Заменете скъп предмет с набор от евтини, като пожертвате някои качества (например издръжливост).
28 Принципът на замяна на механична верига.Заменете механичната верига с електрическа, оптична, термична, акустична или „миризма“; използват електрически, магнитни и електромагнитни полета за взаимодействие с обект; преминаване от стационарни полета към променящи се.
Магнитното поле, използвано вместо механично въздействие за насочване на движението на тънка лента, излизаща от валцова мелница (арт. St. No 501789), не оставя следи по повърхността й и не я разваля.
29 Принципът на използване на пневматични и хидравлични конструкции.Вместо твърди части на обекта, използвайте газообразни и течни: надуваеми и хидравлично пълни, на въздушна възглавница, хидростатични и хидроструйни.
Бърз монтаж и демонтаж на релси на труднодостъпни места може да се постигне с водачи - еластични маркучи, пълни със сгъстен въздух, монтирани в междинни опори (арт. № 247109).
30 Принципът на използване на гъвкави черупки и тънки филми.Вместо обемни структури, използвайте гъвкави черупки и тънки филми, като ги използвате, за да изолирате обекта от външна среда.
Можете да ускорите изсъхването на различни продукти, като използвате опорни форми, покрити с тънки проводими полимерни филми, през които преминава ток (арт. St. No 183624).
31 Принципът на използване на порести материали.Направете предмет или части от него порести, запълнете порите с някакво вещество.
Добавките се добавят към течния метал с помощта на огнеупор, импрегниран с добавъчния материал (арт. St. No. 283264).
32 Принципът на промяна на цвета.Променете цвета или степента на прозрачност на обект или външна среда, използвайте оцветяващи добавки, етикетирани атоми.
Прозрачна превръзка ви позволява да наблюдавате раната, без да отстранявате превръзката (US Pat. No. 3425412).
33 Принципът на хомогенността.Обектите, взаимодействащи с данните, трябва да бъдат направени от същия материал (или свойства, подобни на него).
За да се подобри смазването на охладен плъзгащ лагер при повишени температури, същият материал като материала на корпуса на лагера се използва като смазка (арт. St. No. 234800).
34 Принципът на изхвърляне или регенериране на части.Част от обект, която е изпълнила предназначението си или е станала ненужна, трябва да бъде изхвърлена (разтворена, изпарена и т.н.) или модифицирана; консумативите трябва да бъдат възстановени по време на работа.
Спиралните микропружини се навиват върху дорник, изработен от еластичен материал, който след това се отстранява, потапя се заедно с пружината в състав, който разтваря еластичния материал (арт. St. No 222322).
35 Принципът на промяна на физичните и химичните параметри на обекта.Промяна на агрегатното състояние на обект, химичен състав; концентрация или консистенция, степен на течност, температура, обем.
Капки вода, въведени в поток от охладен газ, насочен към частта, незабавно замръзват и, превръщайки се в ледени топки, третират повърхността на частта не по-лошо от изстрел (изд. Св. № 715295).
36 Принципът на използване на фазовите преходи.Използвайте промяната в параметрите, която възниква по време на фазови преходи, промяна в обема, освобождаване или абсорбиране на топлина и т.н.
Запушалката за уплътняване на тръбопроводи и гърловини, за да се опрости дизайна, е направена под формата на стъкло с нискотопима метална сплав, която се разширява по време на втвърдяване и осигурява херметичността на връзката (арт. Св. № 319806) .
37 Принципизползванетоплиннаразширения. Използвайте топлинно разширение и свиване на материали, използвайте материали с различни коефициенти на топлинно разширение.
38 Принципът на използване на силни окислители.Въведете обогатен въздух или кислород, излагайте ги на йонизиращо лъчение или използвайте озониран кислород.
За да се подобри качеството и производителността на плазменото рязане на неръждаеми стомани, като газ за рязане се използва чист кислород (ред. St. No. 185418).
39 Принципът на промяна на степента на инерция.Заменете обичайната среда с неутрална, въведете неутрални части и добавки в обекта и продължете процеса във вакуум.
Възможно е надеждно да се предотврати запалването на памука при съхранение, като се третира с инертен газ по време на транспортирането до мястото за съхранение (арт. St. No. 270171).
40 Принцип на използване на композитни материали. Преминете от хомогенни материали към композитни.
Шумът от работещ двигател може да бъде заглушен чрез напълване на корпуса с пяна на водна основа (арт. St. No 473843).
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи (АРИЗ - 77) Част 1Избор на задача 1.1 Определете крайната цел за решаване на проблема 1.1.1 Какви характеристики на обекта трябва да се променят 1.1.2 Какви характеристики на обекта очевидно не могат да бъдат променени при решаването на проблема? 1.1.3 Какви разходи ще намалеят ако проблемът е решен?) приемливи разходи?1.1.5 Кой е основният технически и икономически показател, който трябва да бъде подобрен?1.2 Проверете заобиколното решение. Да предположим, че проблемът е фундаментално неразрешим: какъв друг проблем трябва да бъде решен, за да се получи необходимия краен резултат? 1.2.1 Преформулирайте проблема, преминавайки към нивото на суперсистемата, което включва системата, дадена в проблема. , включена в система, дадена в проблема.1.2.3 На три нива (суперсистема, система, подсистема), преформулирайте проблема, като замените необходимото действие (или свойство) с обратното.1.3 Определете кое решение е по-подходящо - първоначалното или едно на заобиколните решения. Направете избор. Забележка.При избора трябва да се вземат предвид обективни фактори (какви са резервите за развитие на системата, дадени в задачата) и субективни (каква задача се цели - минимална или максимална) 1.4 Определяне на необходимите количествени показатели 1.5 Увеличаване необходимите количествени показатели, като се вземе предвид времето, необходимо за внедряване на изобретението .1.6 Изясняване на изискванията, причинени от специфичните условия, в които се очаква да бъде реализирано изобретението 1.6.1 Вземете предвид характеристиките на изпълнението, по-специално степента на сложност на решението 1.6.2 Вземете предвид очаквания мащаб на приложение 1.7 Проверете дали проблемът е решен чрез директно прилагане на стандарти за решаване на изобретателски проблеми. Ако отговорът е получен, преминете към 5.1. Ако няма отговор, преминете към 1.8.1.8 Изяснете проблема с помощта на патентна информация 1.8.1 Какви са (според патентната информация) отговорите на проблеми, близки до този? 1.8.2 Какви са отговорите на задачи, подобни на тази, но свързани с водещия клон на технологиите? 1.8.3 Какви са отговорите на задачи, обратни на тази? 1.9 Прилагане на оператора RBC 1.9.1 Променете мислено размера на обекта от дадена стойност до 0. Как е решен проблемът сега 1.9.2 Променете мислено размера на обекта от дадена стойност до?. Как е решен проблемът сега? 1.9.3 Променете мислено времето на процеса (или скоростта на движение на обекта) от дадена стойност на 0. Как е решен проблемът сега? 1.9.4 Променете мислено времето на процеса (или скоростта) на движението на обекта) от дадена стойност до oo. Как се решава проблемът сега? 1.9.5 Променете мислено цената (допустимите разходи) на обект или процес от дадена стойност на 0. Как се решава проблемът сега? 1.9.6 Променете мислено цената (допустимите разходи) на обект или процес от дадена стойност до ?. Как се решава проблемът сега? Част 2.Изграждане на модел на проблема 2.1 Запишете условията на проблема, без да използвате специални термини. Примери A. Шлифовъчното колело не обработва продукти със сложни форми с вдлъбнатини и издутини, като лъжици. Замяната на смилането с друг вид обработка е нерентабилна и трудна. Използването на колела за шлайфане на лед в този случай е твърде скъпо. Еластични надуваеми пръстени с абразивна повърхност също не са подходящи - бързо се износват. Какво да направите? 2.2 Изберете и запишете конфликтната двойка елементи. Ако според условията на задачата е даден само един елемент, преминете към стъпка 4.2. Правило 1.Конфликтна двойка елементи трябва да включва продукт. Правило 2.Вторият елемент от двойката трябва да бъде елементът, с който продуктът директно взаимодейства (инструмент или втори продукт). Правило 3.Ако един елемент (инструмент), според условията на проблема, може да има две състояния, е необходимо да се вземе състоянието, което осигурява най-доброто изпълнение на основния производствен процес (основната функция на цялата техническа система, посочена в проблема ). Правило 4.Ако проблемът съдържа двойки хомогенни взаимодействащи елементи (A 1, A 2 ... и B 1, B 2 ...), достатъчно е да вземете една двойка (A 1 B 1). Примери A. Продуктът е лъжица. Инструментът, който директно взаимодейства с продукта, е шлифовъчно колело 2.3 Запишете две взаимодействия (действия, свойства) на елементите на конфликтна двойка: съществуващото и това, което трябва да бъде въведено; полезно и вредно. Примери A.1 Колелото има способността да смила. 2 Кръгът няма способността да се адаптира към извити повърхности. 2.4 Запишете стандартна формулировка на модела на проблема, като посочите конфликтната двойка и техническото противоречие. ПримериИ кръгът и продуктът са дадени. Колелото има способността да се смила, но не се адаптира към извитата повърхност на продукта. Част 3Анализ на модела на задачата 3.1 Изберете от елементите, включени в модела на задачата, този, който лесно може да бъде променен и т.н. Правило 5.Техническите обекти се променят по-лесно от естествените. Правило 6.Инструментите се сменят по-лесно от продуктите. Правило 7.Ако в системата няма лесно сменяеми елементи, трябва да се посочи "външна среда". ПримериИ формата на продукта не може да се промени: плоска лъжица няма да задържи течност. Кръгът може да бъде променен (като се запази способността му да се смила) - това са условията на проблема 3.2 Запишете стандартната формула на IFR (идеален краен резултат) Елементът (посочете избрания в стъпка 3.1) самият (самият, себе си) елиминира вредното взаимодействие, като същевременно запазва способността за изпълнение (посочете полезно взаимодействие). Правило 8.Формулировката на IFR винаги трябва да съдържа думата „сам“ („сама“, „сам“). ПримериА самото колело се адаптира към извитата повърхност на продукта, запазвайки способността за смилане 3.3 Изберете тази зона на елемента (посочена в стъпка 3.2), която не може да се справи с комплекса от две взаимодействия, изисквани от IFR. Какво има в него - материя, поле? Покажи тази област на схематичен чертеж, обозначавайки го с цвят, засенчване и др. Примери A Външният слой на кръга (външен пръстен, ръб); вещество (абразив, твърдо вещество) 3.4 Формулирайте противоречиви физически изисквания, наложени върху състоянието на избраната зона на елемента чрез противоречиви взаимодействия (действия, свойства) 3.4.1 Да се осигури (посочете полезното взаимодействие или взаимодействието, което трябва да се запази) ) е необходимо (посочете физическото състояние: да е нагрят, подвижен, зареден и т.н.). 3.4.2 За предотвратяване (посочете вредното взаимодействие или взаимодействието, което трябва да се въведе) е необходимо (посочете физическото състояние: да е студено, неподвижни, незаредени и др.). Правило 9Физически условия, посочени в параграфи. 3.4.1 и 3.4.2 трябва да са взаимно противоположни. Примери A. 3.4.1 За шлайфане не е необходимо външният слой на колелото да е твърд (или неподвижно свързан с централната част на колелото, за да предава силите) 3.4.2 За да поеме извитите повърхности на детайла, външният слой на колелото не е необходимо да е твърдо (или да не е твърдо свързано с централната част на кръга). 3.5 Запишете стандартни формулировки на физическото противоречие. 3.5.1 Пълна формулировка: (посочете маркираната област на елемент) трябва (посочете състоянието, отбелязано в стъпка 3.4.1), за да извършите (посочете полезното взаимодействие) и трябва (посочете състоянието, отбелязано в стъпка 3.4.2), за да предотвратите (посочете вредното взаимодействие). 3.5.2 Кратко изявление: (посочете маркираната област на елемента) трябва да бъде и не трябва да бъде. Примери A. 3.5.1 Външният слой на диска трябва да бъде твърд за шлайфане на детайла и не трябва да бъде твърд, за да поеме извити повърхности на детайла. 3.5 2 Външният слой на диска трябва и не трябва да бъде. част 4Елиминиране на физически противоречия 4.1 Помислете за най-простите трансформации на избраната елементна зона, т.е. разделяне на противоречиви свойства 4.1.1 В пространството 4.1.2 Във времето 4.1.3 Чрез използване на преходни състояния, в които противоположни свойства съществуват едновременно или се появяват алтернативно 4.1.4 Чрез преструктуриране на структурата: частиците от избраната зона на елемента са надарен със съществуващото свойство, и цялата зона като цяло - изискваното (конфликтно) свойство Ако се получи физически отговор (т.е. изискваното физическо действие е идентифицирано), преминете към 4.5, а ако не, преминете към 4.2 . ПримериСтандартните трансформации не предоставят очевидно решение на задача А, въпреки че, както ще видим по-късно, отговорът е близък до 4.1 (4.1.2 и 4.1.4) 4.2 Използвайте таблицата със стандартни модели на задачи и суполни трансформации. Ако се получи физически отговор, преминете към 4.4, а ако не, преминете към 4.3. ПримериА. По стандартно решениевещество B 2 трябва да бъде разширено в су-поле чрез въвеждане на полето P и добавяне на B 3 или разделяне на B 2 на две взаимодействащи части. (Идеята за разделяне на кръга започна да се формира в стъпка 3.3. Но ако просто разделите кръга, външната част ще отлети под въздействието центробежна сила. Централната част на кръга трябва да държи здраво външната част и същевременно да й дава възможност да се променя свободно...). Освен това, съгласно стандартното решение, е желателно да се преобразува su-полето (получено от B 2) в fe-полето, т.е. използвайте магнитно поле и феромагнитен прах. (Това дава възможност да се направи външната част на кръга подвижна, променяща се и осигурява необходимата връзка между частите на кръга). 4.3 Използвайте таблицата за прилагане на физични ефекти и явления. Ако се получи физически отговор, преминете към 4.5, а ако не, преминете към 4.4. Примери A Според таблицата е подходящо да се заменят „материалните“ връзки с „полеви“ чрез използване на електромагнитни полета 4.4 Използвайте таблицата с основни техники за отстраняване на технически противоречия. Ако преди това е получен физически отговор, използвайте таблицата, за да го проверите. Примери A Съгласно условията на задача A е необходимо да се подобри способността на кръга да се трие в продукти с различни форми (адаптация). Известен начин е да се използва набор от различни кръгове. Загуба - загуба на време за смяна и избор на кръгове (намалена производителност) 4.5 Преминете от физически отговор към технически: формулирайте метод и дайте диаграма на устройство, което реализира този метод. ПримериА. Централната част на кръга е направена от магнити. Външният слой се състои от феромагнитни частици или абразивни частици, синтеровани с феромагнетик. Този външен слой ще приеме формата на продукта. В същото време ще поддържа твърдостта, необходима за смилане. част 5Предварителна оценка на полученото решение5.1. Извършете предварителна оценка Контролни въпроси: 5.1.1 Полученото решение осигурява ли изпълнението на основното изискване на IFR („Самият елемент ...“)? 5.1.2 Какво физическо противоречие е елиминирано (и елиминирано ли е) 5.1.3 Получената система съдържа ли поне един добре управляван елемент? Кое? Как да осъществим контрол?5.1.4 Намереното решение за проблемен модел с „един цикъл“ подходящо ли е в реални условия с много „цикли“? Ако полученото решение не удовлетворява поне един от контролните въпроси, върнете се към 2.1 .5.2 Проверете (според патентни данни) формалната новост на полученото решение. 5.3 Какви подзадачи могат да възникнат по време на техническото развитие на получената идея? Запишете възможни подзадачи – изобретателски, проектантски, изчислителни, организационни. част 6.Развитие на получения отговор 6.1 Определете как трябва да се промени суперсистемата, която включва модифицираната система. 6.2 Проверете дали модифицираната система може да се използва по нов начин. 6.3 Използвайте получения отговор при решаване на други технически проблеми. 6.3.1 Обмислете възможността за използване на получената обратна идея. 6.3.2 Изградете таблица „разположение на частите - агрегатни състоянияпродукти" или таблицата "използвани полета - агрегатни състояния на продукта" и обмислете евентуално преструктуриране на отговора според техните позиции. част 7Анализ на напредъка на решението 7.1 Сравнете действителния напредък на решението с теоретичния (според APIZ). Ако има отклонения, запишете ги 7.2 Сравнете получения отговор с табличните данни (таблица на суполните трансформации, таблица на физическите ефекти, таблица на основните техники). Ако има отклонения, запишете ги.Въведение
Темата на реферата е „Научна организация на творческия процес. Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи” по дисциплината „Основи на техническото творчество”
Научна организация на творческия процес. Алгоритъм за решаване на изобретателски задачи
Творческият процес, свързан със създаването на ново оборудване и технологии, е много тясно свързан с изобретателството, което е най-старата човешка дейност.
Всъщност процесът на хуманизация на нашите древни предци започва с изобретяването на първите инструменти.
От век на век изобретателските проблеми стават все по-сложни и методите за решаването им почти не се подобряват; като правило изобретателите отиват към целта чрез „проба и грешка“.
Експертите казват, че би било много удобно, ако изобретенията са резултат от логичен и подреден процес. За съжаление не е така. Изобретенията са продукт на това, което психолозите наричат "интуиция" - неочакван проблясък на вдъхновение, чийто механизъм се крие в дълбините на човешкия ум.
Преди това процесът на изобретението представляваше следната диаграма на процеса:
Първият акт е акт на интуиция и желание. Произход на идеята (постановка на проблема).
Вторият акт е актът на познанието и разсъждението. Разработване на схема или план (решаване на проблем).
Третият акт е акт на умение. Конструктивно изпълнение (изпълнение на задачата).
В същото време тази схема е толкова неясна, че не дава на изобретателя практически нищо. Доскоро.
Понастоящем процесът на изобретателско творчество отчита сложността на задачите за създаване на технически обект. Сложността на задачите може да има пет нива, като на всяко ниво може да има 6 етапа (A, B, C, D, E, F).
Като цяло процесът на изобретателско творчество се състои от следните етапи:
* избор на задача;
* избор на концепция за търсене;
* събиране на информация;
* търсене на идея за решение;
* развитие на идея в дизайн;
* изпълнение.
За да извършат всички етапи на творческия процес по време на изобретението, учени и специалисти се опитаха да разработят теория на изобретението и да създадат необходимата методология.
Теорията на изобретението изхожда от факта, че развитието на технологиите, както всяко развитие, се извършва според законите на диалектиката и съответно се основава на прилагането на диалектическата логика за творческо решаване на технически проблеми.
Но за да се създаде работеща методология, само логиката не е достатъчна. Методът на изобретението обобщава критично подбраните най-ценни техники и основната му цел е научната организация на творческата работа.
Понастоящем процесът на решаване на изобретателски проблеми може да се разглежда като техника за установяване на последователност от операции за идентифициране, изясняване и преодоляване на технически противоречия.
Посоката на мислене се постига чрез фокусиране върху идеален метод, идеално устройство. На всички етапи на решението се използва системен подход и трябва да се има предвид, че всеки изобретателски проблем може да бъде решен в резултат на системни умствени операции, като основното значение придобива правилната организация на творческия процес.
В наши дни дългото търсене на идея или решение свидетелства не само за упоритостта на изобретателя, но и за лоша организация на творчеството.
Творчеството е напълно съвместимо със система, с планиране. Творчеството се характеризира не с прозрение и вдъхновение, а с резултата от работата. Ако се създаде нещо ново, това означава, че работата е творческа.
Творчеството е променяща се концепция: нейното съдържание непрекъснато се актуализира. Целият смисъл на теорията на изобретението по същество е, че задачите, които днес с право се считат за творчески, могат да бъдат решени на нивото на организация на умствената работа, което ще съществува утре.
Трябва да се помни, че новите машини не се появяват „от нищото“. Всяка съвременна машина (механизъм, техническа система) натрупва десетки, стотици и хиляди последователни изобретения. Дори за молив са издадени повече от 20 хиляди патента и сертификати за авторски права.
Всяко изобретение тласка развитието на машините, като се приема, че решението на даден изобретателски проблем е случаят, когато няма готов ключ (рецепта) за това решение.
В същото време е известно, че машините не се развиват „произволно“, а в определена логическа последователност. Те могат да се появят в някакъв среден размер, а след това в по-малки и по-големи размери. Това е ясно видимо при създаването на камиони. Предлагат се в малък, среден и голям капацитет.
Всяка машина се стреми към определен идеал, „идеалната машина“.
„Идеалната машина“ е конвенционален стандарт и има следните характеристики: теглото, обемът и площта на обекта, с който машината работи (т.е. транспортира, обработва и т.н.) почти съвпада ли с теглото, обема и площ на самата машина? автомобили.
Пример за неидеална машина е хеликоптер. Той транспортира товари, пътници и себе си, като изразходва приблизително 1/3 от развитите усилия за това. При създаването на идеален хеликоптер е необходимо да се гарантира, че по-голямата част от развитата сила се използва за транспортиране на товари.
Когато създавате всяка машина, трябва да се справите с технически противоречия. Тези противоречия възникват между най-важните показатели, които се срещат във всяка машина: тегло (маса), размери, мощност, надеждност и т.н. Винаги има определени връзки между тези показатели и за да се подобри един от показателите по начини, вече известни в този клон на технологията, трябва да платите влошаване на друг.
Поради тези противоречия обикновеният проблем често става изобретателен в случаите, когато необходимо условие за неговото решаване е премахването на техническо противоречие.
Не е трудно да се създаде нова машина, пренебрегвайки техническите противоречия. Но тогава машината ще бъде неработеща и безжизнена.
Ако решеният технически проблем е нов и полезен и е над нивото на техниката, тогава този решен проблем се признава за изобретение.
Има две понятия за „изобретение“ - правно (патент) и техническо.
Правната концепция е различна в различните страни и се променя често.
Правната концепция се стреми да отрази възможно най-точно границите, в които правната защита на новите инженерни конструкции в момента е икономически целесъобразна.
За една техническа концепция не са важни толкова тези граници, колкото сърцевината на изобретението, неговата исторически стабилна същност.
От гледна точка на инженера създаването на ново изобретение се свежда до преодоляване (пълно или частично) на техническо противоречие.
Възникването и преодоляването на противоречия е една от основните характеристики на техническия процес.
Използвайки концепцията за идеална машина и технически противоречия, можете значително да рационализирате процеса на решаване на изобретателски проблем.
Идеалната машина помага да се определи посоката на търсене, а техническото противоречие, присъщо на проблема, показва препятствието, което трябва да бъде преодоляно.
Следователно, за да разрешите технически проблем, имате нужда от рационална тактика, която ви позволява да го изпълнявате стъпка по стъпка.
Един от научно обоснованите и добре доказани методи в практиката на масовото техническо творчество е методът за софтуерно решение на технически проблеми, създаден от съветския изобретател и писател Г.С. Алтшулер. Той го нарече алгоритъм за решаване на изобретателски проблеми (ARIZ).
ARIZ е ярък пример за прилагането на материалистичната диалектика и системния подход към процеса на техническото творчество. Техниката се основава на доктрината на противоречието. Алгоритъмът е набор от последователно изпълнявани действия (стъпки, етапи), насочени към решаване на изобретателски проблем (концепцията „алгоритъм“ тук се използва не в строго математически, а в по-широк смисъл). Процесът на решение се разглежда като последователност от операции за идентифициране, изясняване и преодоляване на техническо противоречие. Последователността, посоката и активирането на мисленето се постигат чрез фокусиране върху идеалния краен резултат (IFR), т.е. идеалното решение, метод, устройство.
Подобреният технически обект се разглежда като интегрална система, състояща се от подсистеми, взаимосвързани елементи и в същото време част от суперсистема, състояща се от взаимосвързани системи. Преди да решат пряк проблем, свързан с технически обект, те търсят проблеми в суперсистемата (заобикалящи проблеми) и избират най-подходящия път.
При поставянето на проблема в ARIZ се взема предвид фактът, че източникът на психологическа инерция е техническата терминология и пространствено-времевите представи на обекта. Ето защо се препоръчва да се формулира нежелан ефект или основната трудност на ситуацията, а не изискванията за това, което трябва да се направи.
Ефектът на психологическата инерция също се намалява чрез използване на RVS оператора (Размери - Време - Цена), чиято същност е да се проведат поредица от мисловни експерименти за промяна на размерите на обект от дадена стойност до 0 и след това до? , времето на действие (скорост) на обекта от дадена стойност до 0 и след това до? и цената на обекта от дадената стойност до 0 и до?. Формулирането на условията на проблема е дадено по определена схема в достъпни за неспециалист термини.
Стратегията за решаване на изобретателския проблем с помощта на ARIZ може да бъде представена под формата на диаграма в съответствие с фигура 1. Тя е както следва. Формулирайте първоначалния проблем (IP) в обща форма. Той се обработва и изяснява, като се отчита действието на вектора на психологическата инерция (VI) и техническите решения в тази и други области.
Посочете условията на задачата, състоящи се от списък на елементите на техническата система и нежелания ефект, предизвикан от един от елементите (обработена задача на Фигура 1.-3O). След това те формулират по определена IFR схема. Той служи като насока (маяк) в посоката, в която върви процесът на решаване на проблема (когато формулирате IFR, не е необходимо да мислите как ще бъде постигнато).
При сравняване на IFR с реален технически обект се разкрива техническо противоречие, тогава неговата причина е физическо противоречие (на фигура 1 противоречието между IFR и 3D може да бъде илюстрирано чрез разстоянието между тях в равнината на търсенето поле).
(ZI - първоначална задача, VI - вектор на психологическа инерция; ZO - обработена задача; IFR - идеален краен резултат).
Фигура 1 - Схема за решаване на изобретателска задача с помощта на ARIZ.
Значението на ARIZ е чрез сравняване на идеалното и реалното да идентифицира техническо противоречие или причината за него - физическо противоречие - и да ги елиминира (разреши), като премине през сравнително малък брой опции.
По време на разработването на ARIZ, след анализ на 40 хиляди изобретения, беше установено, че около 1200 противоречия са преодолени в тях, като се използват главно 40 стандартни техники. Оказва се, че определен тип противоречие се елиминира от определен малък брой „собствени“ техники.
Това даде възможност да се състави таблица с техники за преодоляване на технически противоречия. По вертикалната му линия са параметри, които трябва да бъдат подобрени, а по хоризонталната линия са параметри, които неприемливо ще се влошат, ако проблемът се реши по известни начини. В този случай пресичането на ред (параметър за подобряване) с колона (параметър за влошаване) дава комбинация, която може да бъде елиминирана с помощта на техниките, посочени в съответната клетка на таблицата.
Приложение А разглежда основните техники за елиминиране на технически противоречия и някои технически решения, които се основават на тях.
ARIZ е развиваща се и постоянно подобряваща се система. Известни са неговите варианти: АРИЗ-59, АРИЗ-61, АРИЗ-64, АРИЗ-65, АРИЗ-68, АРИЗ-71, АРИЗ-77 и АРИЗ-80. Нека разгледаме един от тях.
Приложение Б показва един от вариантите на алгоритъма за решаване на изобретателски задачи (ARIZ-77).
Използвайки алгоритми за решаване на изобретателски проблеми, можете бързо да намерите решение на проблема. За да използвате посочените ARIZ, е необходимо да проучите подробно тяхното съдържание и стриктно да се придържате към частите на този алгоритъм.
Екипът на лабораторията по математически методи за оптимално проектиране на Марийския политехнически институт (Йошкар-Ола) под ръководството на професор A.I. Половинкин проведе задълбочен научен анализ на повече от 30 известни метода за намиране на технически решения, активизиране и рационално организиране на творческата дейност. Резултатът от изследването беше разработването на обобщен алгоритъм за търсене на нови технически решения (обобщен евристичен алгоритъм).
Тази техника е по-нататъшно развитие на ARIZ, която формира нейната основа и съдържа редица оригинални разработки на авторите, както и рационални техники и процедури от някои други методи, включително: морфологична кутия, функционално изобретение, организиращи концепции и др. Тази комбинация, основана на постиженията на методологията на техническото творчество, прави методологията доста пълна, обемна, подробна и универсална, приложима за решаване на голямо разнообразие от проблеми в много отрасли на техниката.
Обобщеният алгоритъм може да се използва за конструиране на по-прости, но по-ефективни частни алгоритми, предназначени за решаване на специфични проблеми (частните алгоритми трябва да включват етапите с най-висока честота на използване за даден клас). Методологията е фокусирана върху синтеза на нови рационални технически решения с помощта на компютър (за работа в диалоговия режим "човек-машина"), но може успешно да се използва от човек, главно в отделни блокове, и в безмашинно търсене за решения.
Алгоритъмът се състои от 17 етапа, по време на преминаването на които се използва голям информационен апарат, състоящ се от осем масива информация. Съхраняването им в паметта на компютъра осигурява бързо търсене на необходимите опции на всеки етап от решаването на проблем.
Литература
1. Чус А.В., Данченко В.Н. Основи на техническото творчество , - Киев - Донецк: Vishcha School, 1983-183p.
2. Половинкин А.И. Основи на инженерното творчество. - М.: Машиностроене, 1988.-366 с.
3. Алшулер Г.С. Алгоритъм на изобретението. - М.: Московски работник, 1973 г.
4. Алшулер Г.С. Творчеството като точна наука. - М.: Съветско радио, 1979 г.
5. Алшулер Г.С. Намерете идея. Въведение в теорията за решаване на изобретателски задачи. - Новосибирск: Наука, 1986.
6. Буш Г.Я. Раждането на изобретателските идеи. - Рига: Lissma, 1976.
7. Буш Г.Я. Методически проблеми на техническото творчество. Резюмета на доклади. - Рига: Латвийски RS VOIR, 1979.
8. Буш Г.Я. Методи на техническото творчество. Рига: Lissma, 1972.
9. Антонов А.В. Психология на изобретателското творчество. - Киев: Вища школа, 1978.
10. Gramp E.A. Функционален анализ на разходите: същност, теоретични основи, опит от прилагане в чужбина. - М.: Информелектро, 1980.
11. Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционален анализ на разходите в електротехническата индустрия. - М.: Енергоатомиздат, 1984.
В свят, обсебен от иновации, е лесно да се влюбиш в идеите. Креативността днес е на мода. За някои от нас творчеството е опияняващо. Нашето общество отиде твърде далеч, разделяйки всички на два лагера - хора с "ляв мозък" и "с десен мозък" - въз основа на радикалното (и може би погрешно) предположение, че половините на човешкия мозък не могат да работят еднакво ефективно. С други думи, великите творци не са способни да бъдат добри организатори. Но това не е вярно. Обществото върви напред, когато страхотните идеи се комбинират с ефективна организация и се изпълняват. Истинският проблем не е как се отнася обществото креативни хора, а по-скоро в това как се позиционират.
През 2007 г. Behance проведе проучване сред повече от хиляда представители на творчески професии. Въпросът беше формулиран по следния начин: колко организиран смятате себе си? Само 7% от анкетираните се смятат за „много организирани“. Два пъти повече (14%) казват, че работят в състояние на „изключителен хаос“, а най-голямата група (48%) казва, че в живота им има „много повече объркване, отколкото ред“. Допълнителни изследвания показаха, че разстройството, посочено от мнозинството от респондентите, се счита от тях за вид благо и не предизвиква никакво безпокойство!
Факт е, че творческата среда, както и самата творческа природа, в никакъв случай не са склонни към твърда организация. Развиваме непоносимост към различни видове процедури, ограничения и правила. Но организацията е двигателят на продуктивността. Ако искате да създавате идеи, трябва да имате метод, който ви позволява да го правите.
Съпротивата на творческия ум срещу правилата и регулациите е разбираема, защото няма един универсален и перфектен процес за развитие и реализиране на идеи. Процесът обикновено има лоша репутация; всеки, който е работил в корпорация, знае защо. Когато ви бъде наложена последователност от действия, това може да бъде плашещо и да намали интереса и желанието за действие. Творчеството е дълбоко личен процес, свързан с вкус и навик и колкото по-индивидуален е, толкова по-ефективен е. Така че, вместо да ви налагам среден, статичен процес, който работи за другите, предлагам редица ключови елементи, които ще ви помогнат да подобрите своя.
Организацията като конкурентно предимство
Организацията рационализира творческия процес. В допълнение към съществената страна на въпроса има външни обстоятелства, като срокове, бюджети и изисквания на клиента. И докато развивате, развивате и реализирате идеите си, всички те образуват различни, понякога противоречиви комбинации.
Често се опитваме да игнорираме тези обстоятелства, като по този начин намаляваме вероятността идеите ни някога да оживеят.
Най-важният елемент на една организация е структурата. Склонни сме да не харесваме структурата, която уж ограничава творческата свобода. Но без структура нашите идеи не са в състояние да се „прилепят“ една към друга, да образуват нещо холистично и следователно жизнеспособно. Без структура не сме в състояние да се съсредоточим върху която и да е идея за дълго, за да открием нейните слаби места. Структурата ни помага да постигнем осезаеми, материални резултати от идеи.
Структурата и организацията са достойни за сериозна дискусия, защото осигуряват конкурентно предимствопродукт или компания. Само организацията ще ви позволи да се възползвате от творческия потенциал. Ако развиете способността да организирате себе си и хората около вас, ще преодолеете много трудности. Управлението на веригата за доставки е труден логистичен аспект на бизнеса, който рядко получава много внимание. Компании като Wal-Mart и Toyota са световно известни със своите системи за дистрибуция и управление на доставките. Няма съмнение, че машините на една компания, особено нейният опит в управлението на доставките, помагат да се определи цената, качеството и полезността на продукта. В големите компании има консултантски фирми и отделни ръководители, които участват в управлението на веригата за доставки. Те могат да се считат за въплъщение на идеята за организацията. За много от нас дейности от този вид изглеждат безкрайно далеч от творчеството. Но това не е вярно.
От 2004 г. AMR Research, водеща компания за изследване на веригата за доставки, която помага на много други компании от Fortune 500, ежегодно публикува списък от двадесет и пет компании с най-добрите системи за управление на веригата за доставки.
Може да се изненадате да разберете, че Apple е на второ място в този списък през 2007 г. и изпреварва компании като Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble и Toyota, за да заеме първото място през 2008 г. Защо Apple, компания, известна със своите новаторски идеи и способност да „мисли различно“, се бори да стане една от най-големите организирани компаниина планетата? Отговорът е: харесва ви или не, организацията е основната сила в създаването на обещаващи идеи.
Разгледайте следното уравнение:Креативност x Организация = Ефективност на идеите
Сега нека си представим един невероятно креативен, но напълно неорганизиран мислител. Уравнението в този случай изглежда така:
100 х 0 = 0
На кого ви напомня това? Някой, който генерира много идеи, но е толкова неорганизиран, че не може да реализира нито една от тях. Човек с половината от творческия потенциал, но малко по-организиран, се оказва по-продуктивен:
50 х 2 = 100
Това уравнение помага да се обясни защо някои "по-малко креативни" художници са успели да създадат повече творения от своите талантливи и изобретателни колеги. Тъжно е, но факт: човек с много посредствен творчески потенциал, надарен с изключителни организационни умения, ще произведе по-голямо въздействие от неорганизиран гений.
Ако някога сте шофирали през курортен град в Америка (или друга държава), може би сте виждали витрини, проектирани в стила на Томас Кинкейд, наречен от пресата „Художникът на светлината“. И ако сте запален читател, почитател на пътуването със самолет или сте абонат на клубна фантастика, тогава вероятно сте попадали на поне един от многото романи на Джеймс Патерсън. И Кинкейд, и Патерсън са професионалисти в своите области, създатели на много творби. И двете наемат много хора, които да им помагат в създаването и разпространението на тези произведения. В този смисъл те са шефове на големи компании.
Те имат нещо друго общо. Въпреки факта, че всеки от тях има цяла армия от фенове, и двамата постоянно са критикувани за липсата на въображение, вкус и прекалено комерсиалния характер на работата си. Патерсън със своите тридесет и девет бестселъра твърдо държи рекорда на New York Times. На неговия уебсайт можете да прочетете, че през 2007 г. един на всеки петнадесет от продадените романи с твърди корици идва от перото на Патерсън. Авторът е продал повече от 150 милиона от книгите си по света. Неговите натоварени промоционални кампании включват маркетингови програми като наградите за очарователни книги на Джеймс Патерсън; освен това десетки негови книги са в основата на сюжети за телевизионни сериали и филми. Не е изненадващо, че той основава собствена компания James Patterson Entertainment и, доколкото знаем, работи върху пет нови романа наведнъж.
В бюлетина на Publishers Lunch се отбелязва, че като издател, броят на бестселърите на Патерсън през 2006 г. би изпреварил дори най-големия американски издател, HarperCollins. Не е изненада, че критиците оприличиха творческия процес на Патерсън на фабрика. Патрик Андерсън, колумнист на Washington Post, в една от статиите си нарече работата му „абсолютна глупост, най-лошият пример за цинично, мръсно писане, пуснато в поток“. Други остро критикуваха Патерсън за приликите в сюжетите на много от неговите романи.
Що се отнася до собствената реакция на автора към такъв зашеметяващ успех, той го приписва на „вътрешното съдържание - способността да усетиш какво привлича голям брой хора“. Невероятната производителност на Патерсън като писател може да води началото си от предишния му живот. Преди да напише първия си роман, той е бил главен изпълнителен директор на Walter Thompson, една от водещите рекламни агенции. Докато се изкачваше по кариерната стълбица, той разви качествата на лидер и организатор, които по-късно му бяха полезни като автор. Независимо от реакцията на критиците, Патерсън генерира идеи с удивителна честота. Каквито и да са вашите възгледи за неговите идеи, този човек несъмнено е много плодовит и последователен. Неговите показатели според нашата формула ще изглеждат така: 50 x 100 или дори 100 x 100 - наистина изключителен резултат.
Томас Кинкейд също е много продуктивен човек. Броят на картините, излизащи от ателието му, е удивителен. Критиците казват, че творбите му не се различават много една от друга, че той не пропуска възможността да използва едни и същи идеи два пъти. Книгата Rebel for Sale описва работата на Кинкейд като ужасяваща и трябва да се види, за да се повярва. Има дори уебсайтове, където се публикуват пародии на негови картини, състоящи се изцяло от стереотипни изображения. Ако в работата на Кинкейд липсват нови идеи, нейното опростено разпространение компенсира повече от това.
И Патерсън, и Кинкейд имат много висок организационен фактор в нашето уравнение, поради което са толкова ефективни. С други думи, променливата „Организация“ заслужава не по-малко внимание от „Креативност“.
Метод на проекта: действие на преден план
Чрез брейнсторминг ние генерираме идеи. Веднъж замислена една идея, тя се играе като коз. Всеки ход генерира много алтернативни и често несвързани идеи. Започва опияняващ творчески процес.
Но често мозъчната атака не дава желания резултат. Обещаващите идеи, оставяйки умните глави, попадат в „общия съд“, където се губят в масата на други, може би по-малко значими. В крайна сметка това, което остава на повърхността, е или последната възникнала идея, или разредена версия на първата, която идва на ум отново и отново. Натрупва се плетеница от коментари и скици, често без разбиране кой какво трябва да направи, какво и кога трябва да се проучи и какви действия трябва да се предприемат.
Излишъкът от идеи е също толкова опасен, колкото идеологическата суша. Навикът да скачате от една идея към друга разпределя енергията хоризонтално, а не вертикално. В резултат на това сте принудени да водите ненужна борба, за да продължите напред. Ако пренебрегнете структурата при мозъчна атака, идеите ще се превърнат в неконтролируем поток.
Докато идвате с една гениална идея след друга, трябва да подхождате към дейностите си с известна доза скептицизъм на всеки етап и винаги да се стремите към действие. Мозъчната атака винаги трябва да започва с конкретна цел.
Рандал Статман, консултант на няколко висши ръководители в големи американски корпорации, често казва, че най-големите лидери са „оптимисти за бъдещето, но песимисти за предизвикателствата“. В творческия свят лидерите са най-загрижени за потенциала на новите идеи, но те също трябва да мислят как да управляват своите идеи. В крайна сметка всяка идея трябва да се превърне в проект – личен (рожден ден) или професионален (пускане на нов продукт на пазара). Терминът „управление на проекти“ или „управление на проекти“ кара повечето креативни хора да се усмихват нервно. Но всичко зависи от подхода. Ето няколко съвета, които да ви помогнат да управлявате проекта си ефективно.
Прегледайте метода си на управление.Проектният метод, който предлагам, ще ви принуди да поставите под въпрос много от установените начини на управление. Вече не е актуално отношението към проекта като към голяма и трудно постижима цел, „лансирана отгоре“. Днес, дори в големи и бюрократични компании със сложни, формализирани системи за управление, най-напредналите служители управляват свои собствени паралелни процеси.
Не използвайте бележки на други хора; подгответе сами работните си материали.Идеите идват и си отиват, но въпросът какво да правим с тях често остава неразрешен. Не е задължително да е така: всяка идея трябва да има очертани работни стъпки. Не трябва да назначавате едно лице, отговорно за управлението на всички етапи. Обикновено това не е много ефективно. Когато по време на мозъчна атакаили дискусия, един човек си води бележки и след това ги представя на вниманието на другите, отговорностите на последните се оказват неясни и безлични. Всеки трябва да има собствено разбиране за работните стъпки: когато задачите са записани на ръка и допълнени със собствени бележки, те са по-разбираеми и е по-вероятно да бъдат изпълнени.
Не хабете енергията си за твърде подробни бележки.Бележките, които са твърде подробни и дълги, рядко са полезни и дори могат да ви пречат. Прекомерната стенограма е в противоречие с мисленето за действие, което е от съществено значение за продуктивната творческа среда.
Когато изготвяте план за действие, фокусирайте се върху проекта като цяло.Можете да работите не само в стените на офиса. Следователно не трябва да свеждате управлението на процеса до съставянето на списък на това, което трябва да се направи на работа и какво трябва да се направи у дома. При планирането и управлението на процеса е необходимо да се съсредоточите върху проекта.
Основни елементи на проекта
Не е тайна, че триковете, с които магьосниците удивляват публиката, имат просто обяснение: левитацията не е пълна без макари, за "плаващи" пари е необходим конец, а "изчезващата" монета лежи в един от тайните джобове. Най-добрите техники за управление на проекти също са прости и интуитивни. Те ви помагат да хванете идея и да направите нещо с нея. Тази проста ефективност ви свързва здраво със задачата.
Методът, който трябва да следвате, се основава на проста предпоставка: третирайте всичко като проект, независимо дали е голяма рекламна кампания или лична. професионално развитие(всеки от вашите подчинени представлява „проект“, чиято ефективност наблюдавате). Накратко, каквото и да правите – подготовка за преместване или закупуване на нова кола – третирайте го като проект.
Като повечето креативни хора, вие се борите да успеете във всичките си проекти и основната пречка по пътя ви е броят им. Но когато разглеждате вашите класове като проекти, можете да ги разделите на основните им компоненти: работни стъпки, допълнителни материали и второстепенни задачи.
Работни етапи- това са конкретни действия, които бавно ви движат напред: редактирайте и изпратете някакво напомняне, платете сметката за ток и т.н. Допълнителни материали- всякакви свързани с проекта брошури, скици, бележки, протоколи от срещи, ръководства или уебсайтове, към които можете да се обърнете за помощ. накрая второстепенни задачи- това са съображения, които в момента нямат практическо значение, но могат да го придобият по-късно. Например някаква идея, която искате да предложите на клиента, когато се появи необходимият бюджет.
Нека да разгледаме типичен проект за клиент. Представете си папка, кръстена на него. Папката съдържа много допълнителни материали: копие от договора, бележки по време на срещи и конференции, информация за клиента. Работните стъпки са това, което трябва да направите сега, нека това е списък на корицата на папка. И накрая, от вътрешната страна може да има вашите второстепенни задачи, които да ви напомнят за идеите, които възникват по време на работата по проекта и които съхранявате за бъдещето.
С тази хипотетична папка в ръка ще съсредоточите усилията си върху работните стъпки, изброени на корицата ѝ. Те винаги са видими, призовават към практически действия. Това е, което наричам метод на проектиране. Той превежда планове и мисли в равнината на активни действия.
Личните проекти могат да бъдат разделени на същите три компонента. Погледнете бюрото си и вероятно ще намерите няколко напомняния или коментари, които сте направили за себе си. Това може да е сметка за комунални услуги (работен елемент в проекта Housekeeping), копие от застраховката на автомобила ви (повече ресурси в проекта Insurance) или брошура за град или държава, които бихте искали да посетите на следващата си ваканция ( второстепенна задача в проекта „Планиране на ваканция“).
Обмислете няколко от вашите проекти - някои са свързани с работата, други са чисто лични. Компонентите на тези проекти са или в главата ви, или някъде около вас: откъси от фрази в имейли, скици на вашия лаптоп, драсканици върху лепкави бележки. Методът на проекта започва с факта, че разглеждате всяка своя идея като проект и я разбивате на прости елементи.
Да приемем, че имате идея за сценарий, който бихте искали да напишете. Ако е така, маркирайте го като второстепенна задача в проекта New Script Ideas или в по-големия проект Bold Ideas, който преглеждате няколко пъти годишно. Някои проекти, поради независещи от вас причини, няма да получат заслуженото внимание, но ще ви помогнат да спестите второстепенните си задачи и допълнителни материали. Разбира се, надявате се, че някой ден някои от второстепенните задачи ще бъдат преобразувани в работни стъпки, което от своя страна ще доведе до нов и по-активен проект – например създаване на собствен сценарий. Работните стъпки са градивните елементи на вашите постижения. Но понякога не можете да си позволите да предприемете определени действия. Следователно в такъв случай трябва да се запасите с „консервирани“ проекти, пълни с референтни материали и второстепенни задачи. Ще дойде време, когато някои от тях ще "изскочат" заедно с работните стъпки.
Каквото и да правите във всеки един момент (среща, случаен разговор), трябва да мислите от гледна точка на проекта: формулирайте работни стъпки, събирайте допълнителни материали и записвайте второстепенни задачи.
Разбира се, в компютърната ера проектите не винаги се съхраняват в папки и техните компоненти идват при нас под формата на имейли, изтегляния и многобройните връзки, които спестяваме ежедневно. Но методът на проекта е все същият: гледайте на всичко като на проект, действайте в съответствие с плана. Имайки това предвид, можете да използвате офлайн и онлайн инструменти, за да организирате информацията по-ефективно.
Работни етапи
Работните стъпки са най-важните компоненти, истинският „кислород“ за проектите. Няма работни етапи – няма самите действия, няма резултати.
Един от видните лидери, които срещнах по време на моето проучване, беше Боб Грийнбърг, главен изпълнителен директор и творчески директор на световноизвестната рекламна агенция R/GA, чиито клиенти включват компании като Nike и Jonson & Jonson. Той е динамичен човек, „страстен“ и „продуктивен“ - това са основните думи, които характеризират неговите възхитени приятели и колеги. От 1977 г. Грийнбърг следва същия ритуал всяка сутрин, за да управлява работните си стъпки: той редактира работните си стъпки и дневния си план.
Грийнбърг каза, че използва две химикалки (и двете марки Pelikan), по-дебел връх със синьо мастило и по-тънък връх със зелено мастило, за да записва работни стъпки, както и маркер, който използва, за да прави диагонални щрихи вдясно на всяка стъпка, показвайки по този начин нейната важност. „Три маркерни черти и черна точка означават най-голяма важност“, обясни той. Грийнбърг също актуализира ежедневието си с молив и след това, отново с писалка, записва имената на всеки важен R/GA етап за деня.
„Имам списък от две страници с действия“, обясни той. - Вляво посочвам какво мога да поверя на моя помощник, а вдясно - какво трябва да направя сам. И още повече вдясно...” От разговора стана ясно, че Грийнбърг вижда най-голямата полза за себе си в невероятната отдаденост на необичайната си домашна система.
„Моето мнение е, че ако не запишете нещо, то няма да остане в главата ви“, каза ми той. „Всеки ден създавам нова опция, премахвам остарели, неподходящи задачи от списъка и така нататък в продължение на три десетилетия.“ Грийнбърг е убеден, че въпреки че неговият метод е, по всички признаци, малко маниакален, той все още работи.
Ето някои подробности: материалите, които Грийнбърг използва, символите, които използва, за да представи всяка задача, и сутрешните часове, в които преструктурира действията си, всичко това го свързва здраво с определена система. В крайна сметка всяка техника е ефективна само когато се прилага упорито и последователно. Всеки продуктивен човек има своя собствена система, всеки разработва собствен ритуал до най-малкия детайл и това го обвързва още по-силно с избрания метод.
За да направите вашата собствена система за управление на работни стъпки еднакво незаменима, всяка работна стъпка трябва да бъде формулирана ясно и стегнато - за да направите това, започнете формулировката с глагол.
Обадете сепрограмист за обсъждане...
Инсталирайнов софтуер за...
Проучваневъзможност...
Оформлениепроба...
Актуализациядокумент XYZ за...
Напредвъпрос...
Глаголите незабавно ни подтикват към действие; краткостта на формулировката предотвратява разсейването. Представете си, че сме на бизнес среща. Говоря какво искам да постигна и показвам диаграми, които подробно илюстрират идеята ми. В отговор казвате: „Виждам какво се опитвате да направите. Има един човек, мой приятел, който разработи мощен уебсайт с подходящ набор от възможности за нас.“ След това веднага записвам работната стъпка, свързана с този сайт:
Относно такова и такова: сайт с подобна функционалност.
Един от колегите ми казва: „Да се върнем към предишната версия. Може би все пак беше по-добър? Какво мислиш?" В този случай вашата работна стъпка е:
Разпечатайте стар проект по съвет на еди-кой си. Повод: алтернативен план.
Понякога чакате нечие писмо или обаждане. Може да е лесно да забравите за нещо, което не е във ваш контрол. За да се стимулирате и да предприемете някои стъпки, ако все още няма отговор, можете да създадете отделна работна стъпка.
Работните стъпки се очертават при всяка обмяна на идеи. Дори и най-малките от тях са важни, защото когато се натрупат много, те дават тласък на работата, подтиквайки ги към следващ ход. Пропусната работна стъпка може да предизвика взаимно неразбиране и да наложи ненужни срещи. Ето основните техники.
Винаги записвайте работните стъпки.Идеите се раждат не само на срещи, но и когато четете статия, взимате душ, мечтаете за нещо или се приготвяте за сън. Същото важи и за работните етапи. Ако мислите за някого, когото сте срещнали преди месец за определен проект, но все още не сте стигнали доникъде, създайте стъпка: „Направете това и това относно...“ Ако отворите своя електронна пощаи попаднете на покана за сватба, вашата работна стъпка е ясна: „Отговорете на поканата“.
Трябва да е удобно да записвате работни стъпки. За да направите това, трябва да имате всичко под ръка. Да приемем, че нашият екип разработи iPhone версия на метода за онлайн проектиране, защото потребителите искаха възможността „по всяко време и навсякъде“ да заснемат работни стъпки и да ги интегрират в своя проект. Независимо коя система изберете, тя трябва да осигурява лесен достъп до работните стъпки и да ви позволява да ги разграничавате от допълнителни материали - редовни бележки и случайни мисли, които може също да сте включили във вашия дневник.
Работният етап без собственик никога няма да бъде завършен. Всяка работна стъпка трябва да бъде собственост или възложена на едно лице. Различни хора могат да участват в изпълнението на даден етап, но един човек трябва да отговаря за неговото изпълнение. Ръководителят на екипа, след като е записал етапите на работа, ги предава на своите подчинени за изпълнение. Но който и да стане пряк изпълнител, не той е отговорен за всичко, а този, който формулира и записва етапите. Помнете това, когато делегирате изпълнението на определен етап на някой от вашите служители. Изпращането на задача по имейл не гарантира, че тя ще бъде изпълнена. Следователно работните стъпки, за които отговаряте, трябва да останат във вашия списък, докато не бъдат завършени. Достатъчно е да отбележите, че този етап се изпълнява от вашия служител:
Отпечатайте стария проект. Повод: алтернативен план (прави Оскар).
Подхождате към управлението на работните етапи по различен начин.Освен работните стъпки, които само вие можете да изпълните, има три други вида, които вие като ръководител на проект трябва да имате предвид. Първият тип са делегирани работни стъпки (току-що ги обсъдихме). Вторият тип са бъдещи работни етапи. Това означава, че понякога ще трябва да създадете крайъгълен камък, който е планиран да се случи в бъдеще. Вместо да се превръщате в скука и постоянно да напомняте на екипа си за това, създайте работна стъпка, която започва с думата „Уверете се“. Например: „Уверете се, че Дейв редактира статията с ново заглавие.“ Ако записвате работните си стъпки на компютъра, винаги можете да търсите тези, от които се нуждаете, като търсите „предоставете“ и отделете известно време, за да проверите как точно са изпълнени. Елемент „Предоставяне на етапи“ във вашите бележки е по-добър от сто напомнящи имейла, адресирани до членовете на екипа.
Третият тип е фазата на предстояща работа. Когато оставите гласова поща за някого, изпратите оферта до потенциален клиент или отговорите на имейл и след това го изтриете от входящата си поща, вероятно ще забравите за последващо съобщение, особено ако респондентът не отговори известно време. причина. Като създадете работна стъпка, която започва с думата "в очакване", можете да следите всичко, което временно не се вижда. Когато изпращам имейл на потенциален клиент, създавам следната работна стъпка: „Изчакване на потвърждение от Джо в Apple. Тема: консултация” - и я запазете в проекта „Консултантска работа”. В моя онлайн мениджър задавам конкретна дата - например седмица след изпращане на писмото. След крайния срок ще получа напомняне, че трябва да направя нещо по този проблем. Понякога ще разгледам всички работни елементи, които започват с думата „предстоящ“ за всички проекти и ще прекарам още един час в работа по всички елементи.
Насърчавайте култура на действие.За да свършите нещата, вашият екип трябва да приеме специфична култура на действие. Някои може да сметнат за донякъде натрапчиво да искат служителите ви да записват работните стъпки на хартия всеки път. Но поддържа култура на действие и помага да се осигури ясно разбиране на неговите етапи. Някои от продуктивните екипи, които познавам, правят това доста добре. В допълнение към приятелски въпрос, питащ „Вие ли записахте това?“ Някои от тях дават на всеки участник няколко минути в края на всяка среща или среща, за да говорят за работните стъпки, които са записали. Благодарение на това почти винаги можете да откриете етап, който е пропуснат или, напротив, дублиран от някого. Тази проста техника помага да се спести време и не позволява на хората седмици след срещата да се чудят кой какво е направил или какво е пропуснато набързо.
Доставете си удоволствие
Що се отнася до инструментите, които използвате, за да записвате работните си стъпки, не забравяйте, че ако ви харесват, ще бъдете по-охотни и последователни в използването на метода, който сте разработили. Ето защо цветът на папките, качеството на хартията и други на пръв поглед незначителни неща всъщност могат значително да увеличат вашата производителност.
В „Същността на стила“ журналистката Вирджиния Пострел разглежда твърдението на прочутия дизайнерски гуру Доналд Норман, че привлекателните неща работят по-добре. Именно тази привлекателност обяснява Norman при закупуването на първите цветни монитори вместо стандартните черно-бели. Днес предимствата на цветните монитори изглеждат очевидни, но в онези дни, преди появата на интернет и цветните принтери, цветният монитор за показване на редактиран текст изглеждаше неоправдан лукс. „Купих цветен дисплей и го използвах една седмица“, спомня си Норман. „В резултат на това направих две открития: първо, нямаше практически предимства пред обичайното, и второ, нямаше да се откажа.“ Анализирайки откритията на Норман, Пострел обяснява: "Разликата не беше във функцията, а в усещането, което хората изпитваха от работата си."
С други думи, естетическата страна играе важна роля за успеха на бизнеса.
Второстепенни задачи.Докато размишлявате по средата на проект, може да измислите идеи, които бихте включили в настоящия си проект, ако разполагахте с повече време или пари, или идеи, които бихте искали да развиете в бъдеще. Ако не ги запишете и измислите някакъв механизъм, който да ви принуди да се върнете към тях след време, рискувате да ги забравите. Не трябва да записвате тези мисли като работни стъпки, защото те все още са далеч от практически стъпки. Също така не си струва да ги добавяте към списъка с допълнителни материали, защото е малко вероятно след известно време да разгледате допълнителни материали за стари проекти. Нека наречем тези материали, които могат да бъдат полезни и следователно трябва да се напомнят за себе си от време на време, второстепенни задачи.
Понякога тези новоизлюпени идеи могат да бъдат доста привлекателни. Говори се, че мелодията на хита Sweet Baby James е прозвучала в главата на неговия автор, фолк музиканта Джеймс Тейлър, по време на дълго пътуване от Нова Англия до Северна Каролина. Тейлър винаги носеше със себе си касетофон на пътувания: той го изваждаше, очертаваше накратко концепцията, тананикаше мелодия и добавяше бележка: в бъдеще тази идея трябва да бъде подробно проучена. Така с времето се роди тази песен.
Намерете място за несъществени задачи.Направете второстепенните задачи лесни за намиране. Създайте място до основните си бележки или им дайте отделна страница. Често съм виждал участници в срещи да рисуват кутия в долната част на всяка страница и да я пълнят с несъществени задачи. След това в края на деня ги преместват в някоя папка или файл на компютъра. Това създава „склад“ от вторични задачи, които трябва да преглеждате редовно.
Създайте ритуал, посветен на несъществени задачи.Разбира се, поставянето на материал в папката „Разни“ не го прави полезен. Определено трябва редовно да преглеждате тази папка. Превърнете го в навик. Един творчески директор на агенция ми каза в интервю, че съхранява второстепенни задачи във файл на Word. Всяка последна неделя от месеца той разпечатва този документ от десет до петнадесет страници и, държейки химикалка в едната ръка и кутия бира в другата, прекарва половин час в разглеждане и редактиране на списъка си: задрасквайки някои елементи , придвижвайки други към стъпки за действие и оставяйки други непроменени.
Маркирайте конкретен ден в календара си за вашия месечен преглед на незначителни задачи.Запишете времето, което прекарвате в преразглеждане на необработени идеи, които един ден биха могли да преобразят работата или живота ви. Вторичното се забравя лесно (и най-често се случва!), така че трябва да „хвърляте дърва“ в тази печка от време на време. И тогава един ден, като погледнете отново второстепенните задачи, ще откриете, че някои от тях изведнъж станаха доста реалистични, докато други загубиха всякакъв смисъл. Често една задача, която е лежала бездействаща дълго време, се оказва готово решение на някакъв нов проблем.
Допълнителните материали трябва да се ценят, а не да се идолизират.
Третият и последен компонент на всеки проект са допълнителни материали. Умението за водене на бележки, скици и достъп до справочни материали се развива в началното училище.
За мнозина процесът на записване и организиране на всичко се е превърнал в отнемащ време навик без истинска печалба. Водим си бележки на срещи и ги виждаме да се трупат на бюрата ни заедно с брошури и брошури. Трябва да измислим специална система за съхранението им.
Организирането ни помага да се справим с бъркотията и ни дава спокойствие, дори ако рядко имаме достъп до тези материали. Легендата на компютърната индустрия и водещ изследовател в Microsoft Research Silicon Valley Laboratory, Гордън Бел, изведе управлението на това, което наричам допълнителни материали, до краен предел, като реши да запише изцяло личните си данни, автоматично записвайки имейли, телефонни разговори, разговори със служители (с помощта на монтирана на главата видеокамера) и дори биометрични данни.
Експериментът доведе до създаването на впечатляващ архив от допълнителни материали, свързани с живота му. Както пише в книгата " Феноменална памет“, основното предимство на този „документален“ подход беше, че той му освободи „допълнителна“ памет, което му позволи да се включи по-пълно в творчеството си. След като се отърва от „баласта“, който натоварваше мозъка му, той започна да действа по-продуктивно. И така, колко усилия трябва да отделим за събиране и организиране на допълнителни материали? Отговорът е следният: използвайки съвременна технология, трябва да сте рационални в събирането и съхранението й, без да губите енергия, предназначена за работа с по-подходящи неща.
Излишните материали пречат на активното действие.Често се случва работните стъпала да се губят в купища материали, които нямат практическа стойност. Колкото повече енергия харчите за бележки, толкова по-вероятноче ще пропуснете някои важни работни стъпки. Дори и да успеете да запишете стъпките навреме, те често са затъмнени от различни скици, мисли и други бележки. Така че дори материалите да са добре систематизирани, е необходимо решително да се намалят ненужните писания.
Използвайте хронологичен принцип.Забелязах, че някои хора, вместо отделни папки с проекти и сложни системи за архивиране, водят един дневник на бележките, водени по време на срещи. Днес, с онлайн планиране, е лесно да съхранявате тези материали в хронологичен ред според датите на срещите. Добавете ново съдържание веднага след срещата.
Всеки месец ги премествайте в папка, която съответства на определена дата. С помощта на седмичен дневник можете лесно да се върнете към минали бележки.
Следните стъпки ще ви помогнат с това.
- Задайте си въпроси:"Важно ли е? Защо си струва да се върнем към този материал в бъдеще?“ Ако не можете да отговорите на тези въпроси, изхвърлете линка и забравете за него! Някои хора твърдят, че си водят бележки, за да проучат даден въпрос и да разберат концепция. Това е страхотно, но не би ли било по-добре да се отървете от бележките и просто да запазите работните стъпки? Но какво ще стане, ако тази точка все още е важна и ще бъде полезна по-късно?
- Водя записки.Запитайте се: „Как мога да подчертая тези допълнителни материали, които може да се наложи да търся по-късно?“ Ако вашата папка съхранява материали в хронологичен ред, датата ще бъде достатъчна. Ако не, помислете как най-добре да посочите връзката им с конкретен проект.
- Създаване на архив.Ако съхранявате хартиени материали, поставете допълнителни материали в съответната папка (или подредете, ако държите нещата хронологично). На ваше разположение са много полезни програми и интернет приложения. Например Evernote е приложение, с което потребителят може да прави снимки, да записва текстови или гласови съобщения и да ги съхранява в желаните секции.
Приложение на метода на проектиране
Методът на проекта свежда управлението на проекти до основните му елементи, така че можете да се съсредоточите върху решаването на належащи проблеми. За да започнете, мислете за всеки проект като колекция от три елемента: работни стъпки, второстепенни задачи и допълнителни материали.
Без забавяне обмислете двата основни проекта в живота си: личен, семеен и работен. Определете стъпките за действие за всеки. Разпръснати ли са във входящата ви поща? Или са в тетрадка? В нечетливи драсканици, надраскани набързо върху листчета? Имате ли второстепенни цели за тези проекти? Какво ще кажете за допълнителните материали? Може би са някъде наблизо, в стените на офиса ви или са сгънати в папки, където никога няма да ги намерите?
Работните стъпки трябва да бъдат отделени от имейла.Вероятно ви се е налагало да препрочитате имейли няколко пъти, опитвайки се, както сега го наричаме, да идентифицирате работните стъпки, когато е време да ги приложите. Имейлът често ни забавя, защото полезната информация, която съдържа, почти винаги е замъглена от допълнителен материал. Работните стъпки, скрити в имейлите, рискуват да бъдат „погребани“ под поток от други съобщения. Следователно работните стъпала трябва да имат свое място. В следващия раздел ще обсъдим как да добавите система за управление на етапи към имейл.
Когато трябва да действате, работата пречи на личния ви живот.Обикновено хората стриктно разделят професионалния от личния си живот. На работа се ръководим от официални списъци със задачи; цветните стикери на хладилника ни напомнят за домакинските задължения. Но наблюденията на най-продуктивните хора показват обратното: отношението към работните етапи не трябва да зависи от контекста. Приоритетите могат да варират, но най-важните процеси се управляват най-добре в една система. В този случай можете да организирате работни стъпки в съответствие със съществуващите приоритети и да ги изпълнявате по всяко време и на всяко място. Освен това вие и вашият екип вероятно ще откриете, че можете успешно да завършите професионални работни стъпки, ако по някакъв начин са интегрирани с лични.
Работните стъпки трябва да бъдат приети и разбрани от тези, на които е възложено да ги изпълняват.Обикновено управлението на проекти се свежда до създаване на списъци „направете това и това“, които се раздават на служителите. Но те ще се отнасят отговорно към тези задачи само ако напълно разбират какво се изисква от тях и поемат отговорност за тяхното изпълнение. Това важи и за работните стъпки. Това концептуално ръкостискане гарантира отчетност и елиминира недоразуменията.
В екипи, където поръчките се изпращат по имейл, трябва да решите как точно ще изглежда това потвърждение. Ако работна стъпка, изпратена от колегата ви, изглежда неясна или неправилна, трябва да я отхвърлите. Така ще избегнете двусмислието. В екипи, които използват документация на хартиен носител (списъци със задачи, стенни диаграми и т.н.), най-добре е всички участници в проекта да запишат собствените си работни стъпки, дори ако са делегирани на други.
Не решавайте всички проблеми едновременно.Не е възможно да се извършат две работни стъпки, свързани с един и същ проект. Но можете лесно да се съсредоточите върху няколко проекта, ако работните стъпки в тях са ясно дефинирани и организирани. Трябва да можете бързо да превключвате от един проект към друг, свеждайки до минимум времето за престой. Ако всеки проект е разделен на компоненти, ще можете да направите това без особени затруднения.
Запазете информация и наваксайте
По време на срещите натрупвате работни стъпки, допълнителни материали и второстепенни задачи. Навсякъде около вас има съобщения за пресата, произволни страници с бележки, имейли и публикации в социалните медии. Дръжте работните стъпки отделно от тях.
Ще ви трябва време, за да прегледате и организирате всички бележки и съобщения, натрупани през деня. Тези, които все още водят бележки на хартия, предпочитайки "материално" управление на проекти, могат да създадат "входяща кутия" - общ стек от материали, предназначени да ги организират. Понякога те предлагат да организирате такава „кутия“, за да съберете всички материали, които не можете веднага да обработите или архивирате. Тази „кутия“ не е дестинация, а по-скоро транзитен терминал, където отделни компоненти очакват обработка. По време на натоварен работен ден, изпълнен със срещи и срещи, просто няма да имате време да започнете да предприемате действия или да организирате всички материали в папки.
Но какво да кажем за материалите, които идват при нас всеки ден от Интернет? Първият язовир по пътя им е имейл кутията. Но информацията изтича и през други мрежи. Докато пощенската кутия на вашия компютър е само ваша, нейният онлайн еквивалент може да бъде споделен с други членове на екипа. Трябва да зададете настройки в социалните мрежи, за да пренасочвате съобщенията, идващи оттам, към вашия имейл. Така веднага ще разберете кое социална мрежаСтрува си да се отбиете. Ако не можете да направите това, тогава разделете входящата си кутия на отделни тематични папки: например моята входяща кутия съдържа имейл (който получава съобщения от всички други мрежи), Twitter агрегатора и входящата кутия в приложението за управление на задачи. Когато има време за систематизиране на материалите, ще трябва да посетите всички тези електронни „хранилища“ на информация.
Както можете да видите, „входящата кутия“ на двадесет и първи век е различна за всеки. Трябва да определите точно каква ще бъде вашата колективна пощенска кутия, преди да започнете да обработвате информацията. Ще ви бъде по-лесно и спокойно, ако знаете къде е всичко. Обединената входяща кутия изглежда казва: „Не се притеснявайте, всичките ви документи (и работните стъпки, второстепенните задачи и допълнителните материали, които съдържа) са на определено място, чакат ви и са готови за организиране.“
В ерата на мобилните устройства и интернет почти всеки може да ни изпрати съобщение. Безкрайният поток от обаждания, имейли и текстови съобщения, да не говорим за спам, затруднява концентрацията. Ето защо е много важно да не станете заложник на това, което наричам „реактивен работен поток“. Говорим за състояние, когато вие, увлечени от постоянно входящи съобщения, не можете да се концентрирате върху основното нещо. Тъй като сте в постоянно движение, вие се оказвате все по-далеч от реалното действие. Обработката на информация изисква дисциплина и фокус. Затова истинските лидери често правят това през нощта и в други моменти, когато информационният поток е забележимо по-слаб.
Времето, прекарано в обработка на информация, е може би най-продуктивната част от деня ви. Докато работите с информацията, подреждате всичко, като същевременно подчертавате работните стъпки, второстепенните задачи и допълнителните материали. Чрез дефиниране на работни стъпки вие решавате какво може да се направи бързо, какво ще отнеме време и може би какво ще възложите на служителите. Преглеждайки други материали, ще се отървете от това, което изобщо не ви трябва, и ще оставите някои от тях за по-късно.
Имейлът като инструмент за управление на проекти е несъвършен. Трудно е работните стъпки да бъдат отделени от допълнителните материали и всичко останало. Ситуацията се утежнява от постоянния поток от писма. Освен писма, можете да получавате съобщения и от Twitter, Facebook и други ресурси. Някои от тях са от практически интерес, други изобщо не са свързани с вашите дела. Ето защо е по-добре да записвате работните етапи отделно от този непрекъснат информационен поток. Можете да направите това като електронна таблица или списък със задачи с всички работни стъпки, сортирани по име на проекта и дата. Или се възползвайте от повече модерни средствауправление на проекти, което може да проследява етапите на работа и да съхранява информация за това от кого и кога е дадена определена поръчка.
Ако управлявате работните стъпки чрез имейл, трябва да маркирате имейли, които имат практическа стойност (например да започнете реда за тема с „да направя“). Имейлите, които съдържат допълнителен материал, могат да бъдат отбелязани като „за информация“. Съгласявайки ключовите думи с колегите, всеки може лесно да сортира входящите съобщения.
Така че, докато обработвате входящата информация, разделяйки я на работни стъпки, второстепенни задачи и допълнителни материали, свържете всеки от тези елементи с конкретен проект, независимо дали е личен или бизнес. Ще видите, че докато някои от най-непосредствените дейности са завършени, дългосрочните работни стъпки се добавят към списъка със задачи за конкретен проект. Малките задачи се добавят към съответната папка или списък. Междувременно задачите се изтриват или записват в материалите на проекта.
Помня! По време на всяка дискусия вие генерирате идеи и тези идеи ще изчезнат, ако не бъдат разбити на действени стъпки. Съберете стъпките заедно в бележник или друго мобилно устройство, но се опитайте да ги държите отделно от други материали, свързани с проекта.
Наименувайте и след това комбинирайте всички файлове, в които съхранявате информация, получена по пощата. Прекарвайте няколко часа на ден (или няколко нощи в седмицата), обработвайки тази информация. Подчертайте това, което е практично.
Усетете процеса – от творческо търсене до формулиране на задачи, обработката им и управление на проекта.
- Обърнете внимание на работните стъпки. Незабавно извършете нещо, което не изисква много усилия и време (кратко обаждане, плащане на сметка и др.). Дейвид Алън нарича това „правилото за две минути“: ако нещо може да бъде направено за по-малко от две минути, то трябва да бъде направено незабавно.
- Каквато и система за управление на проекти да използвате, работните стъпки трябва да се записват последователно и да се обвързват с проекта и конкретни дати.
- Поставете вторичните задачи в отделна папка, като посочите името на проекта върху нея.
- Опитайте се да намалите количеството допълнителни материали колкото е възможно повече, защото повечето от тях никога няма да бъдат полезни. За допълнителни материали, които все още трябва да бъдат запазени, създайте специални папки и ги подредете в хронологичен ред.
Как да поставите приоритети и да разпределите правилно силите си
Преди време прекарах цял ден с издателя на месечното списание Good Макс Шор и неговия екип. Истински идеалисти, те постоянно са натоварени с нещо и работят с невероятно напрежение, опитвайки се да постигнат всичко и дори повече. Както каза Шор, „В Good наистина не искаме да пропуснем нищо или да губим време. Имаме изобилие от идеи, единственото, което губим, са тонове енергия.”
Ако имате много идеи, вероятно сте склонни да се включите в много проекти, което може да отнеме много усилия. Без значение кой сте, вашите сили не са безгранични.
Когато решавате къде първо да насочите ценната си енергия, подредете проектите си по важност от „екстремно“ до „нула“. Колко усилия трябва да положите за всеки от тях?
Подредете проектите по важност и ще разберете колко усилия трябва да отделите за всеки от тях.
И така, проектите заеха местата си според икономическо и стратегическо значение, разположени по протежение на своеобразна „енергийна линия“. Този, чиято важност смятате за „екстремна“, трябва да отделите най-много енергия и време. Поставяйки текущите проекти по „енергийната линия“, екипът ще може да изработи общо мнение за приоритетните области за работа. Накарайте членовете на екипа да се съберат на една маса и да напишат имената на основните си проекти на карти. Тези карти трябва да бъдат поставени по "енергийната линия" според тяхната важност. В началото може да почувствате, че твърде много проекти са в зоната на „извънредна ситуация“. Това не е изненадващо, защото различните служители се фокусират върху различни проекти. Разногласия като това са чудесно нещо, защото помагат на екипа колективно да установи система от приоритети.
След като сте изучили изградената от вас последователност, действайте решително: прехвърлете най-малко спешните проекти на „резервно“ захранване, тоест ги отложете. Запомнете: редът, в който подреждате проектите, ще позволи на екипа правилно да разпредели творческата си енергия и да посочи с кои работни стъпки да започне.
Намерете баланс между спешно и важно
Работният процес е пълен с изненади, които често ни карат да се отклоняваме от планирания курс. Ръководителите на творчески проекти обикновено се стремят незабавно да решават всички спонтанно възникнали задачи, дори ако са поверени на друг човек и като цяло са в разрез с плановете. Наричам това "синдром на създателя" - инстинктивното желание да се грижим за всичко на света. Но ако веднага отговаряте на всяко ново съобщение във входящата си кутия или на всяко обаждане от клиент, едва ли ще успеете да преследвате дългосрочни цели. За щастие има начини да управлявате спешни задачи, без да компрометирате дългосрочните проекти. Когато посещавате Priceline.com, използвате банкомат или мобилния си телефон, вие използвате технология, разработена и патентована от Walker Digital. Основно изследователска и развойна организация, тази компания от седемдесет души е разработила и успешно патентовала множество софтуерни продукти. Дължи успеха си не на последно място и на факта, че изключително креативният мениджмънт не страда от „синдрома на създателя“, като ефективно разпределя отговорностите между служителите.
Половината компания е постоянно заета с изобретения, докато другата половина ги патентова и предлага на пазара. Човек може да се страхува, че неотложните нужди на бизнеса бързо ще изчерпят ресурсите, разпределени за години усилия за научноизследователска и развойна дейност. Но това не е така, както се вижда от историята на Walker Digital.
Нейният главен изпълнителен директор Джон Елентал признава колко трудно е да се развиват нови идеи и да се управлява бизнес едновременно. „Креативността и бизнесът са напълно различни неща“, казва Елентал, „и настоящите проблеми, за съжаление, винаги пречат на дългосрочните планове.“ С други думи, има голямо напрежение между оперативните задачи и по-важните, но не толкова спешни проблеми, които могат да бъдат многократно отлагани. Без дисциплина и правилна организация на работния процес, една компания рискува да се удави в ежедневните „неотложни“ задачи и да удави всички свои постижения.
Отличителната култура на Walker Digital обяснява как компанията остава фокусирана върху дългосрочни проекти. Първо, тази фирма е частна. „Нито един нормален инвеститор няма да има търпението да патентова идеи“, обяснява Елентал. Времето и разходите, които изисква, вероятно биха отблъснали обикновените инвеститори, но за служителите на Walker Digital това е още едно доказателство за стойността на техните идеи. „Количеството енергия, което влагаме, за да превърнем идеите в търговски активи, принуждава хората непрекъснато да развиват идеите си, да измислят нови неща... Всеки знае колко ценна е свежата идея за нас.“
Уважението към потенциално успешните идеи помага на хората да продължат да работят върху тях дори когато оперативните предизвикателства пречат на творческия процес. Главният маркетинг директор Шърли Бергин подчертава: „Важността, която отдаваме на яснотата, помага да преодолеем нежеланието си да обсъждаме неща, които не смятаме за важни.“ Такива дебати позволяват на всички да постигнат консенсус за това как правилно да разпределят ресурсите на компанията. Голяма роля за това играе самата структура на компанията. Служителите, работещи върху дългосрочни изследвания, могат да си позволят да ги провеждат, без да се разсейват от краткосрочни задачи, които другите са заети с решаването.
Независимо дали работите самостоятелно или в голям екип, първо трябва да отделите спешните задачи от тези, чиято важност е видима само в дългосрочен план. В противен случай непрекъснатото получаване на въпроси от клиенти, сметки и различни видове трудности - всичко това заплашва да се превърне в непреодолима пречка за постигане на дългосрочни цели. За да не се случи това, бъдете дисциплинирани, приоритизирайте и разбивайте сложните задачи.
Ето няколко съвета как да направите това.
Пазете два списъка.Поставете спешни и важни неща в отделни списъци. Дългосрочните цели не трябва да се конкурират с неотложни задачи, които лесно могат да отнемат целия ви ден. След като имате два списъка на ваше разположение, можете да се съсредоточите върху всеки от тях на свой ред.
Изберете петте най-значими проекта.Компромисът все още е необходим. Някои стесняват най-важните точки до пет. Много често една от тези пет точки е семейството и освен него има още няколко проекта, които изискват ежедневно внимание. Най-важният аспект на този списък е какво не е там. Когато възникнат спешни въпроси, задача, която не е в списъка, трябва да се отложи за известно време. Може да се изненадате колко много енергия губите по въпроси, които не са в списъка.
Определете „област на фокус“ за всеки ден.Около десет месеца след стартирането на Project Method Online, един потребител предложи нашите екипи да създадат „фокусна зона“, която може да бъде „изтеглена“ в до пет работни стъпки от всеки проект, върху който трябва да се съсредоточите днес. Предполагаше се, че без значение какви други проблеми могат да възникнат неочаквано този ден, всичко, което попада в „областта на специално внимание“, със сигурност трябва да бъде завършено. Това ще улесни непрекъснатото наблюдение през целия ден и ще гарантира, че ще се съсредоточите върху най-важните задачи.
Не губете време за неща, които не са под ваш контрол. Неотложните въпроси обикновено предизвикват безпокойство. Продължаваме да мислим с какво са изпълнени, дори след като сме започнали да действаме. Притеснението е загуба на време и ни отвлича от важното. Когато става въпрос за чувствителни към времето елементи, разбийте ги на работещи стъпки и предизвикайте себе си да пренасочите енергията си, след като бъдат завършени.
Също така е полезно да решите дали изобщо можете да повлияете на определени обстоятелства или не. Често притесненията ни са обърнати в неизвестното и ние не можем да повлияем по никакъв начин на крайния резултат. След като сте направили всичко възможно, за да разрешите проблема, признайте, че останалото е извън вашия контрол.
Не спестявайте спешни неща.Дори ако делегирате някои задачи на асистентите си, рискувате да продължите да трупате спешни задачи, когато възникнат. След като сте навлезли дълбоко в даден проект, ще искате да разберете много неща сами. Например идва имейл от клиент, в който се посочва общ, рутинен проблем. Дори ако някой от вашия екип е отговорен за решаването му, може да си помислите: „О, това е толкова лесно за поправяне! Ще го направя сам". И постепенно вашата енергия се насочва встрани от дългосрочната цел. Натрупването на неотложни задачи е една от най-разрушителните тенденции, които съм виждал при креативни хора, преживели ранен успех. Когато това се случи с вас, делегирайте спешни дела на подчинен.
Създайте „мрежа на отговорността“.Ако имате партньор, не забравяйте да решите кой какво прави и кой за какво отговаря. Някои екипи създават „мрежа на отговорностите“, за да улеснят разделянето на сложни проблеми на прости компоненти. В горната част на таблицата (хоризонталната ос x) запишете имената на членовете на екипа. След това от лявата страна (вертикална ос Y) избройте всички общи въпросии проблеми, които обикновено възникват в рамките на една седмица.
Поставете отметка в квадратчето, което съответства на члена на групата или зададения му въпрос. Например, ако сте малък екип за разработка на приложения, вашият списък с въпроси може да включва „намаление на цената или групова отстъпка“, „потребителски доклад за вирус или проблем“, „доклад за изгубени данни“ или „предложение за нов продукт .” Така че попълвате всички колони и проверявате проблемите, за които отговаря даден служител. След като таблицата е попълнена и съгласувана, самата тя е източник на важна информация за това кой е (и най-важното, не е) отговорен за определени проблеми. Този лесен трик ще сложи край на навика „направи си сам“ и ще улесни много работата на вашия екип.
„Решетка на отговорността“: кой какво прави?
Използвайте „решетка на отговорностите“, за да решите кой трябва и кой не трябва да участва в решаването на текущи проблеми.
Намерете време, когато никой не ви безпокои.Да реализираш дългосрочните си планове през века висока технологияи мобилни комуникации, трябва да отделите време, свободно от комуникация и изцяло посветено на работа. Нека това са ваши и само ваши часове, когато сте недостъпни за постоянен поток от информация. Мерлин Ман, основател на 43folders.com, веднъж го изрази по следния начин: „намиране на време за правене на нещо“. Самият той се отказа от електронната поща, което не е изненадващо: години на изследване на творческата производителност и свързаните с нея въпроси го убедиха, че броят на препятствията, които възпрепятстват творческия процес, се увеличава, колкото по-достъпни сте за контакти.
Най-често е възможно да спестите време късно през нощта и рано сутринта, когато има щастлива възможност да разрешите важни въпроси, без да рискувате да бъдете разсеяни от някакъв неотложен въпрос. Потребителите на Macintosh имат Spaces на свое разположение, опция, която ви позволява да промените външния вид на работния плот и да показвате само определени приложения. Един от методите е да държите имейла и всички други комуникационни приложения в едно пространство и когато трябва да ги използвате, да ги преместите в друго. Можете да го направите още по-просто: затворете всички комуникационни приложения за известно време.
Разбира се, това изисква известна дисциплина и желание да „изскочите“ от реакционния работен поток и да спрете да реагирате на случващото се наоколо. Но само така ще можете да се съсредоточите върху най-важното.
Приоритизиране
Разбира се, не винаги сме достатъчно „оборудвани“ да управляваме енергията си и да отделяме моментните неща от наистина важните. Особено когато се намесят емоциите. Всеки около нас – колеги, клиенти, приятели и семейство – може, ако отделим време за това, да направи процеса на приоритизиране по-положителен. Наричам това „дарвинистко приоритизиране“, защото играе централна роля. естествен подбор: Колкото повече слушаме за определени неща, толкова по-вероятно е да се фокусираме върху тях. Можете да го наречете по-просто - „мърморене“.
Много екипи разчитат на естествената сила на заяждането и натиска от връстници, за да определят по-добре своите приоритети и да разпределят енергията. Едно от тях е нюйоркското дизайнерско студио Brooklyn Brothers. Старшите партньори на агенцията, Гай Барнет и Стивън Рътърфорд, ръководят малък, но плодотворен екип, който върши огромно количество работа за клиентите, както и множество собствени проекти, от правенето на шоколад до издаването на детски книги.
Добър пример е Legal Sea Food, компания с капитал от двеста и петнадесет милиона долара и повече от четири хиляди служители. Неговият главен изпълнителен директор Роджър Берковиц обясни в интервю за списание Inc как точно неговият стил на работа зависи от „мрънкането“. „Хората, които искат да направя нещо за тях... трябва да ми напомнят многократно“, каза той. „Това е управление чрез мърморене.“ Самото мърморене може да изглежда доста досадно в началото. Постоянните напомняния за определени срокове или задачи предизвикват раздразнение, особено ако ви пречат да се потопите с глава в даден проект. Въпреки това, сред хаоса от срещи и опити да се подредят елементи от многобройни проекти, упоритите заяждания на някои служители често помагат, а не пречат на определянето на приоритетите. Когато някой постоянно ви безпокои по един или друг въпрос, това най-вероятно означава, че сте се превърнали в нещо като тясно място в екипа. Когато разпределяте енергията си върху проекти, често не знаете как решенията ви влияят на другите хора. Някои работни стъпки във вашия списък може да се окажат по-важни, отколкото сте предполагали. Постоянното внимание към тях от вашите колеги ви помага да осъзнаете това. Така че заяждането може да бъде сила, която може да подобри производителността на екипа чрез колективно приоритизиране – но само докато има подкрепа в компанията.
Стъпка напред
Геният е 1% вдъхновение и 99% изпотяване.
Томас Едисон
Известният израз на Томас Едисън звучи особено вярно в света на иновациите. Изпълнението на вашите планове е, разбира се, преди всичко упорита работа. Организиране на елементите на всеки проект, планиране, разпределяне на енергия и след това неотклонно следване на работните стъпки - това е лъвският пай от успеха. И все пак, придвижвайки се към планираната цел, е лесно да се изгубите на „платото на проекта“. Разбирането, че ние сме точно тук идва, когато сме претоварени с работни етапи и не виждаме края на проекта си. Нашата енергия и всеотдайност, а оттам и желанието ни да преодолеем всички трудности на трудния работен процес, остават на нужното ниво само когато основната идея на проекта е дълбоко разбрана. „Меденият месец“ бързо минава, работните етапи се натрупват и се трупат един върху друг, конкурирайки се с други задължения и задачи. Нашите идеи стават по-малко интересни, когато осъзнаем тежестта на отговорността и количеството работа, необходима за тяхното изпълнение.
Най-лесният, съблазнителен и в същото време най-опасният изход от „платото на проекта“ е нова идея. Новите идеи бързо възвръщат енергията и страстта ни, но могат да доведат до загуба на концентрация. Тъй като новата „звезда“ пламва, работата по реализирането на първоначалната идея първо ще се провали и след това ще спре напълно. Резултат? „Платото” е изпълнено с „останките” от изоставени идеи. Любовта ни към новите идеи е един от факторите, които пречат на осъществяването на нашите планове.
Когато разработвате нови идеи, опитайте се да избегнете временни затишия на „платото на проекта“.
Докато преминавате през „платото на проекта“, трябва да развиете самоконтрол. Силите, които са необходими за коригиране на „зрението“ и попълване на енергийните резерви, няма да се появят сами. Междувременно нито в работата, нито в живота трябва да отлагате паузите и да спирате активното действие. Но защо толкова често отлагаме и отлагаме нещата? Има много причини за това. В допълнение към желанието да произвеждаме повече идеи, страхът ни пречи да реализираме съществуващите. Всеки е склонен да се страхува от критики, пренебрежителни отзиви и откази. Много писатели и художници признават, че имат много „сурови“ идеи, които не искат да споделят с никого. Защо? Защото смятат, че техните творения не са готови за гледане от другите. Ами ако чувството за готовност никога не дойде?
Понякога, за да отложим допълнително действието, се обръщаме към баналната бюрокрация. Бюрокрацията е родена от човешкото желание да осигури пълна увереност в успеха, преди да бъде предприето каквото и да е действие. Когато не искаме да действаме, търсим причини да чакаме. Използваме език като „изчакване на одобрение“, „следване на процедури“, „по-нататъшно разследване“ или „постигане на споразумение“. Но дори когато следващата стъпка не е напълно ясна, По най-добрия начинизясни го - действай. Постоянно движение- ключът към изпълнението на проекта.
Действие без присъда
Истината е, че креативността е по-малко свързана със суровия талант и повече с производителността. За да намерите няколко идеи, които работят, трябва да опитате много такива, които не работят. Това е просто игра на числа.
Робърт Сътън
Необходимостта бързо да предприемете действия, когато не сте 100% убедени, че сте прави или че в крайна сметка ще успеете, предизвиква мъдростта на „Два пъти мери, веднъж режи“. Но за креативните умове цената на престоя може да бъде твърде висока. Престоят причинява апатия и увеличава вероятността някаква друга идея да завладее нашето въображение и енергия. Освен това, ако самоувереността е резултат от старателен анализ, може да се привържете твърде много към един-единствен курс на действие и да не можете да „промените курса“, ако е необходимо.
Общоприетите методи (съставяне на бизнес план - като цяло не е гъвкав документ, който ще трябва да бъде коригиран, ако възникнат непредвидени обстоятелства) не трябва да изключват първите, макар и безразсъдни, стъпки в съответствие с нови идеи, дори ако те не се оправдават . Действието ни помага да разберем по-бързо и по-точно от наблюдението или теоретичния анализ дали сме на прав път.
По време на едно от моите посещения в IDEO, световноизвестна консултантска компания за иновации и дизайн, имах възможността да прекарам сутринта със Сам Труслоу, старши член на отдела, отговорен за работата с Hewlett Packard и други също толкова големи компании. Подобно на много служители на IDEO, Truslow с готовност признава, че известната „фабрика за идеи“ е широко разбрана погрешно. „Не само качеството на идеите ни кара да работим“, казва Труслоу. "Когато човек има нужда от нова идея, той говори за нещо, което все още не може да реализира."
IDEO предоставя невероятно ефективен механизъмреализиране на идеи, включително такива, които може би вече са се родили в съзнанието на своите клиенти. Утвърдената практика на IDEO за реализиране на идеи, разбира се, включва корпоративни срещи, чиято цел е постигане на съгласие. Но процесът много повече напомня на любопитно дете, което експериментира с Лего. Когато един от екипите има идея как нещо трябва да изглежда или функционира, той просто изгражда прототип и започва да експериментира с него, независимо на какъв етап е проектът. Практикуването на работещи прототипи е част от интелигентната стратегия на IDEO за преодоляване на най-големите пречки пред реализирането на обещаващи идеи.
В IDEO се провеждат интензивни търсения дори в предварителните етапи на проекта. За да направят това, те използват уникален набор от ресурси, които позволяват на служителите на компанията да експериментират дори с „развитите“ идеи, възникнали по време на мозъчна атака. Първо, всеки, участващ в проекти, има достъп до „Работилницата“ - специален отдел (струва на компанията няколко милиона долара), оборудван с най-модерно оборудване, което ви позволява бързо да създавате модели в реален размер от метал, дърво или пластмаса. Кратка обиколка на Работилницата ми даде представа за развитието на големи и известни проекти - например стандартната мишка за Microsoft.
Труслоу ми обясни, че екип, чиито членове са упълномощени да предприемат независими действия, изисква много по-малко координация от всякакъв вид. Новородените идеи се тестват в самото начало, когато се идентифицират и създават задънени пътища. прототипи. „Работилницата“ е важна част от инфраструктурата, която осигурява бързото възпроизвеждане на пробите. Някои екипи за разработка на приложения дори създават допълнителни среди - „пясъчни кутии“, които ви позволяват да добавяте и играете с нови функции и корекции извън стандартната рамка. Като лидер на творчески екип трябва да се обградите с всичко, което ви позволява да предприемате проактивни действия. Независимо дали работите сами или като част от екип, предприемайте действия, дори ако не сте 100% сигурни в успеха.
Не се страхувайте да убивате идеи
Ако се научите да предприемате действия по-бързо, ще спечелите предимството да знаете за нови възможности. Но желанието да се справяте със сурови идеи ще помогне само ако имате волята да ги изоставите, ако е необходимо. Когато ги попитаха за най-големите им провали в кариерата, много от хората, с които разговарях, описаха как една нова идея понякога проваля целия проект. Такава идея трябваше да бъде „убита“ веднага щом стана ясно, че е задънена улица.
Идентифицирането на недостатъците или поставянето под въпрос на достойнствата на нова идея е критично умение за творческите екипи. Често продуктивният скептицизъм идва от членове, които са склонни да виждат идеите като погрешни, а не като потенциални. Някои биха нарекли такива скептици скучни, но тяхната гледна точка е невероятно ценна. Тези от нас, които работят сами, трябва да гарантират, че разполагат с този източник на скептицизъм. Можете сами да играете ролята на скептик, можете да я поверите на някой друг, но съмнението със сигурност трябва да бъде включено във вашия арсенал.
Уолт Дисни беше известен с безграничната си креативност, а не със скептицизма си. Въпреки това той направи всичко възможно, за да гарантира, че неговите екипи безмилостно разглобяват идеите и, ако е необходимо, ги изхвърлят. Кейт Трики, специалист по личностно развитие, в една от статиите си говори за това как Дисни организира процеса на работа върху игрални филми. Като част от този процес имаше три отделни стаи, където идеите се генерираха, обсъждаха и подлагаха на най-строга оценка.
Стая №1.В тази стая беше възможно да се генерират абсолютно всякакви идеи. Истинската същност на мозъчната атака - свободното мислене и генерирането на неограничен брой нови идеи - получи неограничена подкрепа тук.
Стая №2.Невероятните (а понякога и налудничави) идеи, избрани в стая №1, бяха изпратени тук. В крайна сметка от това се появиха варианти на сценария и общи скици на герои.
Стая №3.Известно като „камерата за изпотяване“, това беше място, където екипът критикува проекта като цяло. При положение, че в Зала № 2 вече бяха натрупани идеи, критиките в Зала № 3 никога не бяха насочени към отделна личност, а само към конкретен елемент от проекта.
Всеки има нужда от стая като тази No3. В творческия процес ние сме склонни да даваме каквито и да е привилегии на бруления от вятъра потенциал на Стая № 1. Но идеологическото кръвопролитие, което се случва в Стая № 3, е също толкова важно, колкото и изблиците на необуздано въображение в Стая № 1.
P>Гениално използване физическо пространствои чрез ясно формулиране на целите на всяка работна стъпка, Disney създаде невероятно продуктивна творческа компания, която революционизира света на забавленията. Двама големи аниматори на Disney, Оли Джонстън и Франк Томас, пишат в книгата си The Illusion of Life: Disney Animation, че „фактически е имало три различни Уолта: мечтателят, реалистът и „разрушителят“. Никога не знаеш кой идва по пътя ти. Очевидно Дисни не само е поставил своя екипаж през всичките три от гореспоменатите стаи, но самият той е служил като тяхно въплъщение.
Дадените тук примери имат за цел да покажат колко ценна е ролята на скептика в процеса на генериране на идеи. Когато вие или вашият екип се съберете около напълно нова идея или предприемете креативни подходи към проект, трябва да станете скептик, за да оправдаете по-добре преценката си. Не е необходимо да имате три специални стаи, но трябва да вградите период на критичен размисъл в работния си процес. Трябва неуморно да се освобождавате от ненужните идеи, за да се съсредоточите изцяло върху по-плодотворни.
В интервю за списание BusinessWeek за системата за иновации в Apple, Стийв Джобсобясниха, че всъщност нямат система, че решаващото качество на иновацията е спонтанността, но само докато не противоречи на способността да се каже „не“ без колебание.
„Apple е много дисциплинирана компания, в която всички процеси са добре установени. Но това не е всичко. Процесът ви прави по-ефективни.И всичко това идва от хилядите „Не!“, изказани, за да не сме на грешен път или да не се опитаме да прегърнем необятното. Винаги мечтаем за нови пазари, на които бихме могли да навлезем с нашите идеи, но като кажем „Не!“, можем да се съсредоточим върху нещата, които наистина имат значение.“
С други думи, творческият лидер трябва да разбере, че трябва да казва „не“ по-често, отколкото „да“, изграждайки екип, който знае как да „убива“ идеи, когато е необходимо.
Ефективност на срещата
Не е тайна, че повечето срещи и конференции са безплодни. Как да се научим да оценяваме резултатите си? Въпреки че някои страхотни прозрения се откриват по време на срещи, често не сме в състояние незабавно да ги организираме в поредица от последователни стъпки. В идеалния случай срещите трябва да доведат до идеи, превърнати в работни стъпки. Етапите трябва да бъдат възложени на конкретни хора, които ясно разбират тяхното съдържание и срокове.
Днес всякакви срещи са изключително скъпи. Когато започне среща, работният поток на всеки от членовете на групата се прекъсва и има пауза в действията им. За да бъде тази пауза възможно най-ползотворна, всяка среща трябва да има дневен ред. Обръщам внимание на това, защото твърде често го няма, а ако го има, то възниква от анкета на участници в бъдеща среща, което само по себе си е отнело ценното им време. Най-лошото е, че повечето екипи планират срещите си толкова свободно, колкото и кафе паузите.
Докато наблюдавах как творческите екипи се опитват да балансират производителността с императивът да се съберат, открих, че най-продуктивните планират своите срещи пестеливо, но се уверете, че никой не напуска залата за срещи без важни резултати. В противен случай срещата се свежда само до обмен на информация, за което имейлът би бил достатъчен.
Ето няколко съвета по този въпрос.
Не правете срещи само защото е понеделник.Отменете среща, освен ако няма реален, приложим дневен ред. Събирането на подчинени и колеги само защото „днес е понеделник“ (или който и да е друг ден) е пълна глупост. Такива срещи за планиране, които нямат нормален дневен ред, рискуват да се превърнат в банална „регистрация на участниците“, когато всички присъстващи само актуализират сроковете за изпълнение на задачите си и не правят нищо друго. Ако не можете напълно да премахнете такива редовни срещи, то поне си позволете (и насърчете подчинените си) да ги отмените без съжаление, когато се появи възможност. В натоварени периоди, когато всеки е зает със собствения си бизнес, подобни безплодни срещи стават още по-скъпи.
Завършете срещата с преглед на поетите задачи.В края на срещата отделете малко време, за да проверите кои работни стъпки са записали вашите служители. Това ще отнеме не повече от половин минута за всеки човек и ще ви помогне да забележите пропуснати задачи или, напротив, задачи, които са записани отново. Засилва и чувството за отговорност.
Отменете ненужните ангажименти и срещи.Ако срещите приключат без дефиниране на работни стъпки, не забравяйте да подчертаете това и да повдигнете съмнения относно тяхната целесъобразност. В крайна сметка ще спечелите уважението на колегите си, производителността на екипа ви ще се увеличи, а това ще спести енергия и ще подобри тонуса на екипа ви. Само за бога, не насрочвайте друга среща, за да обсъждате безполезни срещи.
Провеждайте постоянни срещи.Кортни Холт, бивш вицепрезидент на дигиталната музика в MTV и сега ръководител на MySpace Music, провежда така наречените stand-up срещи. Когато всички около вас не са седнали, а прави, дългите и безсмислени изцепки едва ли са уместни.
Не свиквайте срещи поради собствената си несигурност.Истинската цел на някои срещи е лидерът да спечели доверие. В някои случаи шефовете, които не могат да наблюдават какво правят подчинените, провеждат среща, за да разберат какво се случва в компанията и кой върху какво работи. В други случаи мениджърите се съмняват в собствения си напредък или решения и жадуват за положително насърчение от кимащи служители. Присъствието на членове на групата в офиса, които отчитат напредъка на работата си, действа успокояващо на мениджърите. Но такова потвърждение на собствения лидерски статус е твърде скъпо. Като лидери, ние трябва да признаем цената на срещите и да намерим други начини за изграждане на доверие и отчетност в нашите екипи. Истинските лидери винаги поставят под въпрос целта на една среща и винаги вземат предвид критичната стойност на времето.
Не се придържайте към кръглите числа.Импровизирани срещи, които се провеждат в бързо решениесрещите за разглеждане на проект или обсъждане на конкретна задача могат да се състоят за десет минути или по-малко.
Въпреки това, ако срещите са планирани и записани в календари, тогава те се разпределят за тридесет, шестдесет минути и т.н. Защо? Само защото е обичайно! По подразбиране! В идеалния случай началото на срещите за планиране трябва да бъде планирано, но те трябва да приключат възможно най-скоро. Някои екипи са експериментирали със свикване на срещи за десет до петнадесет минути и са били изненадани да открият, че са приключили навреме, дори ако преди това са отнемали поне половин час.
Биология и психология на представянето
През април 2008 г. екипът на Behance, вдъхновен от крилатата фраза на Томас Едисън в епиграфа, проведе първата си конференция „99%“. В нашия свят има безброй конференции, посветени на вдъхновяващи идеи. Организирахме и проведохме уникална конференция, фокусирайки вниманието на участниците не върху самите идеи, а върху тяхното реализиране. Говорителите бяха помолени да се въздържат да говорят за произхода на своите планове, а вместо това да разкрият пред аудиторията подробности от борбата за тяхното реализиране. Това беше грандиозен експеримент и ние се чудехме дали участниците биха искали да прекарат цели два дни в разговори за отнемащия време и много мразен процес на превръщане на идеите им в действие?
Конференцията „99%“ имаше голям успех, привличайки разнообразна публика. Един от лекторите беше маркетинг гуруто Сет Годин, известен блогър и автор на множество книги за маркетинг и лидерство. Годин е човек на действието. В допълнение към най-продаваните книги, той създава различни продукти, основава компании и също така стартира уникален шестмесечен MBA курс. Успехите на Годин събраха около него тълпа от фенове, които смятат Сет за истински гений. Той обаче има друго мнение за собствените си успехи. Той се съгласи да говори на 99% конференция, за да хвърли малко светлина върху рекорда си.
Електронната презентация на Godin се състоеше само от един слайд - това беше колаж от снимки, в които той представя всички продукти и книги, създадени през живота си. Посочвайки слайда, Сет обясни на публиката, че по-голямата част от неговите компании са се провалили. „Но“, каза той, „причината да постигна някакъв успех е, че продължавам да изпращам“.
„Изпращане“ се случва, когато създавате нещо – пускане на нов продукт, дебют на творбата ви в художествена галерия, изпращане на нов ръкопис на издател. „Пратка” е последното действие в пиеса за нови идеи. Годин наблегна на активното мислене, а не на пасивното следване на обстоятелствата. „Когато ви свършат парите или времето, вие правите пратка... Ако вашето мислене е настроено на това, тогава това всъщност се превръща в ваше задължение, около което изграждате работата си. Вместо да стане собственик на много красиви, но - уви! - мъртви идеи, вие сте този, който неизменно завършва вашия процес с доставка.“
Причината, поради която Сет се проваляше толкова често, беше големият брой проекти, които имаше. Но неговият уникален стил на мислене му позволи да създаде някои наистина невероятни произведения - книги, които станаха бестселъри, нови компании, които завладяха въображението на масите. Но за да „корабва“ с такава честота, Сет трябваше да преодолее основните психологически бариери на творческия ум.
Годин вярва, че източникът на препятствия пред превръщането на една идея в продукт е „мозъкът на гущера“. От анатомична гледна точка всички ние имаме мозък на гущер - той е известен като "амигдала". „Пилетата и гущерите имат мозък на гущер“, обяснява Годин. - Винаги е гладен, страхува се, егоистичен е и сексуално зает. Това е всичко, което той може да направи... Оказва се, че и ние имаме такъв мозък. Разбира се, благодарение на еволюцията, човешкият мозък се е развил в сложна система, способна на по-широко - и креативно - мислене. Но основните характеристики на мозъка на гущера - инстинктът за самосъхранение, желанието за избягване на опасност и риск - все още са решаващи.
След краткия си опит в биологията Сет каза, че „всеки път, когато се доближим до „изпращане“ – всеки път, когато ръкопис е готов да бъде изпратен на издател – мозъкът на гущера се събужда... Мозъкът на гущера казва „Те“ ще ми се присмеят“ или: „Явно ще имам проблеми...“ Сякаш издава вътрешен писък, изпреварващ дробовете си. Какво се случва тогава? Ето какво е: ние не правим това, което бихме могли да направим. Ние саботираме. Ние се въздържаме. Пренасрочваме срещата или насрочваме друга.“
Мозъкът на гущера пречи на изпълнението, като увеличава нашите страхове и намира извинения за избягване на риска. Изведнъж работата или личните задължения подкрепят призива на мозъка на гущера да се оттегли. Мозъкът на гущера мълчи, когато ни плащат за монотонната работа, която вършим глупаво всеки ден, но веднага „изгубва нервите си“, когато оспорваме статуквото си.
Според Годин креативните хора се нуждаят от „по-тих, по-спокоен мозък на гущер“. Разбира се, много е трудно да отхвърлим присъщите ни биологични и психологически характеристики. За да преодолеем уверено съпротивата, причинена от мозъка на гущера, трябва да избираме проектите си по-мъдро и след това да ги изпълняваме без никакви съмнения. Извършвайки пратката си, независимо от успеха или провала, който я съпътства, Сет успява да пробие бариерата от извинения, която сам е изградил. Той лесно се справя с риска от възможен провал, защото знае: такова спокойствие е ключът към успеха. В резултат Годин генерира една идея след друга. Множеството неуспехи, случили се по пътя му, са именно цената, която той с радост плаща за успехите си.
Изкуството да правиш нещата
Способността да се изпълни дадена задача е пряко свързана с постоянството и постоянството. Освен това, за да популяризираме идеите си, трябва да се вслушваме в чуждото мнение.
Докато играеше за отбора по лакрос на университета Корнел, Джеси Ротщайн, енергичният и харизматичен изпълнителен директор на Procter & Gamble, излъчваше ентусиазма и колегиалния дух, които бяха култивирани в него като студент. Докато работи за Procter & Gamble, Ротщайн прекарва голяма част от времето си на път, пътувайки от магазин на магазин по Източното крайбрежие и срещайки се с корпоративни купувачи на продуктите на неговата компания. Много мениджъри и клиенти на Wal-Mart и Costco познаваха Ротщайн и искрено го харесваха. Той спечели дива популярност с това, което правеше, когато не знаеше нещо. В такива случаи Джеси упорито търсеше отговор, докато не го получи.
Просто, нали?
Следващата стъпка е лесна, ако знаете, че отговорът ще бъде обаждане. Но какво да направите, когато трябва да съберете информация от много хора или да намерите отговор, който затваря дълга верига от неприятни и досадни действия? Безспорното предимство на Ротщайн беше способността му да управлява уверено екип в лицето на корпоративната бюрокрация, смяната на часовите зони и множеството стъпала на корпоративната стълбица, за да намери необходимата информация и да удовлетвори исканията на клиентите. Нямаше магистърска степен по бизнес администрация, нито запас от готови решения, нито магически заклинания. Неговият арсенал е постоянство и убеждаване и той използва тези оръжия с почти религиозен плам, работейки като луд.
„Бавно започвам да вярвам, че животът се състои от разработване и усъвършенстване на нещо“, призна ми Ротщайн в една гореща августовска вечер в един от тайландските ресторанти в Ню Йорк. - Веднъж ми доведоха едно момче, с което трябваше да водим проект за набиране на персонал. Нито той, нито аз сме родени за тази работа, но понякога в една компания трябва да изпълняваш и други задължения, да заместваш или помагаш на някого. Проблемът беше, че партньорът ми не го интересуваше. Обикновено му изпращах имейли и трябваше да чакам поне седмица за отговор. Веднъж му изпратих проект на график за преглед, но така и не получих отговор. Той очевидно не беше много притеснен от въпроса, но задачата трябваше да бъде изпълнена харесва или не. Един ден търпението ми се изчерпа и му изпратих отново първото си писмо, два дни по-късно отново, на третия ден отпечатах това писмо и го изпратих с Federal Express, придружавайки пакета с малка бележка в горната част: „Току-що искам, за да реагирате. Джеси." Най-накрая той отговори и трябва да кажа, че в крайна сметка той си свърши работата, и то напълно независимо.”
Ангажиментът на Ротщайн към непрекъснато развитие го отличава в очите на клиенти и работодатели. Той се придържа към тази идея във всичките си начинания. Например, чрез основаването на организация с нестопанска цел за набиране на средства за годишна вечеря, наречена 21 Luncheon в чест на бившия съотборник на Ротщайн по лакрос, който загина трагично на терена, той успя да намери спонсори сред известните хора в спорта свят и в резултат на това за първи път в годината събитието събра $50 000. „Обяд 21” набра популярност и се провежда за шести път.
По-късно Ротщайн напуска много успешна кариерав Procter & Gamble и се оказва, че работи с организация с нестопанска цел, наречена Coach for America. Способността му да реализира смели идеи му позволи да го направи въпреки икономическите предизвикателства.
За да популяризирате няколко проекта едновременно и да успеете, трябва да имате нещо оригинално в арсенала си. Хора като Ротщайн налагат въпроса: Как се случват великите неща? Чрез просто убеждение, специални методи или вроден гений?
В края на краищата нито едно от действията на Ротщайн, било то продажба на продукти на Procter & Gamble, организиране на 21-вия обяд или нещо друго, не беше необичайно. Брилянтността на Джеси е, че той винаги ясно разбира какви стъпки трябва да бъдат предприети и след това неуморно следва плана си. Има много истории за успешни генератори на идеи като Ротщайн. И във всеки ще открием същия набор от методи и вярвания. Системата на всеки човек е много индивидуална, но механиката на работа на повечето креативни личности има доста общи неща.
Да живеят ограниченията!
Понякога моля екипи да ми разкажат за проекти, които са били особено трудни за изпълнение. Много истории започват изненадващо по един и същ начин: „Клиентът се оказа много пасивен“, „Не е договорен конкретен бюджет. Казаха ни, че не трябва да се ограничаваме твърде много“, „Задачата беше неясна и нямаше крайни срокове“. Накратко, в началото на най-ужасните си проекти екипите се чувстваха твърде свободни. Понякога такава свобода всъщност показва липса на такава. Може би клиентът все още се колебае, чуди се в каква посока да поеме или чака повече информация от шефовете си. Колкото по-суров и отворен изглежда брифът в началото, толкова по-неочаквани условия ще дойдат от клиента по-късно. Най-вероятно нещо ще трябва да се преработи. Но това не е основната причина проектите с отворен код да се провалят.
Ограничения от различен вид – срокове, бюджет или конкретни творчески задачи – помагат да управляваме енергията си и да реализираме идеи. Докато нашата творческа страна интуитивно търси свобода и откритост - тоест неясни, откъснати, дългосрочни проекти - продуктивността и фокусът върху крайния резултат отчаяно изискват ограничения.
През лятото на 2008 г. бях поканен да се присъединя към актьорския състав на Engine Room, телевизионно риалити шоу, копродуцирано от MTV и Hewlett Packard. В програмата участваха четири отбора, всеки от по четирима креативни личности от Европа, Азия, Южна Америка и САЩ. Отборите се състезаваха помежду си, като получиха седем творчески задачи. След като следващата задача беше обявена, на участниците бяха дадени от един до шест дни, за да обсъдят, планират и реализират своите идеи.
Бях свидетел на невероятни сътрудничества, ограничени от изключително кратки времеви рамки. Груповата дискусия беше кратка, идеите бяха бързо тествани и, ако е необходимо, елиминирани без много колебание. Беше осигурена добра обратна връзка и беше отделено време за фокусиране върху най-належащите проблеми. Тиктакането на часовника беше малко смущаващо за отборите, тъй като те се събираха за срещи, които нямаха практическа необходимост. Като се има предвид краткото време, отделено на отборите, резултатите бяха доста забележителни.
Ясно дефинираните проблеми също могат да служат като полезни ограничения за творческия процес. На първата 99% конференция легендарният дизайнер и партньор на Pentagram Майкъл Бират говори за това как е проектирано логото за новата централа на New York Times на Таймс Скуеър. Както знаете, всяко заведение на Таймс Скуеър трябва да се придържа към определени изисквания, за да отговаря на характера и облика на това място. По-конкретно, този знак може да бъде висок петнадесет фута и не трябва да закрива вътрешните пространства. Бират се опита да погледне на тези ограничения не като на непреодолими и досадни пречки, които те карат да се чувстваш несигурен в собствените си способности, а като на помощ в работата ти. „Самият проблем вече съдържа решение“, обясни Бират. Неговата иновативна идеяинтегрирани, а не отхвърлени съществуващи ограничения, и резултатът беше доста впечатляващ.
Уебсайтът на Pentagram обяснява: „Решението беше логото да бъде разделено на компоненти - те бяха 959. Всяка буква беше растеризирана, тоест разделена на тесни хоризонтални ивици, номерирани от 26 (буквата i в думата Times) до 161 (буквата Y в думата York) " След това тези части бяха монтирани върху керамични пръти и, погледнати отдалеч, образуваха букви. Реакцията на критиците като цяло беше положителна и проектът остава едно от най-значимите постижения на Майкъл Бират.
Ограниченията служат като вид искра, която запалва проект. Ако не са ви дадени граници, трябва да ги намерите сами. Можете да започнете с ресурси, които по правило често са в недостиг - време, пари и труд. Освен това, колкото по-ясно дефинирате проблема, пред който сте изправени, толкова повече по-голям бройще откриете полезни ограничения. Остава да ги разберем по-добре. Разбира се, когато ограничите твърде много възможностите си, като отделите твърде малко време или приемете оскъден бюджет, ще трябва да намалите донякъде очакванията си. Ето защо е най-добре да намерите „златна среда“, тоест да можете да реализирате творческия си потенциал и в същото време да не си позволявате да се отпуснете. Запомнете: ограниченията са вашият „предпазен колан“.
Не се страхувайте от промяната
Един от най големи проблемикоито могат да възникнат по време на работата по проекта са промени. Разбира се, трябва да помните за обратната връзка и възможните корекции, които възникват в процеса на разбиране на работата. Докато оставаме отворени за промяна, все пак трябва да сме сигурни, че тя идва в точното време и с определена цел, защото всяка от тях може да ни извади от релси.
Привързани към даден проект и инвестирайки огромно количество време и усилия в него, ние не сме твърде склонни да променим курса, което е съвсем естествено. Страстта, която ни помага да оцелеем на „платото на проекта“, развива у нас постоянство. Докато придобиваме все повече и повече увереност, ставаме все по-имунизирани срещу промени, дори когато ние самите имаме нужда от тях.
Редът и редовността са механизми, които помагат да се справят с всякакви промени в процеса на творческо изследване. Вместо да обсъждат промените в проекта във всеки удобен момент, много екипи провеждат периодични срещи, посветени на тази тема. Те приветстват въпроси като: „Какво не се вписва в текущия план?“, „Какво ни липсва?“ или „Какво трябва да се промени?“ Нещо подобно се случи в зала № 3 на Дисни. Промяната също може да бъде неблагоприятна, особено когато е резултат от тревожност. От Сет Годин научихме за мозъка на гущера и как, когато наближаваме завършването на даден проект, започваме да измисляме различни извинения, за да отложим момента на „изпращане“. Често си спомняме промените в последния момент. Годин нарече „подхлъзване“ състоянието, когато всеки става критикар и започва да намира грешки в плана, продуктите или услугата. На ранен етап от процеса на разработка „подхлъзването“ е полезно, за да се идентифицират недостатъците и да се коригира идеята. Но в момента, в който проектът е завършен, става „приплъзването“. главната причинабезкрайни забавяния и раздути бюджети. Затова Godin предлага да се „подхлъзнете“ добре в началото, за да избегнете промени и поправки в последните минути.
Но какво ще стане, ако в самия край на проекта, когато всички са съсредоточени върху довършителните работи, се открие някакъв основен недостатък или дефект, който изисква значителни промени в проекта?
Всъщност недостатъците на идеите обикновено стават очевидни много преди работата да е завършена, но понякога се случва промени да се налагат буквално в последния момент. В този случай огромните корпорации са склонни да губят от по-малки, новосъздадени компании, които имат много повече гъвкавост. Да предположим, че искате да ограничите самата възможност да правите промени в проекта, но все пак, в случай на спешност, не отказвайте да го направите. Всеки иска да ограничи колкото се може повече търкания в началото на даден проект, но понякога невероятно важна идея идва, когато най-малко я очаквате.
Има един много фин и чувствителен въпрос относно промените в последния момент. От какво са причинени: вашата несигурност или обективни недостатъци? Какво е по-изгодно: да завършите проекта навреме в по-ранната му версия или да предоставите подобрена версия със закъснение?
Възползвайки се от изключителния фокус, който идва с финалните етапи на проекта, вие искате да проучите пазара, за да изчистите съмненията си относно успеха на проекта. Някои екипи полагат основата за следващото поколение на продукта в този момент. В такива случаи те информират, че всички значителни промени, предложени на този последен етап, ще бъдат включени в следващата версия на продукта, като по този начин насърчават подобрена версия, без да застрашават стартирането на проекта като цяло.
Прогресът ражда прогрес
Докато преодолявате следващите етапи по пътя към целта си, винаги трябва да обръщате внимание на вашите големи и малки постижения. Напредъкът ни мотивира. Но за да използвате прогреса като мотивираща сила, трябва да намерите начин да го измерите. Когато става въпрос за дългосрочен проект, който вече сте обявили публично, напредъкът се въплъщава в обратната връзка, отзивите и препоръките, получени от вашата публика. Ако проектът все още не е „разсекретен“, напредъкът се изразява в списък със завършени работни етапи.
Инстинктивно може да пренебрегнете такива „реликви“. В крайна сметка работата е завършена. Но някои с право се наслаждават на тези задачи като доказателство за техния напредък. Те сякаш се обграждат с трофеи.
Желанието да се генерират идеи с вдъхновение идва лесно, но самото вдъхновение често кара да чака. В разгара на тежки, тежки проекти със стотици работни стъпки и важни етапи е добра идея да показвате признаци на напредък. Защо да изхвърляте или пренебрегвате постиженията си, когато можете да създадете паметник, посветен на добре свършена работа? Някои екипи, включително Behance, посвещават цели стени за такива „паметници“, озаглавени с думата „Завършено“. Те събират отчети за своеобразни завършени проекти: страници от бележници с отбелязани върху тях действия, индексни карти с направени промени в тях и украсяват една от стените на офиса с такива „експонати“. И така, за екипа на Behance стената „Done“ е една от любимите ни картини, произведение на изкуството, което ни напомня за успехите, които сме постигнали. Когато усетим, че ни е трудно и ни въвличат в блатото на неразрешимите проблеми, достатъчно е да погледнем заветната стена и да видим какъв труден, но ползотворен път сме извървели и какви успехи сме постигнали през това време .
Всички ние трябва да видим положително движение и растеж, за да се чувстваме уверени в нашите творчески пътешествия. Една проста аналогия може да послужи като потвърждение за това: чакане на опашка. Ако попаднете в дълга опашка от хора, като например на входа на театър, ще забележите, че всеки продължава да се застоява или поне да се движи на крачка зад човека отпред, докато опашката бавно се придвижва напред. Ако човекът отпред не може да се движи с останалата част от редицата, ще се появи спонтанно раздразнение. Дори и да знаете, че човекът, когото сте зад вас, ще се премести малко по-късно и лесно ще настигне опашката, пак сте разстроени, защото виждате празно място пред него.
Много е трудно да усетите напредък, докато стоите на едно място. За да се чувствате продуктивни, искате да се движите с вашата „опашка“. Движението на „опашка“ може да не доведе до целта по-бързо, но самият процес на движение ни прави по-търпеливи. Премествайки се, можем да изчакаме по-дълго за конкретно събитие. Ако по природа сте склонни да генерирате идеи, вместо да надграждате върху съществуващите, обградете се с признаци на напредък. Това ще ви помогне да се концентрирате по-добре. Когато постигнете наистина голям успех, празнувайте го, осмислете го.
Визуална организация на пространството - реклама, адресирана до себе си
Идеята е най-важното доказателство за продуктивност, хранилище на смисъл в пространството на творческия хаос. Това е ценен инструмент, който ни позволява да премахнем пропуските в собствените си идеи и да насочва действията си.
В един мразовит февруарски ден на 2009 г. посетих Джон Маеда, новоназначения ректор на Училището по дизайн в Роуд Айлънд. Исках да разбера как ръководителят на едно от водещите училища по изкуства в Америка организира работата си. Положил клетва през септември 2008 г., само месеци преди да се срещнем, Маеда вече беше нашумял в академичните среди както с нетрадиционната си история, така и със смелите си управленски стратегии.
Като начало той реализира план за радикална "прозрачност" - тема, която ще разгледаме по-късно в раздела "Социални сили" - в отношенията между училищната администрация и нейните ученици. Администрацията създаде редица ресурси, включително our.risd.edu, форум, където се обсъждат проблеми на училищната общност. Джон е редовен член и всички служители и студенти също могат да се присъединят към форума. След това Маеда инициира стартирането на мрежа от „дигитални табели“, разположени в целия кампус. 52-инчовите LCD екрани показваха информация за различни училищни събития, демонстрираха работата на учениците и публикуваха съобщения.
Бях нетърпелив да се срещна с Маеда, за да поговорим не само за училището, но и за влиянието, което неговият уникален опит има върху способността му да генерира и реализира идеи. Джон е дизайнер, специалист по компютърни технологии, учител и притежава MBA. Преди да оглави училището, Маеда прекарва дванадесет години в изследвания в Медийната лаборатория на MIT в Масачузетския университет Технологичен институт. Той цялостно олицетворява художника/мислителя/лидера на 21-ви век.
Офисът на Маеда в училище е визуално представяне на това, което се случва в главата му. Стените му са покрити със стикери, скици, планове, програми за скорошни и предстоящи събития, по един или друг начин свързани с училището. Това място е напълно различно от всеки друг кабинет на ректора и Маеда го осъзнава. „Ако влезете в кабинета ми – казва той, – ще бъдете шокирани, но аз така мисля... Не мисля, че ректорът трябва да украсява така кабинета си, но това не е просто украса. Сякаш искрящи, живи мисли пръскат отвсякъде... Искам да видя какво става в главата ми.“ Маеда вярва, че за да организирате правилно събитията в живота си, трябва наистина да разберете какво се случва. И за да разберете наистина, трябва да го видите.
Джон вярва, че способността на творческата личност да се самоорганизира в никакъв случай не се подразбира и не му е дадена от природата. Напротив, трябва да се развива с помощта на различни методи за визуална стимулация, включително стени, покрити с мисли, планове и цели.
По време на нашия разговор Маеда записа много от моите въпроси и коментари на листове хартия, които той спретнато постави на масата пред себе си. Дори по време на случайни чатове Джон все още организира и структурира мислите си чрез визуални средства, създавайки един вид визуален „протокол“ на разговора - той подхождаше към всички свои проекти по подобен начин. „Можеш да организираш нещо само когато разбереш как работи“, обясни ми Маеда.
Хората от IDEO, легендарната консултантска компания за дизайн, която вече потърсихме, също превърнаха визуалната организация в ключов принцип на своя творчески процес. Влезте в една от техните сгради и ще бъдете изумени от множеството хаотични бюра и компютри, всеки от които служи като лично работно пространство. Велосипедите на служителите са окачени на гредите, а остъклените „стаи за проекти“ заемат огромното складово пространство. Всяка стая за проекти има екип от дизайнери, посветени на конкретен проект. Докато повечето посетители на кампуса на IDEO бяха изумени от необичайния и креативен характер на пространствата, аз бях заинтригуван от предметите и скиците по стените във всяка от стаите на проекта. Един от членовете на групата, Джоселин Уот, забеляза любопитството ми и бързо обясни: „Ние процъфтяваме, защото около нас има неща, които изискват незабавни действия.“
Watt ме научи на много нови неща, които ме накараха да разбера много по-добре предназначението на проектните стаи. На малки листове хартия служителите пишат имената на тези, които са отговорни за изпълнението на определена задача. Резултатите от изследванията, които трябва да се вземат предвид при разработването на нови продукти, са окачени по стените или на големи стойки, разположени в цялата стая. Докато се разхождах из тези стаи, си представях как всеки ден се озовавам в някакъв триизмерен списък с неотложни задачи и психологически нагласи. Разбира се, когато си извън офиса, все едно си извън играта. Но все пак ще се съгласите: има нещо достойно за подражание в пространствения подход на IDEO към управлението на проекти.
Всички живеем в епоха на избор. Във всеки един момент трябва да решите къде да насочите вниманието си и как да използвате времето си. Но ние сме склонни да държим главата си в облаците и когато става въпрос за производителност, тази тенденция работи срещу нас. Maeda, творческите екипи в IDEO и много други използват визуални елементи, за да организират информация и да ги мотивират да предприемат действия.
За да ви помогне да се съсредоточите, трябва да действате като ваша собствена рекламна агенция. Същите техники, които ви карат да обръщате внимание на билбордове по магистралата или реклами на телевизионния екран, ще ви помогнат да се ангажирате още повече с работата си. Ако имате проект, който е придружен с красива рисунка или елегантен албум, ще ви бъде по-лесно и приятно да го направите. Проектирайте работното си пространство по начин, който ви принуждава да се съсредоточите върху проекта. Трябва да се принудите да повярвате, че абсолютно трябва да разрешите спешни проблеми, точно както опитен търговец ви кара да вярвате, че имате остра нужда от определен продукт.
Курс от шест лекции, изнесени от Игор Стравински в Харвардския университет през 1939 г. Забележка изд.
Томас Кинкейд е американски художник, „най-колекционерският жив художник в Америка“. Основната характеристика на неговите картини са светлинните акценти и наситените пастелни цветове. Той изобразява светещи контури и идилични обекти като градини, потоци и къщи в импресионистичен стил. Забележка изд.
Джеймс Патерсън е американски писател, известен с поредица от произведения за американския психолог Алекс Крос. Забележка изд.
Робърт Сътън - професор Инженерен ФакултетСтанфордски университет, специалист по мотивационни модели, организационни структури и креативност. Забележка изд.
„Sandbox“ е специално предназначена среда, изолирана от останалата част от системата, която ограничава достъпа и използването на ресурси. Тук можете да тествате софтуер или да проверите поведението на потенциално опасни програми, получени от Интернет. Забележка изд.
Лакросът е канадска национална игра от индийски произход, разпространена и в източните щати. В мъжкия лакрос отборът се състои от 10 души, в женския лакрос - от 12. Играта включва два отбора: играчите, използвайки пръчка с мрежа в края, трябва да уловят тежка гумена топка и да я хвърлят във вратата на противника. Забележка изд.
1.Италиански студиопроизлиза от лат студио, което означава „работя усилено, практикувам, уча“. Думата първоначално е означавала специално оборудвана стая, работилницата на художник - майстор, където неговите ученици са работили до него. В ателието младите хора участват в съвместен творчески процес под ръководството на авторитетен майстор, като постепенно придобиват по-голяма самостоятелност. Това позволява не само да се преподават основите на художествения занаят, но и допринася за формирането на индивидуалност, стил и творческо кредо на млад творец. „Студио“ означава и група от млади творци, творци, обединени от общи възгледи за изкуството. Често тези възгледи и идеи са нови за времето си, алтернативни на приетите в обществото естетически идеали. В този случай студиото осигурява комуникация между съмишленици, дейността му е насочена към представяне на нова художествена концепция на обществото. В древни времена примерите за ателиета включват обучението на шамани, свещеници, различни видове лечители и много други квалифицирани хора, които можеха и бяха в състояние да направят нещо, което беше недостъпно за абсолютното мнозинство от населението. Тази практика възниква около изключителни майстори на занаята - художници, учени, дизайнери. лекари и др. Първият широко известен пример за студио може да се счита за специалните философски школи, съществували в древния свят, посветени на музите и поради това наречени музеони. Това е преди всичко Платоновата академия и Аристотелевият лицей, които са едновременно учени колежи и религиозни съюзи, научни институции и места за поклонение на музите, богини - покровителки на изкуствата и науките. Ядрото на образованието е специален (сократов) метод, който предполага висока степен на толерантност, духовен суверенитет и свобода на избора. В момента думата студио се използва главно за обозначаване на чисто творческо предприятие (филмово студио, музикално студио и др.). В него работи творчески екип, който съчетава в дейността си образователни, експериментални и производствени задачи. Обикновено това е група хора с еднакви мисли. Обвързано с определен мироглед и единство на идейни и художествени принципи, Студиото има значението на самостоятелно учебно заведение за подготовка на професионалисти (художници, скулптори, музиканти и др.).
Детско студио в системата на допълнителното образование може да се разбира като вид детско сдружение(нормативно разбиране); формата на общността дете-възрастен (организационно-педагогически поглед); модел социално образование(социално-педагогическа версия на разбирането). Ателието като модел на социално образование в ОГРДВ може да се разглежда от различни ъгли:
Като специфична среда, благоприятна за творчество (предизвикваща креативност) на всички субекти, участващи в живота на ателието, среда, отличаваща се със своята оригиналност, социално-историческа уникалност. Евристична среда
Специфична студийна (творческа) дейност - търсене на нови начини и средства за творческа изява;
Процесът на творчество и творческо развитие, засягащ както средата, така и човека;
Мястото на присъствие (местоположение) на човек, където смисълът на съществуването е в процеса на творческа комуникация, създаване, овладяване на дейности; авторска позиция (позиция на творец);
Промяната на субективната същност на човек е творческа
саморазвитие, процес на самодвижение, самоформиране, основният фактор за появата на който е вътрешен творческа дейност(ателието може да се разглежда като средство за развитие на творческия потенциал и способности на ученика, прехвърляне на сложни видове дейности);
Генерирането на културен образ е въздействието на творчески развит субект върху жизнената среда, гъвкава непряка намеса, организация на процеса със средства и методи на творчество.
Образователните функции на студийните асоциации в предучилищните образователни институции могат да бъдат разделени на три нива (най-високо, средно и основно). Най-високо ниво се постига от ученици, които са участвали дълго време в живота на детското студио и предполага:
Ориентацията на ученика към универсални, екзистенциални ценности ( човешки живот, свобода, красота, хармония, истина, знание и др.);
Идентификация с една или друга група творческа интелигенция (учени, актьори, журналисти и др.), възприемане на творчеството като смисъл на живота, изразяване на творческа позиция, авторско отношение, идентифициране на себе си като творец;
Развитие на общи способности. Определяне на успеха на човек в различни области на дейност;
Намиране на индивидуалност, където началният момент е признанието на един от хората. Учителите, за разлика от всички останали; въз основа на личността на ментора. Ученикът придобива собствена индивидуалност. .
Средно нивоОбразователната функция включва:
Организация на социалния опит на съвместното творчество
дейности. Демонстрация на резултатите от творческия процес, съвместно изпълнение на проекти;
Систематично обучение по начини за решаване на творчески проблеми. По време на ставата или индивидуални дейностиводещи до формиране на специфично дизайнерско мислене;
Развитие на критичното мислене – усвояване на методи
проектиране и изпълнение ценностно отношениекъм себе си и към света, независима смислена позиция, развитие на рефлексивност;
Формиране на относително адекватна представа за собствените възможности в различни видове творческа дейност.
Поради прекомерното потапяне на учениците в студийни асоциации в дейности, могат да възникнат трудности при общуването с връстници. Затова е необходима индивидуална педагогическа помощ. Насочени към стимулиране на взаимодействието в различни сфери на живота. Оптимизиране на ученика във формални и неформални групи.
На начално ниво - при включването на ученик в дейността на ателийно сдружение съществено влияние оказва степента на изява на неговите способности.
UDOD има четири вида студия, свързани с четири зони човешка дейност: наука, изкуство, политика, технологии. Можем да кажем, че всяка разновидност отразява някакъв вид социална организация.
Структура социални ролив студиото: учител-ръководител на творческия проект. Ученикът е творец и изпълнител. Оттук и правилата и нормите на взаимоотношенията между ръководител и подчинен, заинтересовани от продукта на дейността. В. И. Козловски специално подчерта изискванията към личността на учителя-студиен директор - необходимия синтез на професионализъм в този вид творчество, творческа оригиналност и висока духовност. Характеристики на връзката между учител и дете в студийна среда (според G.B. Kornetov): "... връзката учител-дете се основава на отношение. Според което наставникът знае по-добре от какво се нуждае домашният любимец, отколкото ученикът сам и организира движението (развитието) му към определените от него цели на обучението.Учителят се стреми да конструира такъв модел педагогически процес, което ви позволява да не представяте изрично педагогическата цел на ученика, да не демонстрирате, а напротив, внимателно да скриете своята безусловна водеща позиция на лидер в процеса на отглеждане на дете. Учителят се стреми да създаде у детето чувство за самостоятелност, отговорност за случващото се с него, организираност учебен процесот страна на учителя не се усеща от него ". Важна характеристика на студиото може да бъде призната като идеализацията на ученика на учителя и неговата работа; чрез идеализирането на определена дейност хората придобиват свръхценност. Идеализация ги прави източник и ядро на организацията на този тип образование (според В. В. Марцкевич ) Както отбелязва И. П. Иванов, прогресивните образователни отношения могат да съществуват в три форми - наставничество или разумно (целесъобразно) настойничество, приятелска комуникация и творческо сътрудничество. Най-висшата форма на прогресивни образователни взаимоотношения в този случай ще бъде творческото сътрудничество между учители и ученици.
Една от важните характеристики на студийното обучение е комуникацията с професионалисти - представители на този вид творчество, благодарение на които учениците развиват свои собствени възгледи. Организацията на учебния процес в студиото се основава на педагогически обоснован избор от студиото на учебни планове, програми, форми, методи, средства за обучение и възпитание:
Задачата за отглеждане на деца се реализира в съвместни дейностиучител, ученици и родители;
Образователният процес съчетава индивидуален подход с колективна творческа дейност, която има лично и обществено значение;
Дневният брой, продължителност и последователност на тренировките се определя от графика на студиото. Домашните работи се дават при отчитане на педагогическите изисквания, психофизическите и индивидуалните особености на всяко дете
Детските ателиета могат да бъдат насочени към различни възрасти и организацията на учебния процес трябва да бъде изградена, като се има предвид възрастови характеристикиученици, но има и общи модели: На първия етап се разкрива степента на творчески талант на децата като психофизическа предпоставка за последващо обучение и възпитание. За деца в предучилищна и по-малка възраст училищна възрастВ образователния и педагогическия процес учителите използват игрови технологии, които включват разнообразни форми на провеждане на класове: уроци по приказки, уроци по изпълнение, ролеви игри.
На втория етап преподавателите в студиото осигуряват психологическа настройка на творчеството. Този процес включва: мотивационна нагласа, положително емоционално възприятие, актуализиране на съществуващия опит на ученика Учебният материал на този етап се увеличава по обем и става по-сложен по съдържание. На третия етап се реализира собствената продуктивна дейност на ученика. През този период учителите и учениците вече са решили посоката на развитие на всяко дете. По-нататъшната работа ще означава напреднало развитие на неговата авторска дейност във всяка област. Ранната му продуктивна дейност, т.е. ускорен преход от репродуктивна дейност към самостоятелна творческа роля.
Свързана информация.
