Глобален Стандартен
Институт за управление на проекти
РЪКОВОДСТВО ЗА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЗНАНИЯ
ПРОЕКТИ
(Ръководство PMBOK®) - пето издание
ISBN 978-1-62825-008-4
Издател:
Институт за управление на проекти, Inc.
Булевард Campus 14
Newtown Square, Пенсилвания 19073-3299 САЩ
Тел.: +610-356-4600
Факс: +610-356-4647
Имейл адрес: [имейл защитен]
Интернет: www.PMI.org
©2013 Project Management Institute, Inc. Всички права запазени.
„PMI“, логото на PMI, „PMP“, логото на PMP, „PMBOK“, „PgMP“, „Project Management Journal“, „PM Network“ и логото на PMI Today са регистрирани търговски марки на Project Management Institute, Inc. "Quarter Globe Design" е търговска марка на Project
Management Institute, Inc. Пълен списък на търговските марки на PMI е достъпен от PMI Legal.
Отделът за публикации на PMI приветства всякакви корекции или коментари относно публикациите на PMI. Моля, не се колебайте да докладвате за правописни грешки, грешки при форматиране или всякакви други грешки. За да направите това, просто направете копие на желаната страница, маркирайте грешката, която сте забелязали в нея и изпратете това копие на:
Редактор на книги, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 САЩ.
За информация относно отстъпки за препродажба или образователна употреба, моля, свържете се с PMI Book Service Center.
PMI Book Service Center
П.О. Box 932683, Атланта, GA 31193-2683 САЩ
Телефон: 1-866-276-4764 (САЩ и Канада) или +1-770-280-4129 (останалия свят)
Факс: +1-770-280-4113
Имейл адрес: [имейл защитен]
Отпечатано в Съединените американски щати. Никаква част от тази работа не може да бъде възпроизвеждана или предавана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, независимо дали по електронен път, писмено, чрез фотографиране или чрез аудиозапис, или чрез каквато и да е система за съхранение и извличане на информация, без предварителното писмено разрешение на издателя.
Тази хартия отговаря на американския постоянен стандарт за хартия, публикуван от Националната организация за информационни стандарти, № Z39.48-1984.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Библиографски запис на Библиотеката на Конгреса
Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide). -- Пето издание.
страници cm
Включва библиографски препратки и азбучен указател.
ISBN 978-1-62825-008-4 (меки корици)
1. Управление на проекти. I. Институт за управление на проекти. II. Заглавие: PMBOK Guide.
HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112
FSC ЕТИКЕТ.pdf 1 18/12/12 13:16
УВЕДОМЛЕНИЕ
Стандартите и насоките, публикувани от Project Management Institute, Inc. (съкратено PMI), включително този документ, са разработени чрез процес на разработване на стандарти, основан на доброволно участие и общ консенсус. Този процес обединява усилията на доброволци и/или обединява коментарите и мненията на лица, които се интересуват от темата, обхваната от публикацията. Въпреки че PMI администрира процеса и установява правила, за да гарантира постигането на консенсус без пристрастия, PMI не пише документа, нито независимо тества, оценява или проверява точността или пълнотата на материала, съдържащ се в издадените от PMI стандарти и насоки. По същия начин PMI не проверява валидността на мненията, изразени в тези документи.
PMI не носи отговорност за никакви лични наранявания, имуществени щети или други щети, независимо дали са действителни, произтичащи или примерни, произтичащи пряко или косвено от публикуването, прилагането или използването на този документ. PMI не носи отговорност и не дава гаранция, изрична или подразбираща се, по отношение на точността или пълнотата на който и да е материал, съдържащ се тук, и не поема отговорност или гаранция, че информацията, съдържаща се тук, ще отговори на вашите цели или нужди. PMI не дава гаранция по отношение на качеството на продуктите или услугите на отделни производители или продавачи, произтичащи от използването на този стандарт или ръководство.
Чрез издаването и разпространението на този документ PMI не предоставя професионални или други услуги на или от името на което и да е физическо или юридическо лице; нито PMI изпълнява задължения на което и да е физическо или юридическо лице към трета страна. При използването на този документ лицето, което го използва, трябва да вземе собствено решение за действията, необходими в неговите конкретни обстоятелства, разчитайки единствено на собствената си преценка или, когато е подходящо, на съвета на компетентен специалист. Информация относно предмета, обхванат от този документ или свързани стандарти, може да бъде получена от други източници, които могат да бъдат консултирани за допълнителна информация, която не се съдържа в този документ.
PMI няма правомощия и не поема задължение да наблюдава съответствието на съществуващите практики със съдържанието на този документ или да привежда тези практики в съответствие с този документ. PMI не сертифицира, рутинно тества или инспектира продукти, проекти или проекти за безопасност на работа или безопасност за здравето на потребителите. Всяко сертифициране или друга декларация за съответствие на каквато и да е информация относно оперативната безопасност или безопасността на здравето, съдържаща се тук, не може да бъде приписана на PMI; в такъв случай отговорност носи изцяло лицето, което е издало удостоверението или направило такова изявление.
СЪДЪРЖАНИЕ
аз
СЪДЪРЖАНИЕ
1. ВЪВЕДЕНИЕ............................................... ................................................. ...... ................................1
1.1 Цел на ръководството PMBOK®
................................................................................................... 2
1.2 Какво е проект? ................................................. ...... ............................................ ............ 3
1.2.1. Връзки между портфейли, програми и проекти..................................... .........4
1.3 Какво е управление на проекти? ................................................. ...... ...................................5
1.4 Връзки между управление на портфолио, програмно управление, управление
управление на проекти и организационни проекти.................................. .................. .....7
1.4.1 Управление на програмата ............................................. .........................................................9
1.4.2 Управление на портфолио ............................................. ......................................................... .9
1.4.3 Проекти и стратегическо планиране .................................. ......... 10
1.4.4 Офис за управление на проекти..................................... ........ .................................. единадесет
1.5 Връзка между управлението на проекти и управлението на операциите
и организационна стратегия ............................................. .... ......................................... 12
1.5.1 Управление на операциите
и управление на проекти ............................................. ......... ...................................... 12
1.5.2 Организации и управление на проекти..................................... ......... 14
1.6 Стойност на бизнеса ............................................. ..................................................... ........... ............. 15
1.7 Роля на ръководителя на проекта..................................... ......................................................... .... 16
1.7.1 Области на отговорност и компетенции на ръководителя на проекта....................................... ......... 17
1.7.2 Междуличностни умения на ръководителя на проекта..................................... ......... 17
1.8 Съвкупност от знания за управление на проекти ............................................ ......................................... 18
2. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА И ЖИЗНЕНИЯ ЦИКЪЛ НА ПРОЕКТА.................................................. ........... .................. 19
2.1 Влияние на организацията върху управлението на проекта.................................................. .......... ................ 20
2.1.1 Организационни култури и стилове .................................. ......... ........................ 20
2.1.2 Организационни комуникации ............................................. ......... 21
2.1.3 Организационни структури............................................. ....... ................................. 21
2.1.4 Активи на организационния процес ............................................ ......................................... 27
2.1.5 Фактори на околната среда на предприятието..................................... ......................................... 29
2.2 Заинтересовани страни и управление на проекта ............................................. ..... ......... тридесет
2.2.1 Заинтересовани страни по проекта ............................................. ............... .................... тридесет
СЪДЪРЖАНИЕ
II
©2013 Институт за управление на проекти. Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide) - пето издание
2.2.2 Управление на проекта ............................................. ......................................................... 34
2.2.3 Успех на проекта ............................................. ......................................................... ............. 35
2.3 Екип на проекта ................................................. .................... .............................. ........................ 35
2.3.1 Състав на проектните екипи..................................... ......... ................................................ .. 37
2.4 Жизнен цикъл на проекта ............................................. ...... ............................................ ............ 38
2.4.1 Характеристики на жизнения цикъл на проекта..................................... ......... 38
2.4.2 Фази на проекта ............................................. ......................................................... ............. 41
3. ПРОЦЕСИ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ.................................................. ......................................................... .... 47
3.1 Общи взаимодействия на процесите на управление на проекти.................................. ......... .. 50
3.2 Групи процеси за управление на проекти ............................................. ......................................................... 52
3.3 Група за процес на иницииране ............................................. ...... ............................................ ... 54
3.4 Група процес на планиране ............................................. ...................... ............................ ......... 55
3.5 Група на процеса на изпълнение ............................................. ......................................................... 56
3.6 Група процеси за мониторинг и контрол................................. ......................................... 57
3.7 Затваряне на група процеси ............................................. ...................... ............................ ................... 57
3.8 Информация за проекта ............................................. ......... ................................................ ............... 58
3.9 Ролята на областите на знанието............................................. ......................................................... ............ 60
4. УПРАВЛЕНИЕ НА ИНТЕГРАЦИЯТА НА ПРОЕКТИ.................................................. ......................................................... .... 63
4.1 Разработване на харта на проекта..................................... ......................................................... ......... 66
4.1.1 Разработване на харта на проекта: входящи данни................................................. ........... 68
4.1.2 Разработване на харта на проекта: инструменти и техники.................................................. ............. ... 71
4.1.3 Разработване на харта на проекта: резултати ............................................ ............ 71
4.2 Разработване на план за управление на проекта..................................... ......................................... 72
4.2.1 Разработване на план за управление на проекта: входни данни.................................. ............ 74
4.2.2 Разработване на план за управление на проект: инструменти и техники.................................. 76
4.2.3 Разработване на план за управление на проекта: резултати............................................. ............ .... 76
4.3 Управление и управление на работата по проекта..................................... ......... 79
4.3.1 Насочване и управление на работата по проекта: входни данни.................................. ............ 82
4.3.2 Насочване и управление на работата по проекта: инструменти и техники.................................. 83
4.3.3 Насока и управление на работата по проекта: резултати.................................. ............. 84
4.4 Мониторинг и контрол на работата по проекта..................................... ......... ................................ 86
СЪДЪРЖАНИЕ
III
©2013 Институт за управление на проекти. Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide) - пето издание
4.4.1 Мониторинг и контрол на работата по проекта: входни данни.................................. ............. 88
4.4.2 Мониторинг и контрол на работата по проекта: инструменти и методи.................................. 91
4.4.3 Мониторинг и контрол на работата по проекта: резултати.................................................. ............. 92
4.5 Интегриран контрол на промените.................................................. ...... 94
4.5.1 Интегриран контрол на промяната: входни данни.................................. .......... 97
4.5.2 Интегриран контрол на промяната: инструменти и техники.................................. 98
4.5.3 Интегриран контрол на промяната: Резултати.................................. .......... 99
4.6 Затваряне на проект или фаза..................................... ......................................................... ... 100
4.6.1 Затваряне на проект или фаза: входящи данни.................................. ............ 102
4.6.2 Приключване на проект или фаза: инструменти и техники.................................................. .............. 102
4.6.3 Затваряне на проект или фаза: резултати............................................. ............ 103
5. УПРАВЛЕНИЕ НА СЪДЪРЖАНИЕТО НА ПРОЕКТА.................................................. ........................ ........................ ............. 105
5.1 Планиране на управление на съдържанието............................................. ......... 107
5.1.1 Планиране на управление на съдържанието: входни данни.................................. .......... 108
5.1.2 Планиране на управление на обхвата: инструменти и техники.................................. 109
5.1.3 Планиране на управление на съдържанието: резултати ................................. .......... 109
5.2 Изисквания за събиране ............................................. .... .............................................. .......... .......... 110
5.2.1 Изисквания за събиране: входни данни.................................................. ......................................................... 113
5.2.2 Събиране на изисквания: инструменти и техники.................................................. ........... ............... 114
5.2.3 Събиране на изисквания: резултати.................................................. ......... 117
5.3 Дефиниция на съдържание................................................. ..................................................... 120
5.3.1 Дефиниция на съдържанието: входни данни.................................................. .......... 121
5.3.2 Дефиниране на съдържание: инструменти и техники.................................................. ........... .122
5.3.3 Дефиниция на съдържанието: резултати ................................. .......... 123
5.4 Създаване на WBS ............................................. ............................ ............................. ........................................ 125
5.4.1 Създаване на WBS: Входящи данни.................................. .......... ............................................ ......... 127
5.4.2 Създаване на WBS: инструменти и методи.................................. ............ 128
5.4.3 Създаване на WBS: изходи.................................................. .......... ............................................ ... 131
5.5 Потвърждение на съдържанието............................................. ......................................................... 133
5.5.1 Потвърждение на съдържанието: въведени данни.................................................. .......... 134
5.5.2 Проверка на съдържанието: инструменти и техники.................................................. 135
СЪДЪРЖАНИЕ
IV
©2013 Институт за управление на проекти. Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide) - пето издание
5.5.3 Потвърждение на съдържанието: изходи.................................................. .......... ................... 135
5.6 Контрол на съдържанието ............................................. .... .............................................. .......... .. 136
5.6.1 Контрол на съдържанието: входове .................................. ......... ................................ 138
5.6.2 Контрол на съдържанието: инструменти и техники.................................................. ........... 139
________________________________________________________________________________________________
1. ВЪВЕДЕНИЕ
2. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА И ЖИВОТНИЯ ЦИКЪЛ НА ПРОЕКТА
3. ПРОЦЕСИ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
4. УПРАВЛЕНИЕ НА ИНТЕГРАЦИЯТА НА ПРОЕКТИ
5. УПРАВЛЕНИЕ НА СЪДЪРЖАНИЕТО НА ПРОЕКТА
6. УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО НА ПРОЕКТА
7. УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗХОДИТЕ НА ПРОЕКТА
8. УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО НА ПРОЕКТА
9. УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ ПО ПРОЕКТА
10. УПРАВЛЕНИЕ НА КОМУНИКАЦИЯТА НА ПРОЕКТА
11. УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА В ПРОЕКТА
12. УПРАВЛЕНИЕ НА ПОРЪЧКИТЕ НА ПРОЕКТИ
13. УПРАВЛЕНИЕ НА ЗАИНТЕРЕСОВАНИТЕ СТРАНИ В ПРОЕКТА
1. ВЪВЕДЕНИЕ
Проекте временно начинание, насочено към създаване на уникален продукт, услуга или резултат.
Проектът може да създава:
· продукт, който е компонент на друг продукт, подобрение на продукт или краен продукт;
· обслужванеили възможност за предоставяне на услуга (например бизнес функция, поддържаща производство или дистрибуция);
· подобрениесъществуваща линия от продукти или услуги (например проект Six Sigma, предприет за намаляване на дефектите);
· резултат, като краен резултат или документ (например изследователски проект произвежда ново знание, което може да се използва, за да се определи дали нов процес е актуален или полезен за обществото).
Управление на проектие прилагането на знания, умения, инструменти и техники за работа по проекти, за да се изпълнят изискванията на проекта. Управлението на проекти се осъществява чрез правилното прилагане и интегриране на логически групирани 47 процеса за управление на проекти, организирани в 5 групи процеси.
Тези 5 групи процеси са както следва:
· посвещение,
· планиране,
· екзекуция,
· мониторинг и контрол,
· затваряне.
Ограничения на проекта:
· качество,
· график,
· бюджет,
· ресурси,
Поради възможността за промяна, разработването на план за управление на проекта е итеративно и преминава през последователно усъвършенстване на различни етапи от жизнения цикъл на проекта. Прогресивното усъвършенстване позволява на екипа за управление на проекта да дефинира и управлява работата на по-подробно ниво, докато проектът напредва.
програма- поредица от свързани проекти, подпрограми и програмни дейности, които се управляват по координиран начин за постигане на ползи, които не биха били налични, ако се управляват индивидуално. Програмите могат да съдържат елементи на работа, които са свързани с тях, но са извън обхвата на отделните проекти на програмата. Един проект може или не може да бъде част от програма, но програмата винаги съдържа проекти.
Програмно управление- прилагането на знания, умения, инструменти и техники към програма, за да се изпълнят изискванията на програмата и да се получат ползи и контрол, които не биха били налични чрез индивидуално управление на проекти.
Проектите в рамките на една програма са свързани чрез общ резултат или споделена възможност. Ако връзката между проектите е само общ клиент, доставчик, технология или ресурс, усилията трябва да се управляват като портфолио от проекти, а не като програма.
Управлението на програмата се фокусира върху взаимозависимостите на проекта и помага да се определи най-добрият подход за тяхното управление.
Пример за програма е нова сателитна комуникационна система с проекти за проектиране на спътника и сателитни наземни станции, изграждането на всяка от тях, интегрирането на системата и изстрелването на спътника.
Куфарчее набор от проекти, програми, подпортфейли и оперативни елементи, управлявани като група за постигане на стратегически цели. Програмите са групирани в рамките на портфолио и се състоят от подпрограми, проекти и други дейности, управлявани по координиран начин в подкрепа на портфолиото. Индивидуалните проекти, които са вътре или извън програмата, се считат еднакво за част от портфолиото. Въпреки че проектите или програмите в едно портфолио не са непременно взаимозависими или пряко свързани, те са свързани със стратегическия план на организацията чрез портфолиото на организацията.
Управление на портфолио- централизирано управление на един или повече портфейли за постигане на стратегически цели. Управлението на портфолио се фокусира върху предоставянето на анализ на проекти и програми за приоритизиране на разпределението на ресурсите и привеждане и привеждане в съответствие на управлението на портфолио с организационните стратегии.
Офис за управление на проекти (PMO)- организационна структура, която стандартизира процесите на управление на проекти и улеснява обмена на ресурси, методологии, инструменти и техники. Отговорностите на PMO могат да варират от предоставяне на подкрепа за управление на проекти до директно управление на един или повече проекти.
Има няколко вида PMO структури в организациите, всяка от които се различава по степента на контрол и влияние върху проектите в организацията, а именно:
· Поддържащ. Подкрепящите PMO играят консултантска роля, като предоставят шаблони, най-добри практики, обучение, достъп до информация и поуки, извлечени от други проекти. Този тип PMO служи като хранилище на проекти. Степента на контрол от PMO е ниска.
· Контролиране. PMO предоставят подкрепа и налагат съответствие чрез различни средства. Съответствието може да включва адаптиране на рамки или методологии за управление на проекти, използване на специфични шаблони, формуляри и инструменти или спазване на изискванията за управление. Степента на контрол от PMO е средна.
· Водещ. PMO мениджърите контролират проекти чрез директно управление на тези проекти. Степента на контрол от PMO е висока.
Основната функция на PMO е да подкрепя ръководителите на проекти по различни начини, които могат да включват, но не се ограничават до:
· управление на общите ресурси на всички проекти, администрирани от PMO;
· идентифициране и разработване на методология, най-добри практики и стандарти за управление на проекти;
· коучинг, наставничество, обучение и супервизия;
· мониторинг на спазването на стандартите, политиките, процедурите и шаблоните за управление на проекти чрез одити на проекти;
· разработване и управление на политики, процедури, шаблони на проекти и друга обща документация (активи на организационния процес);
· координация на комуникациите между проектите.
Мениджърите на проекти и PMO имат различни цели и следователно имат различни изисквания. Всички техни действия са съобразени със стратегическите интереси на организацията. Разликите между ролята на ръководител на проекта и PMO може да включват следното:
· Мениджърът на проекта се фокусира върху конкретни цели на проекта, докато PMO управлява големи промени в програмното съдържание и може да ги разглежда като потенциални възможности за по-добро постигане на бизнес целите.
· Мениджърът на проекта контролира ресурсите, разпределени за проекта, за да се постигнат по-точно целите на проекта, а PMO оптимизира използването на общите ресурси на организацията във всички проекти.
· Мениджърът на проекта управлява ограниченията (обхват, график, цена и качество и т.н.) на отделните проекти, а PMO управлява методологиите, стандартите, общите рискове/възможности, показателите и взаимозависимостите на проекта на ниво предприятие.
Оперативни дейностие текуща дейност, която дава повтарящи се резултати, с ресурси, разпределени за изпълнение на по същество подобен набор от задачи в съответствие със стандартите, вградени в жизнения цикъл на продукта. За разлика от оперативните дейности, които имат постоянен характер, проектите са временни начинания.
Управление на операциитее надзор, ръководство и контрол на бизнес операциите. Операциите се използват за подпомагане на ежедневните дейности и са необходими за постигане на стратегическите и тактически цели на организацията. Примерите включват: производствени операции, процесни операции, счетоводни операции, софтуерна поддръжка и поддръжка.
Бизнес Стойност- концепция, уникална за всяка организация. Бизнес стойността се определя като общата стойност на една организация, общата сума от всички материални и нематериални елементи. Примери за материални елементи са парични активи, дълготрайни активи, акционерен капитал и комуникации. Примери за нематериални елементи включват репутация, разпознаваемост на марката, обществена полза и търговски марки. В зависимост от организацията съдържанието на бизнес стойността може да бъде краткосрочно, средносрочно и дългосрочно. Стойност може да се създаде чрез ефективно управление на ежедневните оперативни дейности. Въпреки това, чрез ефективното прилагане на дисциплините за управление на проекти, програми и портфолио, организациите придобиват способността да прилагат стабилни, признати процеси за постигане на стратегически цели и реализиране на по-голяма бизнес стойност от техните инвестиции в проекти.
Ръководител проект- лицето, назначено от организацията изпълнител да ръководи екипа и отговаря за постигане на целите на проекта.
Ролята на ръководителя на проекти е различна от тази на функционален или оперативен мениджър. Обикновено функционалният мениджър е фокусиран върху осигуряването на надзор на функционална или бизнес единица, докато оперативните мениджъри са отговорни за осигуряване на ефективността на бизнес операциите.
RP компетенции:
· Компетенции за знания- какво знае мениджърът за управлението на проекти.
· Компетенции за изпълнение- какво един ръководител на проекти може да направи или постигне, като приложи знанията си за управление на проекти.
· Личностни компетенции- начина, по който ръководителят на проекта се държи по време на изпълнение на проекта или свързани дейности. Личната ефективност обхваща нагласи, основни характеристики на личността и лидерски умения - способността да ръководиш екип по проекта за постигане на целите на проекта и балансиране на ограниченията на проекта.
RP умения:
· лидерство,
· укрепване на екипа,
· мотивация,
· комуникация,
· влияние,
· взимам решения,
· политическо и културно съзнание,
· преговори,
· изграждане на отношения на доверие,
· разрешаване на конфликти,
· коучинг.
2. ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА И ЖИВОТНИЯ ЦИКЪЛ НА ПРОЕКТА
Активи на организационния процесса плановете, процесите, политиките, процедурите и базите от знания, специфични за и използвани от изпълняващата организация. Те включват всякакви артефакти, методи и знания за някои или всички организации, участващи в проекта, които могат да бъдат използвани за изпълнение или ръководство на проекта. Освен това активите на процеса включват базите от знания на организацията, като научени уроци и историческа информация. Процесните активи на организацията могат да включват завършени графици, данни за риска и данни за спечелената стойност. Процесните активи на организацията са входни данни за повечето процеси на планиране. По време на проекта членовете на екипа могат да актуализират и добавят към процесните активи на организацията, ако е необходимо. Процесните активи на една организация могат да бъдат разделени на две категории:
· процеси и процедури
· корпоративна база от знания
Факторите на околната среда на предприятието се различават значително по вид или природа. Факторите на корпоративната среда включват, но не се ограничават до:
· организационна култура, структура и лидерство;
· географско разпределение на оборудването и ресурсите;
· държавни и индустриални стандарти (например разпоредби на регулаторните органи, кодекси за поведение, стандарти за продукти, стандарти за качество, стандарти за производство);
· инфраструктура (напр. съществуващи структури и основно оборудване);
· налични човешки ресурси (напр. умения, знания, специализации като проектиране, разработка, правни въпроси, сключване на договори и обществени поръчки);
· управление на персонала (например насоки за наемане и уволнение, прегледи на изпълнението и ефективността и записи за обучение на персонала, политики за компенсация и извънреден труд и запис на време);
· пазарна ситуация;
· рискова толерантност на заинтересованите страни;
· политически климат;
· комуникационни канали, възприети в организацията;
· търговски бази данни (напр. стандартизирани оценки на разходите, данни от проучване на промишлени опасности и бази данни за риска);
· информационна система за управление на проекти (например автоматизирани системи като софтуер за управление на график, система за управление на конфигурацията, система за събиране и разпространение на информация или уеб интерфейси към други онлайн автоматизирани системи).
Членовете на екипа на проекта изпълняват следните роли:
· Персонал, отговорен за управлението на проекта.Членове на екипа, които извършват дейности по управление на проекти като планиране, бюджетиране, отчитане и контрол, комуникации, управление на риска и административна поддръжка. Тази функция може да се изпълнява или поддържа от офис за управление на проекти (PMO).
· Персонал по проекта.Членове на екипа, които изпълняват работата за създаване на доставими резултати от проекта.
· Поддържащи експерти. Поддържащите експерти извършват дейностите, необходими за разработване или изпълнение на плана за управление на проекта. Това може да включва преговори по договор, финансово управление, логистика, правна подкрепа, сигурност, разработка, тестване или контрол на качеството. В зависимост от размера на проекта и нивото на необходимата поддръжка, поддържащите експерти могат да работят на пълен работен ден или просто да допринесат за екипа, когато са необходими техните специфични умения.
· Представители на потребители или клиенти. Членовете на организацията, които ще приемат резултатите или продуктите на проекта, могат да действат като представители или връзки, за да осигурят правилна координация, да съветват относно изискванията или да потвърдят приемливостта на резултатите от проекта.
· Продавачи. Доставчиците, наричани още агенти, доставчици или изпълнители, са компании от трети страни, сключили договор за предоставяне на компоненти или услуги, необходими за даден проект. Екипът на проекта често е отговорен за надзора на изпълнението и приемането на доставките или услугите на доставчика. Ако търговците носят значителен риск при предоставянето на резултатите от проекта, те могат да играят важна роля в екипа на проекта.
· Членове на бизнес партньорски организации.Членове на бизнес партньорски организации могат да бъдат назначени към екипа на проекта, за да се осигури правилна координация.
· Бизнес партньори.Бизнес партньорите също са трети страни, но те имат специална връзка с предприятието, понякога придобита чрез процес на сертифициране. Бизнес партньорите предоставят специализирана експертиза или играят определена роля, като инсталиране, персонализиране, обучение или поддръжка.
Жизнен цикъл на проекта- набор от фази, през които преминава един проект от момента на неговото иницииране до момента на затваряне.
Всички проекти могат да имат следната структура на жизнения цикъл:
· стартиране на проекта;
· организация и подготовка;
· изпълнение на проектни работи;
· завършване на проекта.
Проектна фаза- набор от логически свързани проектни операции, които завършват с постигането на един или няколко резултати.
Предсказуеми жизнени цикли(известен също като напълно управляван от план) е вид жизнен цикъл на проекта, при който обхватът на проекта и времето и разходите, необходими за завършване на този обхват, се определят възможно най-рано в жизнения цикъл.
Итеративни и инкрементални жизнени циклиса жизнени цикли, в които фазите на проекта (наричани още итерации) умишлено повтарят една или повече дейности по проекта, докато екипът на проекта започва да разбира по-добре продукта. Итеративността определя развитието на продукт чрез поредица от повтарящи се цикли, докато инкременталността определя последователното увеличаване на функционалността на продукта. По време на тези жизнени цикли продуктът се разработва както итеративно, така и постепенно.
Адаптивни жизнени цикли(известни също като методи, управлявани от промяна или гъвкави методи) имат за цел да отговорят на високи нива на промяна и изискват високо ниво на ангажираност на заинтересованите страни по всяко време. Адаптивните методи също са итеративни и инкрементални, но се различават по това, че итерациите се извършват много бързо (продължителността обикновено е 2-4 седмици) и са фиксирани по отношение на време и цена. В адаптивните проекти обикновено се изпълняват множество процеси по време на всяка итерация, въпреки че ранните итерации може да се фокусират повече върху дейностите по планиране. Общият обхват на проекта се разделя на набор от изисквания, а работата, която трябва да се извърши, понякога се нарича изоставане. В началото на итерация екипът определя колко елемента с висок приоритет от изоставането могат да бъдат извлечени по време на следващата итерация. В края на всяка итерация продуктът трябва да е готов за клиентски преглед.
3. ПРОЦЕСИ НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Управление на проектие прилагането на знания, умения, инструменти и техники за работа по проекти, за да се изпълнят изискванията на проекта. Това приложение на знания изисква ефективно управление на процесите за управление на проекти.
Процесе набор от взаимосвързани действия и операции, извършвани за създаване на предварително определен продукт, услуга или резултат. Всеки процес се характеризира със своите входове, инструментите и техниките, които могат да бъдат приложени, и произтичащите резултати.
Проектните процеси могат да бъдат разделени на две основни категории:
· Процеси за управление на проекти. Тези процеси гарантират ефективното изпълнение на проекта през целия му жизнен цикъл. Тези процеси обхващат инструментите и техниките, свързани с прилагането на уменията и способностите, описани в областите на знанието.
· Продуктово ориентирани процеси.Тези процеси дефинират и създават продукта на проекта. Процесите, ориентирани към продукта, обикновено се определят от жизнения цикъл на проекта и варират в зависимост от домейна на приложението, както и от фазата на жизнения цикъл на продукта. Обхватът на един проект не може да бъде определен без някакво основно разбиране за това как да се създаде даден продукт. Например, когато се определя общата сложност на сградата, която трябва да бъде построена, трябва да се вземат предвид различни строителни технологии и инструменти
Процесите за управление на проекти са разделени на пет категории, известни като групи процеси за управление на проекти (или групи процеси):
· Група за процес на иницииране.Процеси, извършвани за дефиниране на нов проект или нова фаза на съществуващ проект чрез получаване на разрешение за започване на проекта или фазата.
· Група за процес на планиране.Процесите, необходими за установяване на обхвата на работа, изясняване на целите и определяне на курса на действие, необходим за постигане на целите на проекта.
· Група за процес на изпълнение. Процесите, използвани за завършване на работата, посочена в плана за управление на проекта, за да отговарят на спецификациите на проекта.
· Група за процесите на мониторинг и контрол. Процеси, необходими за проследяване, анализиране и регулиране на изпълнението на проекта; идентифициране на области, изискващи промени в плана; и иницииране на подходящи промени.
· Затваряне на група процеси. Процеси, изпълнявани за завършване на всички дейности във всички групи процеси за официално затваряне на проект или фаза.
Групите процеси не са фази от жизнения цикъл на проекта!
По време на жизнения цикъл на проекта значително количество данни и информация се събират, анализират, трансформират и разпространяват в различни формати до членовете на екипа на проекта и други заинтересовани страни. Данните за проекта се събират чрез различни процеси на изпълнение и след това се предоставят на членовете на екипа на проекта.
Следните насоки минимизират недоразуменията и помагат на екипа по проекта да използва подходяща терминология:
· Данни за ефективността на работата.Необработени наблюдения и измервания, идентифицирани по време на операции, предприети за извършване на работа по проекта. Примерите включват проценти на физически завършена работа, показатели за качество и показатели за техническо изпълнение, начални и крайни дати за дейности по график, брой заявки за промяна, брой дефекти, действителна цена, действителна продължителност и т.н.
· Информация за изпълнението на работата.Данни за ефективността, събрани от различни контролни процеси, анализирани в контекст и обобщени въз основа на връзки между дисциплини. Примерите за информация за ефективността включват статуса на резултатите, статуса на изпълнение на заявките за промяна и оценката на прогнозите до завършване.
· Доклади за изпълнение на работата.Физическо или електронно представяне на информация за ефективността на работата, събрана в проектни документи, предназначена за вземане на решения или формулиране на проблеми, извършване на действия или създаване на информираност. Примерите включват отчети за състоянието, бележки, обосновки, информационни листове, електронни табла за управление, съвети и актуализации.
47-те процеса за управление на проекти, описани в Ръководството за PMBOK, са разделени на 10 отделни области на знания. Областта на знанието е цялостна система от понятия, термини и дейности, които съставляват професионална област, област за управление на проекти или сфера на дейност. Тези 10 области на знания се използват почти постоянно в повечето проекти. Проектните екипи трябва да използват тези 10 области на знания и други области на знания, ако е необходимо за техния конкретен проект. Областите на експертиза включват:
· управление на интеграция на проекти,
· управление на съдържанието на проекта,
· Управление на времето на проекта,
· управление на разходите по проекта,
· управление на качеството на проекта,
· управление на човешките ресурси на проекта,
· управление на комуникациите на проекта,
· управление на риска на проекта,
· управление на обществени поръчки по проекти,
· управление на заинтересованите страни по проекта.
4. УПРАВЛЕНИЕ НА ИНТЕГРАЦИЯТА НА ПРОЕКТИ
Управлението на интеграцията на проекти включва процесите и дейностите, необходими за дефиниране, усъвършенстване, комбиниране, интегриране и координиране на различните процеси и дейности за управление на проекти в рамките на групи процеси за управление на проекти.
Хартата на проекта съдържа:
· цел или обосновка на проекта;
· измерими цели на проекта и съответните критерии за успех;
· изисквания на високо ниво;
· допускания и ограничения;
· високо ниво на описание и граници на проекта;
· високо ниво на рискове;
· разширен график на контролните събития;
· увеличен бюджет;
· списък на заинтересованите лица;
· изисквания за одобрение на проекта (т.е. какво точно представлява успехът на проекта, кой решава, че проектът е успешен и кой подписва проекта);
· назначен ръководител на проекта, сфера на отговорност и ниво на правомощия;
· ПЪЛНО ИМЕ. и правомощията на спонсора или друго лице(а), упълномощаващо хартата на проекта.
Описание на работатаЗаявлението за работа (SOW) на проект е словесно описание на продуктите, услугите или резултатите, които се очаква да произведе проектът.
SOW отразява:
· Бизнес нужда. Бизнес нуждите на една организация може да се основават на пазарно търсене, технологичен напредък, законови изисквания, правителствени разпоредби или екологични съображения. Обикновено бизнес нуждите и сравнителният анализ на разходите и ползите са включени в бизнес случая, за да оправдаят проекта.
· Описание на съдържанието на продукта. Изявлението за обхвата на продукта включва характеристиките на продукта, услугата или резултата, които проектът се ангажира да създаде. Описанието трябва също така да отразява връзката между създаваните продукти, услуги или резултати и бизнес нуждите, които проектът трябва да задоволи.
· Стратегически план. Стратегическият план включва стратегическата визия, целите и задачите на организацията и изявление на мисията на високо ниво. Всички проекти трябва да са в съответствие със стратегическия план на организацията. Привеждането в съответствие със стратегическия план позволява на всеки проект да допринесе за общите цели на организацията.
Бизнес казус
Бизнес казус или подобен документ предоставя информацията, необходима от бизнес гледна точка, за да се определи дали даден проект си заслужава необходимата инвестиция. Обикновено се използва от ръководители на проекти от по-високо ниво за вземане на решения. Обикновено бизнес казусът съдържа бизнес нужда и сравнителен анализ на разходите и ползите, за да обоснове проекта и да определи неговите граници и обикновено такъв анализ се извършва от бизнес анализатор, като се използва различна информация, получена от заинтересованите страни. Спонсорът трябва да се съгласи със съдържанието и ограниченията на бизнес случая. Бизнес случай се създава в резултат на един или повече от следните фактори:
пазарно търсене (например, автомобилна компания разрешава проект за производство на по-икономични автомобили в отговор на недостига на бензин);
· необходимостта на организацията (например, поради високите режийни разходи, компанията може да комбинира функциите на персонала и да оптимизира процесите, за да намали разходите);
· изискване на клиента (например електрическа компания разрешава проект за изграждане на нова подстанция за захранване на нова индустриална зона);
· технологичен прогрес (например авиокомпания разрешава нов проект за разработване на електронни билети, които да заменят билетите, отпечатани на хартия, въз основа на технологичния напредък);
· законово изискване (например производител на бои разрешава проект за разработване на насоки за работа с токсични материали);
· въздействие върху околната среда (например компания разрешава проект, за да намали въздействието си върху околната среда);
· социална нужда (например неправителствена организация в развиваща се страна разрешава проект за осигуряване на системи за питейна вода, тоалетни и здравно образование на общности, страдащи от високи нива на холера).
Споразумения
Споразуменията се използват за определяне на първоначалните намерения за даден проект. Споразуменията могат да бъдат под формата на договор, меморандум за разбирателство, споразумение за ниво на обслужване, писмо за ангажимент, писмо за намерение, устни споразумения, електронна комуникация или други писмени споразумения. Обикновено се използва договор, ако проектът се изпълнява за външен клиент.
Фактори на околната среда на предприятието
Факторите на корпоративната среда, които могат да повлияят на процеса на разработване на хартата на проекта, включват, но не се ограничават до:
· правителствени и индустриални стандарти или разпоредби (например кодекси за поведение, стандарти за качество или стандарти за защита на работниците);
· организационна култура и структура;
· пазарна ситуация.
Активи на организационния процес
Активите на организационния процес, които могат да повлияят на процеса на разработване на хартата на проекта, включват, но не се ограничават до:
· стандартни организационни процеси, политики и описания на процеси;
· шаблони (например шаблон за харта на проект);
историческа информация и база от знания (напр. проекти, записи и документи, цялата информация и документация за приключване на проекти, информация за резултатите от решенията за избор на предишни проекти заедно с информация за изпълнението на предишни проекти и информация за дейностите по управление на риска).
План за управление на проекта- това е документ, който описва как ще се изпълнява проектът, как ще се наблюдава и контролира. Той интегрира и консолидира всички поддържащи и базови планове, произтичащи от процеси на планиране.
Основните линии на проекта включват, но не се ограничават до:
· план за основно съдържание;
· основен график;
· план за основни разходи.
Поддържащите планове включват, но не се ограничават до:
· план за управление на съдържанието;
· план за управление на изискванията;
· план за управление на графика;
· план за управление на разходите;
· план за управление на качеството;
· план за подобряване на процеса;
· план за управление на човешките ресурси;
· план за управление на комуникациите;
· план за управление на риска;
· план за управление на доставките;
· план за управление на заинтересованите страни.
Освен всичко друго, планът за управление на проекта може да включва и следното:
· жизнения цикъл, избран за проекта и процесите, които ще се прилагат във всяка фаза;
подробности за решенията за адаптиране, взети от екипа за управление на проекта, а именно:
o процеси за управление на проекти, избрани от екипа за управление на проекта;
o ниво на изпълнение на всеки избран процес;
o описания на инструментите и методите, които ще бъдат използвани за извършване на тези процеси;
o Описание на това как избраните процеси ще бъдат използвани за управление на конкретен проект, включително зависимостите и взаимодействията между тези процеси, както и необходимите входове и изходи.
· процедурата за извършване на работа за постигане на целите на проекта;
· план за управление на промените, документиращ как се наблюдават и контролират промените;
· план за управление на конфигурацията, документиращ как се управлява конфигурацията;
· описание на процедурата за поддържане на целостта на базовите планове;
· изисквания и методи за комуникация между заинтересованите страни;
· ключови дейности за преглед от ръководството по отношение на съдържанието, обхвата и графика на въпросите, които трябва да бъдат разгледани, и решенията, които трябва да бъдат взети.
Прогнози за график
Прогнозите на графика се правят въз основа на напредъка спрямо основния график и прогнозираното време до завършване (ETT). Те обикновено се изразяват като дисперсия на графика (SDV) и индекс на изпълнение на графика (MSI). За проекти, които не използват управление на спечелената стойност, се отчитат отклонения от планираните и прогнозирани крайни дати.
Прогнозата може да се използва, за да се определи дали проектът е в рамките на толерантността и да се идентифицират необходимите искания за промяна.
Прогнози за разходите
Прогнозите за разходите се правят въз основа на напредъка спрямо базовата линия на разходите и прогнозната прогноза за завършване (EFT). Те обикновено се изразяват чрез вариация на разходите (CVI) и индекс на ефективността на разходите (CVPI). Прогнозата до завършване (FCP) може да се сравни с бюджета до завършване (BOC), за да се определи дали проектът е в рамките на толерантността или дали са необходими искания за промяна. За проекти, които не използват управление на спечелената стойност, се отчитат отклонения от планираните и действителните разходи, както и прогнозираните крайни разходи.
По-долу са някои от дейностите по управление на конфигурацията, включени в процеса на интегриран контрол на промените:
· Дефиниция на конфигурация. Дефинирайте и изберете конфигурационни елементи, за да осигурите основа, от която се дефинира и валидира конфигурацията на продукта, продуктите и документите се етикетират, промените се контролират и се поддържа счетоводство.
· Отчитане на състоянието на конфигурацията. Когато трябва да се предоставят подходящи данни за конфигурационен елемент, информацията се документира и докладва. Такава информация включва списък с одобрени идентифицирани конфигурационни елементи, състоянието на предложените промени в конфигурацията и състоянието на изпълнение на одобрените промени.
· Потвърждение и одит на конфигурацията. Валидирането и одитите на конфигурацията гарантират, че структурата на елементите на конфигурацията на проекта е правилна и че съответните промени са записани, оценени, одобрени, проследени и правилно внедрени. Това гарантира, че функционалните изисквания, определени в конфигурационната документация, са изпълнени.
5. УПРАВЛЕНИЕ НА СЪДЪРЖАНИЕТО НА ПРОЕКТА
Управлението на обхвата на проекта включва процесите, необходими, за да се гарантира, че проектът съдържа цялата и само работата, необходима за успешното завършване на проекта. Управлението на обхвата на проекта е пряко свързано с определянето и контролирането на това какво е и какво не е включено в проекта.
В контекста на проект терминът „съдържание“ може да се отнася до:
Класове на изискванията:
· Бизнес изисквания, които описват нуждите на високо ниво на организацията като цяло, като например проблемите или възможностите на организацията и причините, поради които проектът е предприет.
· Изисквания към заинтересованите страни, които описват нуждите на заинтересована страна или група от заинтересовани страни.
· Изисквания за решение, които описват характеристиките, функциите и характеристиките на продукт, услуга или резултат, които ще задоволят изискванията на бизнеса и заинтересованите страни. Изискванията за решение от своя страна са групирани във функционални и нефункционални изисквания:
o Функционалните изисквания описват поведението на продукта. Примерите включват процеси, данни и взаимодействия на продукти.
o Нефункционалните изисквания допълват функционалните изисквания и описват условията или качествата на околната среда, необходими за осигуряване на ефективността на продукта. Примерите включват: надеждност, сигурност, производителност, сигурност, ниво на обслужване, поддръжка, изисквания за съхранение/изхвърляне и др.
· Изискванията за преход описват временни способности, като трансформация на данни и изисквания за обучение, необходими за преминаване от текущото състояние „както е“ към състояние „бъде“ в бъдеще.
· Изискванията на проекта описват дейностите, процесите или другите условия, на които проектът трябва да отговаря.
· Изисквания за качество, които включват всяко условие или критерий, необходими за демонстриране на успешното постигане на доставим резултат от проекта или изпълнението на други изисквания на проекта.
6. УПРАВЛЕНИЕ НА ВРЕМЕТО НА ПРОЕКТА
Управлението на времето на проекта включва процесите, необходими, за да се гарантира, че проектът е завършен навреме.
Видове зависимости на операциите:
· Край-старт(финал-старт, FS). Логическа връзка, при която началото на следваща операция зависи от края на предишната операция. Пример: Церемонията по награждаването на медалите (следващата операция) не може да започне, докато не приключи състезанието на предшестващата операция).
· Край-финиш(финиш-финиш, FF). Логическа връзка, при която завършването на следваща операция зависи от завършването на предходната операция. Пример: създаването на документ (операция предшественик) трябва да бъде завършено, преди да бъде завършено редактирането му (последваща операция).
· Старт-старт(старт-старт, SS). Логическа връзка, при която началото на следваща операция зависи от началото на предишната операция. Пример: Изравняването на бетонна повърхност (последваща операция) не може да започне преди изливането на основата (предшестваща операция).
· Старт-финал(старт-финал, СФ). Логическа връзка, при която краят на следваща операция зависи от началото на предходната операция. Пример: Първата смяна на сигурността (следваща операция) не може да приключи, докато не започне втората смяна на сигурността (предшестваща операция).
Триточкова оценка
Точността на оценките на продължителността на едноточковата дейност може да се подобри чрез отчитане на несигурността и рисковете при оценката. Тази концепция идва от техниката за оценка и преглед на програмата (PERT). PERT използва три оценки, за да определи приблизителния обхват на продължителността на операцията:
· Най-вероятно(tM). Продължителността на операцията се определя, като се вземат предвид предварителното разпределение на ресурсите, тяхната производителност, реалистична оценка на тяхната наличност за завършване на операцията, зависимости от други участници, както и като се вземат предвид прекъсванията в работата.
· Оптимистичен(да се). Продължителността на операцията се основава на анализ на най-добрия сценарий за операцията.
· Песимистичен(tP). Продължителността на операцията се основава на анализ на най-лошия сценарий за операцията.
В зависимост от очакваното разпределение на стойностите в диапазона от три оценки, очакваната продължителност tE се изчислява по формулата. Двете най-често срещани формули са триъгълното разпределение и бета разпределението.
· Триъгълно разпределение. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Бета разпределение (от традиционния метод PERT). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Метод на критичния път
Метод на критичния път- метод, използван за оценка на минималната продължителност на проект и определяне на степента на гъвкавост на графика по логически пътища в мрежа в рамките на модел на график. Методът за анализ на мрежата на графика ви позволява да изчислите ранните начални и крайни дати, както и късните начални и крайни дати за всички дейности, без да се вземат предвид ограниченията на ресурсите, чрез извършване на анализ на преминаване напред и назад на мрежата на проекта, като показано на фиг. 6-18. В този пример най-дългият път включва дейности A, C и D и следователно последователността A-C-D е критичният път. Критичният път е поредица от дейности, която представлява най-дългия път в графика на проекта, който определя възможно най-кратката продължителност на проекта. Получените ранни начални и крайни дати не са непременно графикът на проекта; по-скоро те показват периоди от време, в рамките на които дадена дейност може да бъде извършена, като се използват параметри, въведени в модела на графика, свързани с продължителност на дейността, логически връзки, изпреварвания, забавяния и други известни ограничения. Критичен метод
path се използва за изчисляване на степента на гъвкавост на графика по логически пътища в мрежа в рамките на модел на график.
Метод на критичната верига
Метод на критичната верига(CCM) е метод за разработване на график, който позволява на екипа на проекта да постави буфери по всеки път в графика, за да отчете ограниченията на ресурсите и несигурността, свързани с проекта. Той е разработен от метода на критичния път и взема предвид въздействието на разпределението, оптимизацията, изравняването на ресурсите, както и
несигурност относно продължителността на дейност по критичния път, определена чрез метода на критичния път. Методът на критичната верига включва концепциите за буфери и управление на буфери. Методът на критичната верига използва операции, чиято продължителност не включва граници на безопасност, логически връзки и наличност на ресурси с
Статистически дефинирани буфери, които включват общи граници на безопасност за операции в конкретни точки на проекта по пътя на графика на проекта, за да се отчетат ограничените ресурси и несигурността, свързани с проекта. Критичен път с ограничения на ресурсите е известен като "критична верига".
7. УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗХОДИТЕ НА ПРОЕКТА
Управлението на разходите по проекта включва процесите, необходими за планиране, оценка, бюджетиране, набиране на средства, финансиране, управление и контрол на разходите, за да се гарантира, че проектът се изпълнява в рамките на одобрения бюджет.
Управление на спечелената стойност
Управление на спечелената стойност(EVM) е методология, която комбинира обхват, график и оценки на ресурсите за измерване на напредъка на проекта и постигнатата ефективност. Това е широко приет метод за измерване на ефективността на проекта. Той комбинира базовата линия на обхвата с базовата линия на разходите, както и базовата линия на графика на проекта, за да формира базова линия на изпълнение, която позволява на екипа за управление на проекта да оценява и измерва изпълнението и напредъка на проекта. Това е метод за управление на проекти, който изисква разработването на интегрирана базова линия, спрямо която може да се измерва ефективността в целия проект. EVM принципите могат да бъдат приложени към
всички проекти във всяка индустрия. С помощта на EVM се разработват и наблюдават следните три ключови индикатора за всеки работен пакет и контролен акаунт:
· Планиран обем.Планиран обем (PO) е разрешеният бюджет, разпределен за планирана работа. Това е оторизираният бюджет, разпределен за работа, която трябва да бъде извършена в рамките на операция или структурен компонент на разбивката на работата, с изключение на резерва за управление. Този бюджет е разпределен на фази в жизнения цикъл на проекта, но в определен момент планираният обхват определя физическата работа, която трябва да бъде завършена. Съвкупният софтуер понякога се нарича базова линия за измерване на ефективността (PMB). Общият планиран обем на даден проект е известен също като бюджет за изпълнение (BOC).
· Усвоен обем. Усвоен обем (AS) е обемът на извършената работа, изразен чрез разрешения бюджет, разпределен за тези работи. Това е бюджетът, свързан с разрешената работа, която е извършена. Измереното TOE трябва да бъде свързано с PMB и измереното TOE не може да надвишава оторизирания софтуерен бюджет за този компонент. TOE често се използва за изчисляване на процента на завършеност на даден проект. За всеки компонент на WBS трябва да бъдат установени критерии за измерване на напредъка на извършената работа. Ръководителите на проекти наблюдават TOE, както постепенно, за да определят текущото състояние, така и кумулативно, за да определят дългосрочните тенденции в ефективността.
· Реална цена.Действителните разходи (AC) са действителните разходи, направени за извършване на работа като част от операция за определен период от време. Това са общите разходи, направени при извършване на дейностите, измерени от OO. FS по дефиниция трябва да съответства на това, което е включено в софтуера и измерено от OO (например само преки разходи за работно време, само преки разходи или всички разходи, включително непреки). FS няма горна граница; всичко, което се изразходва за постигане на OO, се измерва.
Следят се и отклоненията от одобрения базов план:
· Времево отклонение. Отклонението от графика (SDV) е индикатор за изпълнение на графика, изразен като разлика между усвоения обем и планирания обем. Времето, през което даден проект изостава или изпреварва планираната си дата за доставка в даден момент. Това е измерване на изпълнението на графика на проекта. Стойността му е равна на усвоения обем (VR) минус планирания обем (VP). Дисперсията на графика на EVM е полезна метрика, защото показва кога даден проект изостава или изпреварва базовата си линия. Разликата в графика в EVM в крайна сметка ще бъде нула в края на проекта, тъй като всички планирани количества трябва да бъдат завършени дотогава. Времевата вариация се използва най-добре във връзка с планирането и управлението на риска по метода на критичния път (CPM). Формула: OSR = OO - PO
· Вариация на разходите. Дисперсията на разходите (CV) е размерът на бюджетния дефицит или излишък в определен момент от време, изразен като разликата между спечелената стойност и действителните разходи. Това е измерване на ефективността на даден проект по отношение на разходите. Тя е равна на спечелената стойност (EV) минус действителните разходи (FC). Дисперсията в разходите в края на проекта ще бъде равна на разликата между бюджета при завършване (BOC) и действително изразходваната сума. OST е изключително важен, защото демонстрира връзката между физическото представяне и изразходваните средства. Отрицателният OST често не може да бъде възстановен за проекта. Формула: OST = OO – FS.
Стойностите на OCP и OCP могат да бъдат преобразувани в мерки за ефективност, за да отразяват разходите и изпълнението на графика на всеки проект в сравнение с всички други проекти или в рамките на портфолио от проекти. Разликите са полезни за определяне на състоянието на проект.
· Индекс за спазване на крайния срок. Индексът на спазване на времето (DMI) е индикатор за ефективността на графика, изразен като съотношението на усвоения обем към планирания обем. Той измерва колко ефективно екипът на проекта използва времето си. Понякога се използва заедно с индекса за завършване на разходите (CVSI) за прогнозиране на крайните оценки за завършване на проекта. Стойност на VSI по-малка от 1,0 показва, че е извършена по-малко работа от планираното. Стойност на VSI, по-голяма от 1,0 показва, че е свършена повече работа от планираното. Тъй като IHR измерва всички дейности по проекта, е необходимо също така да се анализира ефективността по критичния път, за да се определи дали проектът ще бъде завършен преди или след планираната крайна дата. IVSR е равно на отношението на OO към PO. Формула: IVSR = OO/PO
· Индекс на ефективността на разходите.Индексът на ефективността на разходите (CVTI) е показател за ефективността на ресурсите, включени в бюджета по себестойност, изразена като съотношение на спечеления обем към действителната цена. Счита се за най-важния EVM показател и измерва ефективността на разходите на извършената работа. Стойност на IVST по-малка от 1,0 показва преразход на разходите за извършената работа. Стойност на IVST, по-голяма от 1,0, показва недостатъчно използване на средства по време на изпълнение на конкретна дата. IVSR е равно на отношението на OO към FS. Индексите са полезни за определяне на статуса на даден проект и също така осигуряват основа за оценка на крайната времева рамка и цена на даден проект. Формула: IVST = OO/FS
Трите индикатора за планиран обем, спечелена стойност и действителни разходи могат да бъдат наблюдавани и докладвани периодично (обикновено седмично или месечно) или кумулативно.
Прогнозиране
С напредването на проекта екипът на проекта може да разработи прогноза за завършване (BCT), която може да се различава от бюджет за завършване (BCP), въз основа на изпълнението на проекта. Ако стане очевидно, че BPF вече не е реалистичен, ръководителят на проекта трябва да прегледа BPF. Разработването на ПЧП включва прогнозиране на условията и събитията, които ще се случат в бъдещето на проекта, въз основа на информация за текущата ефективност и други знания, налични към момента на прогнозата. Прогнозите се генерират, актуализират и преиздават въз основа на
данни за ефективността на работата, получени в хода на проекта. Информацията за изпълнението на работата обхваща предишното изпълнение на проекта и всяка информация, която може да повлияе на проекта в бъдеще.
PPV обикновено се изчислява като действителните разходи, записани за завършена работа плюс прогнозата за завършване (FTC) за оставащата работа. Екипът на проекта има отговорността да предвиди с какво може да се сблъска по време на изпълнението на проекта въз основа на наличния в момента опит. Методът EVM работи добре във връзка с ръчно разработени прогнози за необходимата PPV. Най-широко използваният подход за прогнозиране на PPV е ръчно сумиране отдолу нагоре, извършено от ръководителя на проекта и екипа на проекта.
Методът BPM отдолу нагоре, използван от ръководителя на проекта, се основава на записани действителни разходи и опит, натрупан от завършената работа, и изисква изграждането на нова прогноза преди завършването на оставащата работа по проекта. Формула: PPZ = FS + PDZ „отдолу нагоре“.
KPI, разработен ръчно от ръководителя на проекта, бързо се сравнява с редица изчислени KPI, представляващи различни рискови сценарии. При изчисляване на стойностите на PPV по правило се използват кумулативните стойности на IVST и IVSR. Въпреки че EVM данните могат бързо да произведат много статистически PPV, само трите най-често срещани метода са описани по-долу:
· PPZ за работа на PPZ, извършена по бюджетни ставки. Този метод на ПЧП използва действителното представяне на проекта на конкретна дата (благоприятна или неблагоприятна), представена от действителните разходи, и прогнозира, че цялата бъдеща работа по ПЧП ще бъде извършена при бюджетирани ставки. Когато действителното изпълнение е неблагоприятно, предположението, че бъдещото представяне ще се подобри, трябва да се приеме само ако е подкрепено от анализа на риска на проекта. Формула: PPZ = FS + (BPZ – OO)
· ППЗ за работа по ППЗ, извършена с текущия ИВСТ. Този метод предполага, че проектът ще продължи в бъдещето по същия начин, както е протичал до този момент. Предполага се, че работата по PD ще бъде извършена на същото ниво на кумулативния индекс на ефективност на разходите (CVPI), което е постигнато в проекта до този момент. Формула: PPZ = BPZ/IVST
· ППЗ за работа на ПДЗ, като се вземат предвид и двата фактора IVSR и IVST. В тази прогноза работата по PD ще бъде извършена с ефективност, която взема предвид показателите за ефективност както на разходите, така и на времето. Този метод е най-полезен, когато един от факторите, влияещи върху графика на проекта, е графикът на проекта. Вариациите на този метод се разглеждат от IVST и IVSR в различни съотношения (например 80/20, 50/50 или други пропорции), в съответствие с мнението на ръководителя на проекта. Формула: PPZ = FS + [(BPZ – OO)/(IVST x IVSR)]
Всеки от тези подходи може да се приложи към всеки конкретен проект и да предостави на екипа за управление на проекта сигнал за „ранно предупреждение“, ако ПЧП попадат извън приетите толеранси.
Индекс на изпълнение до завършване (PTI)
Индекс на ефективността до завършване(IPDZ) - прогнозен показател за ефективността на проекта по отношение на разходите, които трябва да бъдат постигнати с останалите ресурси, за да се постигне установеният показател за управление, изразен като съотношение на разходите за завършване на останалата част от работата към оставащия бюджет. IPD е изчислен индекс на предоставяне на стойност, който трябва да бъде постигнат върху оставащата работа, за да се постигне конкретна цел на управлението, като BPZ или PPZ. Ако стане очевидно, че BPF вече не е реалистичен, ръководителят на проекта трябва да прегледа BPF. Веднъж одобрен, PPZ може да замени BPZ при изчисляването на IPPD. Формула за IPPD въз основа на BPZ: (BPZ – OO)/(BPZ – FS). IPPD е концептуално представен на фигурата по-долу. Формулата за IPD е показана в долния ляв ъгъл - оставащата работа (дефинирана като BP минус OO), разделена на оставащите средства (които могат да бъдат изчислени като BP минус FS или PP минус FS).
Ако кумулативният ICSI е под базовата линия (както е показано на фигурата по-долу), цялата бъдеща работа по проекта трябва незабавно да се извърши в съответствие с BPSI (както е отразено в горния ред на фигурата по-долу), за да остане в рамките на разрешената BPZ . Преценката дали дадено ниво на изпълнение е постижимо се прави въз основа на редица съображения, включително риск, график и техническо изпълнение. Това ниво на производителност е изобразено като IPD линия (PPZ). Формула за IPPD на базата на PPZ: (BPZ - OO)/(PPZ - FS). Формулите за EVM са представени в таблицата по-долу.
Анализ на ефективността
Анализът на изпълнението сравнява изпълнението на разходите във времето, планираните дейности или работните пакети, които са над или под бюджета, и оценките на средствата, необходими за завършване на извършената работа. Ако се използва EVM, се определя следната информация:
· Анализ на отклонението.Анализът на променливостта, когато се използва в EVM, е обяснението (причина, въздействие и коригиращо действие) на разликите за разходите (COV = OO - FS), графика (OSR = OO - PO) и разликите в завършването (HCP = BP - PPZ). Най-често анализираните отклонения са разходите и графика. За проекти, които не използват управление на спечелената стойност, може да се извърши подобен анализ на отклонението чрез сравняване на планираните разходи за дейност с действителните разходи за дейност, за да се определи отклонението на действителното изпълнение на проекта от базовата линия на разходите. Може да се извърши допълнителен анализ, за да се определи причината и степента на отклонение от основния график и необходимите коригиращи или превантивни действия. Измерванията за ефективност на разходите се използват за оценка на размера на отклонението от първоначалната базова линия на разходите. Важни аспекти на управлението на разходите по проекта включват определяне на причината и степента на отклонение от базовата линия на разходите и вземане на решение дали са необходими коригиращи или превантивни действия. Тъй като все повече и повече работа е завършена, процентният диапазон на допустимите отклонения ще има тенденция да намалява.
· Анализ на тенденциите.Анализът на тенденциите включва изследване на данните за изпълнението на проекта във времето, за да се определи дали изпълнението на проекта се подобрява или влошава. Техниките за графичен анализ са ценни за разбиране на ефективността към конкретна дата и за сравнение с бъдещи цели за ефективност под формата на BPV спрямо PPV и под формата на дати на завършване.
· Изпълнение на спечелена стойност. Изпълнението на спечелената стойност включва сравняване на основния план за изпълнение с действителното изпълнение на сроковете и разходите. Ако не се използва EVM, за сравняване на ефективността на разходите се използва анализ на базовото ниво на разходите спрямо действителните разходи за извършена работа.
8. УПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО НА ПРОЕКТА
Управлението на качеството на проекта включва процесите и дейностите на изпълняващата организация, които определят политики, цели и отговорности за качество, така че проектът да отговаря на нуждите, за които е бил предприет. Управлението на качеството на проекта използва политики и процедури за внедряване на системата за управление на качеството на организацията в контекста на проекта и, когато е необходимо, поддържа непрекъснати дейности за подобряване на процесите, предприети от изпълняващата организация. Управлението на качеството на проекта има за цел да гарантира, че изискванията на проекта, включително изискванията на продукта, са изпълнени и проверени.
Качество и класса концептуално различни понятия. Качеството, като доставен продукт или резултат, е „степента, до която набор от присъщи характеристики отговаря на изискванията“ (ISO 9000). Степента като намерение за проектиране е категория, присвоена на продукти, които имат същата функционална цел, но различни технически характеристики. Ръководителят на проекта и екипът за управление на проекта са отговорни за правенето на компромиси за постигане на необходимите нива както на качество, така и на степен. Ниво на качество, което не отговаря на изискванията за качество, винаги е проблем, но ниската степен може да не е проблем.
В контекста на постигане на съответствие с ISO съвременните подходи за управление на качеството се стремят да минимизират вариациите и да постигнат резултати, които отговарят на специфични изисквания. Тези подходи признават важността на следното:
· Удовлетвореността на клиентите.Разбиране, оценка, дефиниране и управление на изискванията на клиентите, за да отговори на очакванията на клиентите. Това изисква комбинация от пригодност (проектът трябва да произведе това, за което е бил предприет) и използваемост (продуктът или услугата трябва да задоволява реална нужда).
· Превенцията е по-важна от проверката. Качеството трябва да бъде планирано, проектирано и вградено, а не инспектирано, при управлението на проекта или предоставянето на резултатите от проекта. Цената за предотвратяване на грешки обикновено е много по-ниска от цената за коригирането им, след като бъдат открити чрез проверка или по време на употреба.
· Непрекъснато усъвършенстване.Цикълът на планиране-направяне-проверка-действие (PDCA), модел, описан от Шухарт и усъвършенстван от Деминг, е основата за подобряване на качеството. В допълнение, инициативи за подобряване на качеството като цялостно управление на качеството (TQM), Six Sigma и комбинираното приложение на Six Sigma и Lean Six Sigma могат да подобрят качеството на управлението на проекта, а също и качеството на продукта на проекта. Моделите за подобряване на процесите включват модела за качество на Малкълм Болдридж, модела за зрялост на управлението на организационни проекти (OPM3®) и интегрирания модел за зрялост на способностите (CMMI®).
· Отговорност на управлението.Успехът изисква участието на всички членове на екипа на проекта. Ръководството обаче запазва, като част от своята отговорност за качеството, съответната отговорност за осигуряване на подходящи ресурси в подходящ размер.
· Цена на качеството(разходи за качество, COQ). Разходите за качество са общите разходи за работа по съответствие и работа по несъответствие, която трябва да бъде извършена като компенсаторно усилие, тъй като първият път, когато работата се опитва, има потенциал част от необходимата работа да е била извършена или извършена неправилно .. Разходите за извършване на дейности по осигуряване на качеството могат да възникнат през целия жизнен цикъл на доставения резултат. Например, решенията, взети от екипа на проекта, могат да повлияят на транзакционните разходи, свързани с използването на завършения продукт. Разходите, свързани с осигуряване на качеството след приключване на проекта, могат да възникнат от връщане на продукти, гаранционни искове и кампании за изтегляне на продукти. По този начин, поради временния характер на проекта и потенциалните ползи, които могат да произтекат от намаляването на разходите за качество след проекта, спонсориращите организации могат да решат да инвестират в подобряване на качеството на продукта. Тези инвестиции обикновено се правят в областта на усилията за съответствие с изискванията за предотвратяване на дефекти или намаляване на разходите за дефекти чрез проверка на несъответстващи единици. Освен това проблемите, свързани с COQ след проекта, трябва да бъдат решени чрез процесите на управление на програмата и портфолиото, например офисите за управление на проекти, програми и портфолио трябва да прилагат подходящи методи за анализ, шаблони и методи за разпределяне на средства за тази цел.
Седем основни инструмента за качество
Седемте основни инструмента за качество, известни също в индустрията като инструменти 7QC, се използват в контекста на цикъла PDCA за решаване на проблеми с качеството. Ориз. По-долу е концептуална илюстрация на седемте основни инструмента за качество, които включват:
· Причинно-следствени диаграми, наричани още диаграми на рибена кост или диаграми на Ишикава. Описанието на проблема, намиращо се в главата на рибената кост, се използва като отправна точка за проследяване на източника на проблема до първопричината, която изисква действие. Описанието на проблема обикновено е изявление на проблема като недостатък, който трябва да бъде адресиран, или цел, която трябва да бъде постигната. Търсенето на причините се извършва чрез изследване на описанието на проблема и търсене на отговори на въпроса "защо", докато не бъде идентифицирана основната причина, изискваща действие, или докато не бъдат изчерпани всички разумни възможности за всяка част от рибния скелет. Диаграмите тип рибена кост често са полезни при свързването на нежелан ефект, считан за специфична вариация, с идентифицирана причина, за която екипите по проекта трябва да предприемат коригиращи действия, за да елиминират тази конкретна вариация, идентифицирана в контролната карта.
· Блокови схеми, наричани още карти на процеси, тъй като те показват последователността от стъпки и възможностите за разклоняване на процес, който трансформира един или повече входове в един или повече изходи. Блок-схемите отразяват операции, точки на вземане на решения, цикли, паралелни пътища и подреждане на процеси, като представят като карта оперативните детайли на процедурите, които съществуват в хоризонталната верига на стойността на модела SIPOC. Блок-схемите могат да бъдат полезни за разбирането и оценяването на цената на качеството в рамките на даден процес. Това се постига чрез използване на логиката на работния поток и свързаните с нея относителни честоти за оценка на очакваната парична стойност на работата по съответствие и работата по несъответствие, необходима за осигуряване на съвместим резултат.
· листове за събиране на данни,известни също като листове за броене, могат да се използват като контролни списъци при събиране на данни. Листовете за събиране на данни се използват за организиране на факти по начин, който ще улесни ефективното събиране на полезни данни за потенциален проблем с качеството. Те са особено полезни за събиране на данни за параметри по време на проверки за идентифициране на дефекти. Например данните за честотата или въздействието на дефектите, събрани с помощта на листове за събиране на данни, често се показват с помощта на диаграми на Парето.
· Диаграми на Паретоса вертикални лентови графики със специална форма и се използват за идентифициране на най-важните няколко източника, причиняващи повечето от ефектите на даден проблем. Категориите, показани на хоризонталната ос, представляват съществуващото разпределение на вероятностите, което отчита 100% от възможните наблюдения. Стойността на съответната честота на поява на всяка идентифицирана причина, показана на хоризонталната ос, намалява, докато достигне източника по подразбиране, наречен „други“, който е отговорен за неидентифицирани причини. Обикновено диаграмата на Парето е организирана в категории, които измерват честотата на възникване или последствията.
· Хистограмие специален тип стълбовидна диаграма, използвана за описване на центъра на разпределение, дисперсията и формата на статистическо разпределение. За разлика от контролната диаграма, хистограмата не отчита ефекта на времето върху вариацията, която съществува в рамките на разпределението.
· Контролни картисе използват, за да се определи дали даден процес е стабилен или не и дали работи предвидимо. Долната и горната граница, посочени в спецификацията, се основават на изискванията, посочени в споразумението. Те отразяват максималните и минималните допустими стойности. Може да се прилагат санкции, ако стойностите надвишават лимитите на спецификацията. Горната и долната контролна граница са различни от границите на спецификацията. Контролните граници се установяват с помощта на стандартни статистически изчисления и принципи, за да се определи в крайна сметка естествената способност на процеса да се стабилизира. Ръководителят на проекта и съответните заинтересовани страни могат да използват статистически изчислени контролни граници, за да определят точките, при които ще бъдат предприети коригиращи действия, за да се предотврати неестествено представяне. Целта на коригиращото действие, като правило, е да се поддържа естествената стабилност на стабилен и ефективен процес. За повтарящи се процеси контролните граници обикновено са ± 3 сигма от средната стойност на процеса, която е зададена на 0. Процесът се счита за извън контрол, ако: (1) дадена точка от данни е извън контролните граници; (2) седем последователни точки са над средната линия; или (3) седем последователни точки са под средната линия. Контролните диаграми могат да се използват за наблюдение на различни типове изходни променливи. Въпреки че контролните диаграми най-често се използват за проследяване на повтарящите се дейности, необходими за производството на промишлени продукти, те могат да се използват и за наблюдение на разликите в разходите и графика, обема и честотата на промените в обхвата или други резултати от управлението, което помага да се определи дали процесите за управление на проекти са под контрол..
· Точкови диаграмиса начертани подредени двойки (X, Y), понякога наричани графики на корелация, защото се използват за обяснение на промяната в зависимата променлива, Y, спрямо промяната, наблюдавана в независимата променлива, X. Посоката на корелацията може да бъде пропорционална ( положителна корелация), обратното (отрицателна корелация) или моделът на корелация може да не съществува (нулева корелация). Ако може да се установи корелация, може да се определи регресионна линия и да се използва за оценка как промяна в независимата променлива ще промени стойността на зависимата променлива.
Инструменти за управление и контрол на качеството
Процесът на осигуряване на качеството използва инструменти и техники от процесите на планиране на управление на качеството и контрол на качеството. В допълнение към това, другите налични инструменти включват:
· Афинитетни диаграми. Диаграмата на афинитета е подобна на метода за картографиране на ума, тъй като се използва за генериране на идеи, които могат да бъдат комбинирани, за да формират организиран начин на мислене за проблем. По време на процеса на управление на проекта, създаването на WBS може да бъде подобрено чрез използване на диаграма на афинитета, за да се осигури структура на разбивката на обхвата.
· Диаграми на програмни процеси(схеми на програмата за вземане на решения за процеса, PDPC). Използва се за разбиране на цел във връзка с действията, предприети за постигане на целта. PDPC е полезен метод за планиране, базирано на загуби, защото помага на екипите да предвидят междинни стъпки, които могат да попречат на постигането на целта.
· Графи на насочени отношения.Адаптиране на диаграми на взаимоотношения. Графиките на насочени отношения представляват процеса на творческо решаване на проблеми в умерено сложни сценарии, характеризиращи се с преплетени логически връзки на до 50 свързани елемента. Графика на насочена връзка може да бъде конструирана от данни, получени от други инструменти, като диаграма на афинитет, диаграма на дърво или диаграма на рибена кост.
· Дървовидни диаграми.Известни също като систематични диаграми, те могат да се използват за показване на разбивка на йерархии като WBS, структура на разбивка на риска (RBS) и структура на разбивка на организацията (OBS). В процеса на управление на проекти дървовидните диаграми са полезни за визуализиране на взаимоотношенията родител-дете във всяка йерархия на разлагане, която използва систематичен набор от правила за дефиниране на връзки на подчинение. Дървовидните диаграми могат да бъдат хоризонтални (например йерархия на риска) или вертикални (например йерархия на екип или OBS). Тъй като дървовидните диаграми правят възможно създаването на вложени разклонения, които завършват в една точка на вземане на решение, те са полезни като дървета на решения за определяне на очакваната стойност на ограничен брой връзки, систематично представени в диаграма.
· Приоритетни матрици. Използва се за идентифициране на ключови проблеми и подходящи алтернативи за приоритизирането им в набор от решения за изпълнение. Критериите се приоритизират и претеглят, преди да бъдат приложени към всички налични алтернативи, за да се получи математическа оценка за класиране на всички опции.
· Мрежови диаграми на работа.По-рано известен като диаграми със стрелки. Те включват формати на мрежови диаграми, като активност на стрелка (AOA) и най-често използван формат активност на възел (AON). Мрежовите диаграми на дейности се използват с техники за планиране на проекти, като например техниката за оценка и преглед на програмата (PERT), методът на критичния път (CPM) и методът на диаграмата на приоритета (PDM).
· Матрични диаграми.Инструмент за управление и контрол на качеството, използван за анализиране на данни в рамките на организационна структура, създадена в матрица. С помощта на матрична диаграма човек се стреми да покаже силата на зависимостите между фактори, причини и цели, показани в матрицата под формата на редове и колони.
9. УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ ПО ПРОЕКТА
Управлението на човешките ресурси на проекта включва процесите на организиране, управление и ръководене на екип по проекта. Екипът на проекта се състои от хора, на които са възложени роли и отговорности за завършване на проекта. Членовете на екипа на проекта може да имат различни набори от умения, може да са на пълен или непълен работен ден и могат да бъдат добавени или премахнати от екипа, докато проектът напредва. Членовете на екипа на проекта могат също да бъдат наречени персонал на проекта. Въпреки че на членовете на екипа на проекта са възложени специфични роли и отговорности, участието на всички членове на екипа в планирането на проекта и вземането на решения е ценно за проекта. Включването на членовете на екипа им позволява да използват съществуващия си опит в планирането на проекти и засилва фокуса на екипа върху постигането на резултати от проекта.
Организационни схеми и длъжностни характеристики
Има различни формати за документиране на разпределението на ролите и отговорностите на членовете на екипа. Повечето формати попадат в един от трите типа: йерархичен, матричен и текстов. В допълнение, някои задания на проекта са посочени в поддържащи планове, като планове за риск, качество или комуникации. Независимо кой метод се използва, целта винаги е една и съща - да се гарантира, че всеки работен пакет има ясен собственик, който му е назначен и че всеки член на екипа ясно разбира своята роля и отговорности. Например, докато йерархичен формат може да се използва за представяне на роли на високо ниво, текстовият формат е по-подходящ за подробно документиране на области на отговорност.
Планът за управление на човешките ресурси включва, наред с други неща:
· Роли и отговорности. Когато изброявате ролите и отговорностите, необходими за завършване на проект, вземете предвид следното:
o Роля. Функция, приета от или възложена на служител по проекта. Примери за роли в проекта включват строителен инженер, бизнес анализатор и координатор на тестове. Трябва да се документира ясно описание на ролята по отношение на правомощия, отговорности и граници.
o Авторитет. Силата да ангажирате ресурси на проекта, да вземате решения, да подписвате одобрения, да приемате резултати и да влияете на други членове на екипа да завършат работата по проекта. Примери за решения, които изискват ясни и точни пълномощия, включват избор как да се извърши дадена операция, приемане на качеството и как да се реагира на отклонения в дизайна. Членовете на екипа се представят по-добре, когато нивото на власт на всеки член на екипа съответства на техните индивидуални области на отговорност.
o Отговорност. Възложените задължения и работа, които членът на екипа на проекта трябва да изпълни, за да завърши дейностите по проекта.
o Квалификация. Уменията и способностите, необходими за извършване на възложени дейности в рамките на ограниченията на проекта. Ако членовете на екипа на проекта нямат необходимите квалификации, завършването на проекта може да бъде изложено на риск. Ако се установят такива несъответствия, трябва да се предприемат превантивни действия, като обучение, наемане на квалифициран персонал или извършване на подходящи промени в графика или обхвата на проекта.
· Организационни схеми на проекта. Организационната диаграма на проекта е графично представяне на състава на екипа по проекта и отношенията на отчитане между неговите членове. В зависимост от изискванията на проекта, той може да бъде официален или неформален, подробен или обобщен. Например, организационна диаграма на проект за екип за спешно реагиране от 3000 души ще бъде значително по-подробна от организационна схема за вътрешен проект с екип от 20 души.
· Щатен план. Планът за персонал е компонент от плана за управление на човешките ресурси, който описва кога и как членовете на екипа на проекта ще бъдат използвани и за колко време ще са необходими. Той описва начина, по който се удовлетворяват изискванията за човешки ресурси. В зависимост от изискванията на проекта щатното разписание може да бъде формално или неофициално, подробно или обобщено. За да отрази текущите дейности за попълване и развитие на екипа по проекта, този план се актуализира постоянно по време на проекта. Информацията, съдържаща се в плана за персонал ще варира в зависимост от областта на приложение и размера на проекта, но във всеки случай трябва да включва следните елементи:
o Набиране на персонал. Когато планирате да наемете членове на екипа по проекта, възникват редица въпроси. Например, ще бъдат ли използвани съществуващите човешки ресурси на организацията или ще бъдат наети външно на договорна основа; дали членовете на екипа ще работят на едно място или дали могат да работят дистанционно; какви са разходите, свързани с всяко ниво на умения, изисквано за проекта; и какво ниво на подкрепа за екипа по проекта може да бъде предоставено от отдела по човешки ресурси на организацията и функционалните мениджъри.
o Ресурсни календари. Календари, които определят наличността на определен ресурс в определени работни дни и смени. Планът за персонал определя времето за ангажиране на членовете на екипа по проекта, както индивидуално, така и колективно, както и времето, когато трябва да започнат дейностите по набиране на персонал, като например наемане. Един инструмент за графично показване на човешките ресурси е лентовата диаграма на ресурсите, използвана от екипа за управление на проекта като средство за визуално представяне или разпределяне на ресурси на всички заинтересовани страни. Тази диаграма показва броя часове, необходими на индивид, отдел или цял екип по проекта всяка седмица или месец за продължителността на проекта. Диаграмата може да включва хоризонтална линия, представляваща максималния брой часове, изчислен за определен ресурс. Ако лентите на графиката надхвърлят максималния брой налични часове, тогава трябва да се приложи стратегия за оптимизиране на ресурсите, като например разпределяне на допълнителни ресурси или пренасрочване.
o План за освобождаване на персонала. Определянето как и кога да се освободят членовете на екипа от отговорности по проекта е от полза както за проекта, така и за членовете на екипа. Когато членовете на екипа бъдат освободени от проект, те елиминират плащанията към служители, които вече са завършили своя дял от работата по проекта, като по този начин намаляват разходите по проекта. Общият морален климат се подобрява, ако плавен преход към нови проекти вече е планиран предварително. Планът за освобождаване на персонала може също да намали рисковете за човешките ресурси, които могат да възникнат по време на или след проекта.
o Нужди от обучение. Ако има опасения, че членовете на екипа, назначени за даден проект, може да не са достатъчно квалифицирани, трябва да се разработи план за обучение като част от плана на проекта. Този план може също така да включва програми за обучение за членовете на екипа, които ще ги доведат до получаване на сертификати, които ще допринесат за успешното завършване на проекта.
o Признание и награда. Ясните критерии и планираната система за възнаграждение спомагат за стимулиране и поддържане на желаното поведение на хората, участващи в проекта. За да бъдат ефективни, признанието и възнаграждението трябва да се основават на действия и мерки за ефективност и ефективност под контрола на индивида. Например, член на екипа може да бъде възнаграден за постигане на определена целева цена само ако той или тя има достатъчно ниво на власт да контролира решенията, които влияят на разходите. Създаването на план с определена във времето награда ще гарантира, че наградата няма да бъде забравена. Признанието и възнаграждението са част от процеса на развитие на екипа по проекта.
o Съответствие с разпоредбите. Планът за човешки ресурси може да включва стратегии, за да се гарантира, че проектът е в съответствие със съществуващите правителствени разпоредби, разпоредбите на профсъюзния договор и други установени политики за човешки ресурси.
o Сигурност. Планът за персонал и регистърът на риска може да включва политики и процедури за защита на членовете на екипа от инциденти.
Един модел, използван за описание на развитието на екипа, е стълбата на Тъкман (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), която включва пет етапа на развитие, през които екипите трябва да преминат. Обикновено тези етапи се случват по ред, но често отборът може да заседне на определен етап или да се върне към по-ранен. В проекти, при които членовете на екипа преди това са работили заедно, някои стъпки може да бъдат пропуснати.
· Формиране. На този етап екипът се събира и научава за проекта и своите официални роли и отговорности в него. Членовете на екипа в тази фаза са склонни да бъдат независими един от друг и не особено отворени.
· Буря. По време на този етап екипът започва да изучава работата по проекта, техническирешения и подход към управлението на проекти. Ако членовете на екипа не си сътрудничат и не са отворени към различни идеи и перспективи, средата може да стане непродуктивна.
· Уреждане. По време на етапа на установяване членовете на екипа започват да работят заедно и коригират своите работни навици и поведение, за да насърчат работата в екип. Членовете на екипа се научават да се доверяват един на друг.
· Ефективност. Екипите, които достигат етапа на изпълнение, функционират като добре организирана единица. Те са независими и решават проблемите спокойно и ефективно.
· Завършване. На този етап екипът завършва работата и преминава към следващия проект. Това обикновено се случва, когато персоналът бъде освободен от проекта след завършване на доставката или като част от процеса на затваряне на проекта или фазата.
Продължителността на всеки отделен етап зависи от динамиката, размера и лидерството на екипа. Мениджърите на проекти трябва да разбират добре динамиката на екипа, за да гарантират, че членовете на екипа преминават ефективно през всички етапи.
Има пет основни метода, използвани за разрешаване на конфликти.
Тъй като всеки от тях има собствено предназначение и приложение, методите са дадени без определен ред:
· Укриване/избягване.Отклонение от действителна или потенциална конфликтна ситуация, отлагане на разрешаването на проблем за по-късна дата с цел по-добра подготовка за разрешаването му или прехвърляне на разрешаването му на други.
· Изглаждане/акомодиране.Подчертаване на точки на съгласие вместо области на противоречие, отказ от позицията в полза на нуждите на другите, за да се поддържа хармония и взаимоотношения.
· Компромис/уреждане.Намиране на решения, които ще бъдат донякъде задоволителни за всички страни с цел временно или частично разрешаване на конфликта.
· Принуда/посоки.Лобиране за собствена гледна точка за сметка на другите, предлагане само на решения с една печалба и всички загуби, обикновено от позиция на власт, за разрешаване на критична ситуация.
· Сътрудничество/Решаване на проблеми.Обединяване на множество гледни точки и перспективи от различни гледни точки, необходимостта от желание за сътрудничество и открит диалог, което обикновено води до консенсус и подкрепа за решение от всички страни.
Примери за междуличностни комуникационни уменияНай-често използваните от мениджъра на проекти включват:
· Лидерство. За успеха на проекта са необходими развити лидерски умения. Лидерството е важно във всички фази от жизнения цикъл на проекта. Има много теории за лидерство, които определят лидерски стилове, които всеки екип трябва да използва, когато е подходящо в подходящата ситуация. Особено важно е да предадете споделена визия за проекта на членовете на екипа и да ги вдъхновите да постигнат висока ефективност и ефективност в работата си.
· Влияние. Тъй като ръководителите на проекти често имат малка или никаква пряка власт над членовете на своя екип в матрични настройки, способността им да влияят на заинтересованите страни по проекта своевременно е от решаващо значение за успеха на проекта. Ключовите умения за влияние включват:
o способност за убедително и ясно изразяване на гледна точка и позиция;
o високо ниво на умения за активно и ефективно слушане;
o разбиране и разглеждане на различни гледни точки във всяка ситуация;
o Събиране на съществена и критична информация за решаване на важни проблеми и постигане на споразумения, като същевременно се поддържа взаимно доверие.
· Ефективно вземане на решения.Това включва способността за преговори и влияние върху организацията и екипа за управление на проекти. По-долу са някои от насоките за вземане на решения:
o необходимо е фокусиране върху целите, които трябва да бъдат постигнати;
o необходимо е да се спазва процедурата за вземане на решение;
o необходимо е да се изследват факторите на околната среда;
o необходимо е да се анализира наличната информация;
o необходимо е да се развиват личностните качества на членовете на екипа;
o необходимо е да се стимулира творческият подход на екипа към работата;
o Рисковете трябва да се управляват.
10. УПРАВЛЕНИЕ НА КОМУНИКАЦИЯТА НА ПРОЕКТА
Управлението на комуникациите на проекта включва процесите, необходими за осигуряване на навременно и подходящо планиране, събиране, създаване, разпространение, съхранение, получаване, управление, контрол, мониторинг и в крайна сметка архивиране/изхвърляне на информация за проекта. Мениджърите на проекти прекарват по-голямата част от времето си в комуникация с членовете на екипа и други заинтересовани страни по проекта, независимо дали са вътрешни (на всички нива на организацията) или външни за организацията. Ефективните комуникации създават мост между различни заинтересовани страни, които могат да имат различен културен и организационен произход, различни нива на знания и различни възгледи и интереси, които влияят или могат да окажат влияние върху изпълнението или резултатите от проекта.
Факторите, които могат да повлияят на избора на комуникационни технологии, включват:
· Спешност на получаване на информация.Спешността, честотата и форматът на предоставената информация трябва да се вземат предвид, тъй като те могат да варират между проектите, както и на различните етапи от един и същи проект.
· Наличие на технология. Необходимо е да се гарантира, че технологията, необходима за осигуряване на комуникация, е съвместима и достъпна за всички заинтересовани страни през целия жизнен цикъл на проекта.
· Лекота на използване.Необходимо е да се гарантира, че избраните комуникационни технологии са подходящи за участниците в проекта и че са планирани подходящи обучителни дейности, ако е необходимо.
· Проектна среда. Необходимо е да се определи дали екипът ще се среща и действа лично или виртуално; дали членовете на екипа ще бъдат разположени в една или повече часови зони; ще използват ли няколко езика за комуникация; и в крайна сметка дали има някакви други фактори на околната среда на проекта, като например култура, които могат да повлияят на комуникациите.
· Секретност и конфиденциалност на информацията.Необходимо е да се установи дали предаваната информация е класифицирана или поверителна и дали е необходимо да се вземат допълнителни мерки за нейната защита. Трябва също да се обмисли най-подходящият метод за предаване на такава информация.
Основният комуникационен модел има следната последователност от стъпки:
· Кодиране. Преобразуване (кодиране) на мисли или идеи в кодиран език от подателя.
· Изпращане на съобщение.Изпращане на информация от изпращача чрез информационен канал (среда за предаване на информация). Различни фактори могат да попречат на предаването на това съобщение (напр. разстояние, непозната технология, недостатъчна инфраструктура, културни различия и липса на допълнителна информация). Тези фактори се наричат общо шум.
· Декодиране. Съобщението се превежда от получателя обратно в смислени мисли и идеи.
· Потвърждение. След получаване на съобщение, получателят може да изпрати сигнал (потвърждение), че съобщението е получено, но това не означава непременно съгласие със съобщението или разбиране на съобщението.
· Обратна връзка/Отговор. Когато полученото съобщение бъде декодирано и разбрано, получателят преобразува (кодира) мисли и идеи в съобщение и предава това съобщение на първоначалния подател.
Използват се няколко комуникационни метода за разпространение на информация сред заинтересованите страни по проекта.
Тези методи могат да бъдат разделени на следните големи групи:
· Интерактивни комуникации. Между две или повече страни, ангажирани в многостранен обмен на информация. Този метод е най-ефективен при осигуряване на общо разбиране на определени въпроси от всички участници; включва срещи, телефонни разговори, незабавни съобщения, видеоконференции и др.
· Комуникация чрез информиране без заявка.Информацията се изпраща до конкретни получатели, които трябва да я получат. Този метод гарантира разпространението на информация, но не гарантира, че тя действително ще бъде получена или разбрана от целевата аудитория. Нежеланата комуникация включва писма, бележки, доклади, имейли, факсове, гласови съобщения, блогове, съобщения за пресата и др.
· Комуникации чрез информация при поискване. Използва се за много големи обеми информация или за много голяма аудитория и изисква получателите да имат достъп до предаваното съдържание по свое усмотрение. Такива методи включват интранет сайтове, електронно обучение, бази данни с научени поуки, хранилища на знания и др.
Техниките и аспектите на ефективното управление на комуникациите включват, но не се ограничават до:
· Модели изпращач-получател. Внедрете вериги за обратна връзка, за да осигурите положителни възможности за взаимодействие/участие и премахнете комуникационните бариери.
· Избор на средства за комуникация. Зависещите от ситуацията избори включват кога да общувате устно или писмено, кога да подготвите неофициални бележки срещу официален доклад и кога да говорите лично или по имейл.
· Стил на писане. Използване на активен или страдателен залог, структура на изречението, избор на думи.
· Техники за управление на срещи. Изготвяне на дневния ред и справяне с конфликти.
· Методи на представяне. Осъзнаване на ефектите от езика на тялото и развитие на визуални средства.
· Методи за организиране на групова работа. Постигане на консенсус и преодоляване на пречките.
· Техники за слушане. Активно слушане (потвърждаване, изясняване и проверка на разбирането) и премахване на бариери, които могат да изкривят разбирането.
11. УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА В ПРОЕКТА
Управлението на риска на проекта включва процесите, свързани с прилагането на планиране за управление на риска, идентифициране, анализ, планиране на отговор и контрол на рисковете в проекта. Целите на управлението на риска на проекта са да се увеличи вероятността от възникване и да се засили въздействието на благоприятни събития и да се намали вероятността от възникване и да се отслаби въздействието на неблагоприятни събития по време на изпълнението на проекта.
Проектен риске несигурно събитие или състояние, чието възникване има отрицателен или положителен ефект върху целите на проекта като обхват, график, цена и качество. Рискът може да има една или повече причини и, ако възникне, може да има въздействие върху един или повече аспекти.
План за управление на рискае компонент от плана за управление на проекта, който описва как дейностите по управление на риска ще бъдат структурирани и изпълнени. Планът за управление на риска включва следните елементи:
· Методика. Определете подходите, инструментите и източниците на данни, които ще бъдат използвани за управление на рисковете в даден проект.
· Роли и отговорности.Идентифицирайте членовете на ръководния екип, поддържащите членове на екипа и членовете на екипа за управление на риска за всяка дейност, включена в плана за управление на риска, и изяснете техните отговорности.
· Развитие на бюджета.Оценка на необходимите средства, като се вземат предвид разпределените ресурси, за включване в разходната база и разработване на процедури за използване на резерва за възможни загуби и резерва за управление.
· Определяне на срокове.Определете времето и честотата на процесите за управление на риска през целия жизнен цикъл на проекта, разработете процедури за използване на резервите от графика за възможни загуби и идентифицирайте дейностите по управление на риска, които ще бъдат включени в графика на проекта.
· Категории на риска.Осигурете средство за категоризиране на потенциални източници на риск в групи. Могат да се използват няколко подхода, като например структура, базирана на целите на проекта по категории. Рамката за йерархия на риска (RBS) помага на екипа на проекта да разгледа множеството източници, от които могат да възникнат рискове по проекта по време на процеса на идентифициране на риска. Различните типове проекти съответстват на различни RBS структури. Една организация може да използва предварително разработена схема за категоризиране на риска, която може да бъде под формата на прост списък от категории или да бъде форматирана като RBS. RBS е йерархично представяне на рисковете според рисковите категории.
· Определяне на вероятността и въздействието на рисковете. Добрият и надежден анализ на риска включва идентифициране на различни нива на вероятност и въздействие на рисковете в контекста на даден проект. Общите дефиниции на нивата на вероятност и нивата на въздействие се адаптират към конкретен проект по време на процеса на планиране на управлението на риска и след това се използват по време на следващите процеси. Таблицата по-долу предоставя пример за дефиниции на отрицателни въздействия, които могат да се използват за оценка на въздействието на рисковете, свързани с четирите цели на проекта (подобни таблици могат да бъдат създадени за положителни въздействия). Таблицата по-долу демонстрира както относителни, така и числени (в този случай нелинейни) подходи.
· Матрица на вероятностите и въздействието. Матрицата на вероятностите и въздействието е таблица, която показва вероятността за възникване на всеки риск и неговото въздействие върху целите на проекта, ако се случи. Рисковете се приоритизират според вероятните им последици, които могат да повлияят на целите на проекта. Типичен начин за приоритизиране е да се използва таблица на съответствието или матрица на вероятностите и въздействието. Обикновено организацията сама задава комбинациите от вероятност и въздействие, въз основа на които нивото на риск се определя като „високо“, „средно“ или „ниско“.
· Изяснена толерантност към заинтересованите страни.По време на процеса на планиране на управлението на риска толерансите на заинтересованите страни могат да бъдат коригирани, за да отговарят на конкретния проект.
· Формати за отчитане.Форматите за докладване определят как резултатите от процеса на управление на риска ще бъдат документирани, анализирани и комуникирани. Форматите за докладване описват съдържанието и формата на регистъра на риска, както и всички други необходими отчети за риска.
· Проследяване. Проследяването документира как всички дейности, свързани с риска, се записват за целите на даден проект и кога и как процесите за управление на риска ще бъдат одитирани.
Методи на диаграмата
Методите за диаграми на риска включват:
· Причинно-следствени диаграми.Тези диаграми, известни също като диаграми на Ишикава или диаграми на рибена кост, се използват, за да се определи защо възникват рискове.
· Блок-схеми на процес или система.Този тип графичен дисплей демонстрира реда на взаимодействие на различните елементи на системата един с друг и техните причинно-следствени връзки.
· Диаграми на влияние.Графични представяния на ситуации, показващи причинно-следствени връзки, последователности от събития във времето и други връзки между променливи и резултати.
SWOT анализ
Този метод ви позволява да анализирате проекта от гледна точка на всеки от аспектите: силни, слаби страни, възможности и заплахи (силни страни, слаби страни, възможности и заплахи, SWOT), което прави идентифицирането на рисковете по-пълно, като се вземат предвид отчетете рисковете в рамките на проекта. Когато се използва този метод, човек започва с идентифициране на силните и слабите страни на организацията, като се фокусира върху проекта, организацията или бизнес областта като цяло. След това SWOT анализът идентифицира всички възможности за проекти, които произтичат от силните страни на организацията, както и всички заплахи, които произтичат от нейните слабости. Този анализ също изследва как силните страни на организацията компенсират заплахите и идентифицира възможностите, които могат да бъдат използвани за преодоляване на слабостите.
Регистър на риска
Основният резултат от процеса на идентифициране на риска е първоначалното вписване в регистъра на риска. Регистърът на риска е документ, съдържащ резултатите от анализа на риска и планирането на отговор на риска. Регистърът на риска улавя резултатите от други процеси за управление на риска, докато се случват, което води до увеличаване на нивото и разнообразието от информация, съдържаща се в регистъра на риска с течение на времето. Подготовката на регистъра на риска започва с процеса на идентифициране на риска, по време на който регистърът се попълва с информацията по-долу. След това тази информация се предоставя на други процеси, свързани с управлението на проекти и управлението на риска.
· Списък на идентифицираните рискове. Идентифицираните рискове са описани достатъчно подробно. Този списък може да използва специфична структура за описване на рисковете, например: може да възникне СЪБИТИЕ, което ще има ВЪЗДЕЙСТВИЕ, или ако има ПРИЧИНА, може да настъпи СЪБИТИЕ, което ще има ПОСЛЕДСТВИЕ. Освен това, чрез съставяне на списък с идентифицирани рискове, основните причини за тези рискове могат да станат по-очевидни. Това са основни условия или събития, които могат да причинят възникването на един или повече идентифицирани рискове. Те трябва да бъдат записани и използвани за подпомагане на бъдещото идентифициране на риска по този и други проекти.
· Списък с възможни отговори. Понякога процесът на идентифициране на рисковете може да определи възможните отговори на тях. Такива реакции, ако бъдат идентифицирани по време на този процес, трябва да служат като входни данни за процеса на планиране на реакцията на риска.
Качествен анализ на риска- процесът на приоритизиране на рисковете за по-нататъшен анализ или действие, извършван чрез оценка и сравняване на тяхното въздействие и вероятността от възникване. Основното предимство на този процес е, че позволява на ръководителите на проекти да намалят несигурността и да се съсредоточат върху рисковете с висок приоритет.
Количествен анализ на риска- процесът на числен анализ на въздействието на идентифицираните рискове върху целите на проекта като цяло. Основното предимство на този процес е, че предоставя количествена информация за риска в подкрепа на процеса на вземане на решения за намаляване на несигурността на проекта.
Методи за събиране и представяне на информация
· Провеждане на интервюта. Техниките за интервю предоставят опит и исторически данни за количествено определяне на вероятността и въздействието на рисковете върху целите на проекта. Необходимата информация зависи от вида на използваното разпределение на вероятностите. Например, за някои от най-широко използваните модели на разпределение е необходимо да се събере информация за оптимистичния (ниска вероятност), песимистичния (висока вероятност) и най-вероятния сценарий. Документирането на обосновката за диапазоните на риска и свързаните с тях допускания е важен елемент от интервютата за риска, тъй като тези документи позволяват изводи за надеждността и валидността на анализа.
· Разпределение на вероятностите.Непрекъснатите вероятностни разпределения, широко използвани в моделирането и симулацията, представляват несигурни стойности като продължителността на планираните дейности и разходите за компонентите на проекта. Дискретните разпределения могат да се използват за представяне на несигурни събития, като резултати от тестове или възможни сценарии на дървото на решенията. На фиг. По-долу са дадени два примера за широко използвани непрекъснати разпределения. Такива разпределения описват модели, които се комбинират с данни, обикновено получени от количествен анализ на риска. Униформените разпределения могат да се използват в случаите, когато няма очевидна стойност, която е по-вероятно от другите да попадне между определени горни и долни граници, като например в началото на фазата на проектиране.
Методи за количествен анализ и моделиране на риска
Широко използваните методи използват подходи за анализ, ориентирани както към събития, така и към проекти, включително:
· Анализ на чувствителността. Анализът на чувствителността помага да се идентифицират рисковете с възможно най-голямо въздействие върху проекта. Помага да се разбере как вариациите в целите на проекта корелират с вариациите в различни несигурности. От друга страна, той установява степента, в която несигурността на всеки елемент на дизайна засяга целта, която се изследва, докато всички други несигурни елементи са в техните базови стойности. Един типичен начин за показване на анализ на чувствителността е диаграма на торнадо (фигурата по-долу), която е полезна при сравняване на относителната важност и въздействие на променливи, които имат висока степен на несигурност, с други, по-стабилни променливи. Диаграмата на торнадо също е полезна при анализиране на сценарии за поемане на риск, приложени към конкретни рискове, чийто количествен анализ показва, че потенциалните ползи са по-големи от съответните идентифицирани отрицателни въздействия. Торнадо диаграмата е специален тип стълбовидна диаграма, използвана в анализа на чувствителността за сравняване на относителната важност на променливите. В диаграмата на торнадо оста y е всеки тип несигурност в основните стойности, а оста x е разпространението или корелацията на несигурността относно изследвания резултат. На тази фигура всяка несигурност съдържа хоризонтална лента (линия), а вертикалата показва несигурности с намаляващо разсейване от базовите стойности
· Анализ на очакваната парична стойност.Анализът на очакваната парична стойност (EMV) е статистическа техника, която изчислява среден резултат, когато има бъдещи сценарии, които могат или не могат да се случат (т.е. анализ при несигурност). EMV на възможностите обикновено се изразява в положителни термини, докато EMV на заплахите обикновено се изразява в отрицателни термини. EMV изисква предположение, неутрално по отношение на риска – нито такова, което приема прекомерен риск, нито такова, което го отхвърля изцяло. За да изчислите EMV за даден проект, вие умножавате стойността на всеки възможен резултат по вероятността за неговото възникване и след това добавяте получените стойности заедно. Обикновено този тип анализ се използва под формата на анализ на дървото на решенията.
· Моделиране и симулация.Симулацията на проекта използва модел за определяне на вероятните въздействия на подробните несигурности върху целите на проекта. Симулациите обикновено се извършват по метода Монте Карло. При симулация проектният модел се изчислява многократно (итеративно), като всяка итерация има входни стойности (например оценки на разходите или продължителността на дейностите), избрани на случаен принцип от вероятностните разпределения на тези променливи. По време на повторенията се изчислява хистограма (например обща цена или дата на завършване). Анализът на риска на разходите с помощта на симулационния метод използва оценки на разходите. Анализът на риска на графика използва диаграма на мрежата на графика и оценки на продължителността. Резултатът от симулиране на стойностни рискове с помощта на триелементен модел и рискови диапазони е показан на фиг. По-долу. Фигурата показва съответната вероятност за постигане на определени целеви разходи. Подобни криви могат да бъдат разработени за други дизайнерски цели.
Стратегии за реагиране на негативни рискове (заплахи)
· Укриване. Избягването на риска е стратегия за реагиране на риск, при която екипът на проекта действа, за да елиминира заплахата или да защити проекта от нейното въздействие. По правило това включва промяна на плана за управление на проекта по такъв начин, че да се елиминира напълно заплахата. Ръководителят на проекта може също да защити целите на проекта от риск или да промени цел, която е в риск (например разширяване на графика, промяна на стратегията или намаляване на обхвата). Най-драстичната стратегия за избягване е да прекратите изцяло проекта. Някои рискове, които възникват в началото на проекта, могат да бъдат избегнати чрез изясняване на изискванията, получаване на информация, подобряване на комуникациите или придобиване на опит.
· Излъчване. Прехвърлянето на риск е стратегия за реагиране на риск, при която екипът на проекта прехвърля последствията от заплаха, заедно с отговорността за отговора, на трета страна. Когато рискът се прехвърли, отговорността за управлението му се прехвърля на друга страна; това не елиминира риска. Прехвърлянето на риск не означава отказ от отговорност за него чрез прехвърлянето му върху бъдещ проект или на друго лице, без да уведомите последното или да сключите споразумение с него. Прехвърлянето на риск почти винаги включва плащане на рискова премия на страната, която приема риска. Прехвърлянето на отговорност за риска е най-ефективно за финансовите рискове. Инструментите за прехвърляне могат да бъдат доста разнообразни и включват, но не се ограничават до: използване на застраховка, гаранции за изпълнение, гаранции за изпълнение и т.н. Договори или споразумения могат да се използват за прехвърляне на отговорност за определени рискове на друга страна. Например, когато купувачът има способности, които продавачът няма, може да е разумно да възложи част от работата и свързаните с нея рискове обратно на купувача. В много случаи договорът с възможност за възстановяване на разходите може да прехвърли риска от разходите върху купувача, докато договорът с фиксирана цена може да прехвърли риска върху продавача.
· Откажи. Намаляването на риска е стратегия за реакция на риска, при която екипът на проекта действа, за да намали вероятността от възникване или въздействие на риска. Това включва намаляване на вероятността и/или въздействието на неблагоприятен риск до приемливи прагови нива. Предприемането на ранни действия за намаляване на вероятността от възникване на риск и/или неговото въздействие по време на проекта често е по-ефективно от усилията за коригиране, предприети след възникването на риска. Примери за действия за намаляване на риска включват прилагане на по-малко сложни процеси, провеждане на повече тестове или избор на по-надежден доставчик. Намаляването може също така да изисква разработване на прототип, за да се намали рискът от прекомерно мащабиране на процеса или продукта в сравнение с стенд модел. Ако не е възможно да се намали вероятността, действията за намаляване на риска трябва да бъдат насочени към въздействието на риска, а именно тези връзки, които определят тежестта на въздействието. Например, проектирането на системно резервиране може да намали тежестта на последствията от повреда на оригиналния елемент.
· Осиновяване. Приемането на риск е стратегия за реагиране на риска, при която екипът на проекта решава да приеме риска и да не предприема никакви действия, докато рискът не възникне. Тази стратегия се използва, ако друг начин за реагиране на определен риск е невъзможен или рентабилен. Това показва, че екипът на проекта е решил да не променя плана за управление на проекта, за да се справи с риска или не е в състояние да идентифицира друга подходяща стратегия за реагиране. Тази стратегия може да бъде пасивна или активна. Пасивното приемане не изисква никакви действия, освен документиране на стратегията - екипът на проекта ще трябва да се справя с рисковете, когато се появят, и периодично да преглежда заплахата, за да се увери, че тя не се е променила значително. Най-често срещаната стратегия за активно приемане е да се създаде резерв за загуби, включително специфични количества време, пари или ресурси, необходими за управление на рисковете.
Стратегии за реагиране на положителни рискове (възможности)
· Използване. Може да бъде избрана стратегия за експлоатация, за да се отговори на рисковете с положително въздействие, ако организацията трябва да гарантира, че възможността е реализирана. Тази стратегия е предназначена да се справи с несигурността, свързана с определен положителен риск, чрез мерки, които гарантират, че възможността е реализирана. Отговорите за директна употреба включват привличане на най-добрите таланти на организацията към проекта, за да се намали времето, необходимо за завършване на проекта, или използване на нова или актуализирана технология за намаляване на разходите и времето, необходими за постигане на целите на проекта.
· Нараства. Използва се стратегия за подобряване, за да се увеличи вероятността и/или положителното въздействие на дадена възможност. Идентифицирането и максимизирането на ключовите фактори, които допринасят за възникването на тези рискове с положително въздействие, може да увеличи вероятността от тяхното възникване. Примери за подобряване на възможностите включват разпределяне на допълнителни ресурси за операция с цел ранното й завършване.
· Раздяла. Положителното споделяне на риска включва прехвърляне на част или цялата отговорност за дадена възможност на трета страна, която е в най-добра позиция да се възползва от възможността да извлече полза от проекта. Дейностите по споделяне включват формирането на партньорства за споделяне на риска, екипи, дружества със специално предназначение или съвместни предприятия, които могат да бъдат формирани с изричната цел на всички страни, които се възползват от дадена възможност.
· Осиновяване. Приемането на възможност е желанието да се възползвате от възможност, когато се появи, без да я преследвате активно.
12. УПРАВЛЕНИЕ НА ПОРЪЧКИТЕ НА ПРОЕКТИ
Управлението на доставките на проекти включва процесите на закупуване или придобиване на продукти, услуги или резултати, необходими за изпълнение на проект извън екипа на проекта. Една организация може да действа както като купувач, така и като продавач на продукти, услуги или резултати от проекти.
Управлението на доставките на проекти включва процесите за управление на договори и процесите за контрол на промените, необходими за съставяне и администриране на договори или поръчки за покупка, изготвени от оторизирани членове на екипа на проекта.
Видове договори
· Договори с фиксирана цена.Този вид договор предвижда обща фиксирана стойност на доставения продукт, услуга или резултат. Договорите с фиксирана цена могат също така да осигурят финансови стимули за постигане или подобряване на определени специфични цели на проекта, като планирани дати за доставка, технически и разходни показатели или други количествено измерими и впоследствие измерими показатели. При договори с фиксирана цена продавачите са законово задължени да изпълнят такива договори или да понесат евентуални финансови загуби, ако не успеят да ги изпълнят. Купувачите, в съответствие с разпоредбите на такива споразумения, са длъжни да идентифицират точно закупения продукт или услуга. Възможно е да настъпят промени в съдържанието, но обикновено ще доведат до увеличение на договорната цена.
o Твърди договори с фиксирана цена (FFP). Най-широко използваният тип договор е FFP. Повечето организации за покупки предпочитат този вид договор, тъй като цената на стоките е определена в самото начало и не подлежи на промяна, освен ако съдържанието на работата не се промени. Всяко увеличение на разходите, причинено от отрицателно представяне, е отговорност на продавача за завършване на работата. Съгласно FFP от купувача се изисква точно да посочи продукта или услугите, които се купуват, и всякакви промени в спецификацията за закупуване могат да увеличат разходите на купувача.
o Договори за стимулираща такса с фиксирана цена (FPIF). Това споразумение с фиксирана цена дава на купувача и продавача известна гъвкавост, като позволява разлики в производителността и предоставя финансови стимули за постигане на договорените показатели. Обикновено такива финансови стимули са обвързани с разходите, графика или техническото представяне от страна на продавача. Целевите показатели за изпълнение се определят в началото, а крайната цена на договора се определя след приключване на цялата работа, в зависимост от изпълнението им от продавача. Съгласно FPIF се установява ценови таван и отговорността за всички разходи над ценовия таван се носи от продавача, който е длъжен да завърши работата.
o Договори с фиксирана цена и клауза за възможна корекция на цената (Fixed Price with Economics Price Adjustment Contracts, FP-EPA). Този вид договор се използва, ако изпълнението на договора от страна на продавача се удължи за значителен период от време, което обикновено се търси при дългосрочни отношения. Договор с фиксирана цена, но със специална разпоредба, позволяваща предварително определени окончателни корекции на договорната цена поради променени условия, като например инфлация или увеличения или намаления на цените на определени стоки. Клаузата за коригиране на цената трябва да бъде свързана с надежден финансов индекс, използван за точно коригиране на крайната цена. FP-EPA е проектиран да предпазва както купувача, така и продавача от външни условия, върху които те нямат контрол.
· Договори с възмездна цена.Този вид договор включва плащане (възстановяване) на продавача на всички законни действителни разходи, направени в резултат на изпълнението на работата, плюс такса, която представлява неговата печалба. Договорите с възможност за възстановяване на разходите често включват клаузи, които предоставят стимули за превишаване или подобряване на целите за изпълнение на проекта (например цена, график или техническо изпълнение). Трите най-често срещани типа договори за възстановяване на разходите са: договор с фиксирана такса цена плюс (CPFF), договор за стимулираща такса цена плюс (CPIF), договор с фиксирана такса цена плюс (CPIF) и договор с фиксирана такса цена плюс (CPIF). Договор за такса за възлагане на разходи плюс, CPAF). Договорът с възможност за възстановяване на разходите осигурява гъвкавост на проекта, като позволява на инструкциите на продавача да се променят, ако обхватът на работата не може да бъде точно описан в началото и трябва да бъде коригиран или има високи рискове по време на работата.
o Договори с цена плюс фиксирана такса (CPFF). На продавача се възстановяват всички договорени разходи за изпълнение на работата по договора, както и фиксирана такса, равна на определен процент от първоначалната прогнозна стойност на проекта. Възнаграждението се изплаща само за извършена работа и не се променя в зависимост от представянето на продавача. Размерът на възнагражденията не се променя, освен ако не се промени съдържанието на проекта.
o Договори за такса за стимулиране на разходите плюс (CPIF). Продавачът получава възстановяване на всички договорени разходи за изпълнение на работата по договора, както и предварително определено стимулиращо възнаграждение за постигане на конкретни показатели за изпълнение, посочени в договора. Споразуменията за CPIF предвиждат, че ако крайните разходи са повече или по-малко от първоначалната прогнозна цена, тогава спестяванията/преразходите се разпределят между продавача и купувача в предварително договорено съотношение, например съотношение 80/20 на разликата между планираните разходи и действителното изпълнение на продавача.
o Договори Cost Plus Premium Fee (CPAF). На продавача се възстановяват всички разумни разходи, но повечето компенсации се изплащат само въз основа на удовлетворяването на редица широко тълкувани субективни критерии за изпълнение, определени в договора. Определянето на възнаграждението се основава единствено на субективната оценка на купувача за изпълнението на договора от продавача и по правило не подлежи на обжалване.
· Договори за време и материали(Договори за време и материали, T&M). Договорите за време и материали са смесен вид договорно споразумение, съдържащо разпоредби както за договори с възстановими разходи, така и за договори с фиксирана цена. Те често се използват за увеличаване на персонала, наемане на експерти и за всякаква поддръжка от трети страни в случаите, когато е невъзможно бързо да се създаде точно описание на работата. Тези видове договори са подобни на договорите с възстановима цена, тъй като позволяват изменения и увеличения на разходите за купувача. В момента на сключване на договора купувачът може да не посочи общата цена на договора и точния брой артикули за доставка. По този начин цената на договорите за T&M може да се увеличи, точно както при договорите с възстановима цена. За да предотвратят неограничени увеличения на разходите, много организации изискват ценовите и сроковите ограничения да бъдат включени във всички T&M договори. От друга страна, T&M споразуменията също могат да наподобяват споразумения с фиксирана цена, където определени параметри са посочени в договора. Ставките за трудови часове или материални разходи, включително печалбата на продавача, могат да бъдат договорени предварително от купувача и продавача, ако и двете страни са постигнали споразумение относно разходите за определени категории вложени ресурси, като определена часова ставка за главни инженери или определена цена за единица материал.
13. УПРАВЛЕНИЕ НА ЗАИНТЕРЕСОВАНИТЕ СТРАНИ В ПРОЕКТА
Управлението на заинтересованите страни в проекта включва процесите, необходими за идентифициране на хората, групите и организациите, които могат да повлияят или да бъдат засегнати от проекта, за анализ на очакванията на заинтересованите страни и тяхното въздействие върху проекта и за разработване на подходящи стратегии за управление за ефективно ангажиране на заинтересованите страни при вземането на решения и изпълнение на проекта. Управлението на заинтересованите страни също се фокусира върху текущата комуникация със заинтересованите страни, за да разбере техните нужди и очаквания, да реагира на проблемите, когато възникнат, да управлява конфликтни интереси и да насърчава подходящото участие на заинтересованите страни във вземането на решения и проектните операции. Удовлетворението на заинтересованите страни трябва да се управлява като една от ключовите цели на проекта.
При извършване на анализ на заинтересованите страни се използват различни класификационни модели, като например:
· матрица на власт/интереси,групиране на заинтересованите страни въз основа на тяхното ниво на власт („власт“) и ниво на интерес („интерес“) към резултатите от проекта;
· матрица власт/влияние, групиране на заинтересованите страни въз основа на тяхното ниво на власт („власт“) и активно участие („влияние“) в проекта;
· матрица на влияние/въздействие,групиране на заинтересованите страни въз основа на тяхното активно участие („влияние“) в проекта и способността им да доведат до промени в планирането или изпълнението на проекта („въздействие“);
· модел с функции, който описва класове заинтересовани страни въз основа на тяхното ниво на власт (тяхната способност да налагат волята си), спешност (необходимост от незабавни действия) и легитимност (тяхното участие е подходящо).
Нивата на участие на заинтересованите страни могат да бъдат класифицирани, както следва:
· Неинформиран. Заинтересованата страна не е запозната с проекта и потенциалните въздействия.
· Съпротива. Заинтересованата страна е наясно с проекта и потенциалните въздействия и е устойчива на промени.
· Неутрален. Заинтересованата страна е наясно с проекта, но не подкрепя или не се съпротивлява на промяната.
· Поддържащ. Заинтересованата страна е наясно с проекта, потенциалните въздействия и подкрепя промените.
· Водещ. Заинтересованата страна е наясно с проекта, потенциалните въздействия и участва активно в осигуряването на успеха на проекта.
Основният резултат от процеса на идентифициране на заинтересованите страни е регистърът на заинтересованите страни. Той съдържа всички подробности, свързани със заинтересованите страни, които са идентифицирани, включително, но не само:
· Идентификационна информация: пълно име, позиция в организацията, местоположение, роля в проекта, информация за контакт.
· Информация за оценка: основни изисквания и очаквания, потенциално въздействие върху проекта, най-интересната фаза от жизнения цикъл на проекта.
· Класификация на заинтересованите страни: вътрешни/външни, подкрепящи/неутрални/устойчиви и т.н.
В допълнение към данните от регистъра на заинтересованите страни, планът за управление на заинтересованите страни често съдържа също:
· желано и текущо ниво на участие на ключовите заинтересовани страни;
· обхват и въздействие на промяната върху заинтересованите страни;
· идентифицирани връзки и потенциално пресичане на заинтересованите страни;
· изисквания към заинтересованите страни за комуникации в настоящата фаза на проекта;
· информация за информацията, разпространена на заинтересованите страни, включително език, формат, съдържание и ниво на детайлност;
· причината за разпространението на тази информация и очакваното въздействие върху нивото на участие на заинтересованите страни;
· време и честота на разпространение на необходимата информация до заинтересованите страни;
· метод за актуализиране и усъвършенстване на плана за управление на заинтересованите страни, докато проектът напредва и се развива.
Ръководство за сбора от знания за управление на проекти (PMBOK Ръководство)
Библиографски запис на Библиотеката на Конгреса
Заглавия: Project Management Institute (PMI), издател.
Заглавие: Ръководство за набор от знания за управление на проекти (ръководство PMBOK) / Институт за управление на проекти.
Други заглавия: PMBOK Guide
Описание: Шесто издание | Newtown Square, Пенсилвания: Институт за управление на проекти, 2017 г. | Серия: PMBOK Guide |
Идентификатори: LCCN 2017032505 (печат) | LCCN 2017035597 (електронна книга) | ISBN 9781628253900 (ePUP) |
ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (уеб PDF) | ISBN 9781628251845 (меки корици)
Предмет: LCSH: Управление на проекти. | BISAC: БИЗНЕС И ИКОНОМИКА / Управление на проекти (BUSINESS & ECONOMICS / Управление на проекти).
Класификация: LCC HD69.P75 (електронна книга) | LCC HD69.P75 G845 2017 (печат) | DDC 658.4/04-dc23
LC записът е достъпен на https://lccn.loc.gov/2017032505
Институт за управление на проекти, Inc.
Булевард Campus 14
Newtown Square, Пенсилвания 19073-3299 САЩ
Телефон: +1 610-356-4600
Факс: +1 610-356-4647
електронна поща поща: [имейл защитен]
Уебсайт: https://www.PMI.org
Материали от Project Management Institute, Inc. са защитени от авторското право съгласно закона за интелектуалната собственост на Съединените щати, който е признат в повечето страни. За да публикувате или възпроизвеждате материали на PMI, трябва да получите нашето разрешение. За повече информация посетете http://www.pmi.org/permissions_for_details.
За да направите търговска поръчка или да получите информация за цените, свържете се с Independent Publishers Group:
Независима група издатели
Отдел за поръчки
814 North Franklin Street
Чикаго, IL 60610 САЩ
Телефон: +1 800-888-4741
Факс: +1 312-337-5985
електронна поща поща: [имейл защитен](само за поръчки)
За всички други въпроси, моля, свържете се с PMI Book Service Center.
PMI Book Service Center
П.О. Box 932683, Атланта, GA 31193-2683 САЩ
Телефон: 1-866-276-4764 (САЩ или Канада) или +1-770-280-4129 (за цял свят)
Факс: +1-770-280-4113
електронна поща поща: [имейл защитен]
Отпечатано в Съединените американски щати Никаква част от тази публикация не може да бъде възпроизвеждана или предавана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, електронен, ръчен, фотокопиращ, записващ или чрез каквато и да е система за съхранение и извличане на информация, без предварителното разрешение на издателя.
PMI, PMI logo, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, ПУЛСЪТ НА ПРОФЕСИЯТА и девиз MAKING УПРАВЛЕНИЕТО НА ПРОЕКТИ НЕЗАМЕНИМ ЗА БИЗНЕС РЕЗУЛТАТИ.
са търговски марки на Project Management Institute, Inc. За пълен списък на търговските марки на PMI се свържете с правния отдел на PMI. Всички други търговски марки, марки за услуги, търговски имена, търговско облекло, имена на продукти и лога, които се появяват тук, са собственост на съответните им собственици. Всички права, които не са изрично предоставени тук, са запазени за собственика на авторските права.
Всички права запазени. Възпроизвеждането на цялата или част от книгата под каквато и да е форма е забранено без писмено разрешение от издателя.
© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Всички права запазени.
© Превод на руски език, издание, дизайн на издателство Олимп – Бизнес, 2018 г
уведомление
Стандартите и насоките, публикувани от Project Management Institute, Inc. (съкратено PMI), включително този документ, са разработени чрез процес на разработване на стандарти, основан на доброволно участие и общ консенсус. Този процес обединява усилията на доброволци и/или обединява коментарите и мненията на лица, които се интересуват от темата, обхваната от публикацията. Въпреки че PMI администрира процеса и установява правила за осигуряване на безпристрастност при постигане на консенсус, PMI не пише документа, нито независимо тества, оценява или проверява точността или пълнотата на материала, съдържащ се в издадените от PMI стандарти и насоки. По същия начин PMI не проверява валидността на мненията, изразени в тези документи.
PMI не носи отговорност за каквито и да било лични наранявания, имуществени щети или други щети, независимо дали са действителни, непреки или примерни, произтичащи пряко или непряко от публикуването, прилагането или използването на този документ. PMI не носи отговорност и не дава гаранция, изрична или подразбираща се, по отношение на точността или пълнотата на който и да е материал, съдържащ се тук, и не поема отговорност или гаранция, че информацията, съдържаща се тук, ще отговори на вашите цели или нужди. PMI не дава гаранция по отношение на качеството на продуктите или услугите на отделни производители или продавачи, произтичащи от използването на този стандарт или ръководство.
Чрез издаването и разпространението на този документ PMI не предоставя професионални или други услуги на или от името на което и да е физическо или юридическо лице; нито PMI изпълнява задължения на което и да е физическо или юридическо лице към трета страна. При използването на този документ лицето, което го използва, трябва да вземе собствено решение за действията, необходими в неговите конкретни обстоятелства, разчитайки единствено на собствената си преценка или, когато е подходящо, на съвета на компетентен специалист. Информация относно предмета, обхванат от този документ или свързаните стандарти, може да бъде получена от други източници, които потребителят може да консултира, ако е необходимо, за да получи допълнителна информация, която не се съдържа тук.
PMI няма правомощия и не поема задължение да наблюдава съответствието на съществуващите практики със съдържанието на този документ или да привежда тези практики в съответствие с този документ. PMI не сертифицира, рутинно тества или инспектира продукти, проекти или проекти за безопасност на работа или безопасност за здравето на потребителите. Всяко сертифициране или друга декларация за съответствие на каквато и да е информация относно оперативната безопасност или безопасността на здравето, съдържаща се тук, не може да бъде приписана на PMI; в такъв случай отговорност носи изцяло лицето, което е издало удостоверението или направило такова изявление.
Част 1: Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (Ръководство PMBOK®)
1. Въведение
1.1 Общ преглед и цел на това ръководство
Управлението на проекти не е нищо ново. Хората го използват в продължение на много векове. Примери за завършени проекти включват:
Пирамидите в Гиза,
Олимпийски игри,
Великата китайска стена,
Тадж Махал,
Издаване на книга за деца,
Панамския канал,
Разработка на търговски реактивни самолети,
полиомиелитна ваксина,
Кацащ човек на Луната,
Търговски компютърни приложения,
Преносими устройства за използване на глобална система за позициониране (GPS),
Изстрелване на Международната космическа станция в ниска околоземна орбита.
Практическите постижения на тези проекти са резултат от прилагането от ръководители и ръководители на практики, принципи, процеси, инструменти и методи за управление на проекти в тяхната работа. Мениджърите на тези проекти използваха редица ключови умения и приложиха знанията, необходими, за да задоволят своите клиенти и други хора, участващи или засегнати от проекта. До средата на 20-ти век ръководителите на проекти започнаха да работят, за да получат признание на управлението на проекти като професия. Един аспект от тази работа беше постигането на споразумение относно съдържанието на набор от знания (BOK), наречен управление на проекти. EQA става известен като Съвкупност от знания за управление на проекти (PMBOK). Институтът за управление на проекти (PMI) създаде основни очертания и речници за PMBOK. Ръководителите на проекти скоро осъзнаха, че PMBOK не може да се съдържа изцяло в една книга. Поради това PMI е разработен и публикуван „Ръководство за корпуса от знания за управление на проекти“ (Ръководство за PMBOK®).
Както е дефинирано от PMI, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) е концепция, която описва знанията в професията по управление на проекти. Съвкупността от знания за управление на проекти включва установени и широко използвани традиционни практики, както и нововъзникващи иновативни практики.
Корпусът от знания (BKK) включва както публикувани, така и непубликувани материали. Този набор от знания непрекъснато се развива. Настоящето Ръководство за PMBOK®подчертава тази част от тялото на знанията за управление на проекти, която е общоприета като добра практика.
? Общопризнатозначава, че описаните знания и практики са приложими за повечето проекти в повечето случаи и има консенсус по отношение на тяхната стойност и полза.
? Добра практикаозначава, че има общо съгласие, че правилното прилагане на тези знания, умения, инструменти и техники към процесите на управление на проекти може да повиши вероятността за успех в широк набор от различни проекти за постигане на очакваната бизнес стойност и резултати.
Ръководителят на проекта работи с екипа на проекта и други заинтересовани страни, за да идентифицира и използва добри, общоприети практики за всеки проект. Определянето на подходящата комбинация от процеси, входове, инструменти, методи, резултати и фази на жизнения цикъл за управление на проект се нарича „приспособяване“ на знанията, описани в това Ръководство.
Настоящето Ръководство за PMBOK®не е методология. Методологията е система от практики, методи, процедури и правила, използвани в определена област на дейност. Настоящето Ръководство за PMBOK®е основата, върху която една организация може да разработи своите методологии, политики, процедури, правила, инструменти и техники и фазите на жизнения цикъл, необходими в практиките за управление на проекти.
Това ръководство се основава на Стандарт за управление на проекти. Стандартът е документ, създаден от упълномощен орган, обичай или по общо споразумение като образец или образец. Стандарт за управление на проектие разработен като стандарт на Американския национален институт по стандартизация (ANSI), използвайки процес, основан на принципите на консенсус, откритост, надлежен процес и баланс. Стандарт за управление на проектие основополагащият справочен материал за програмите за професионално развитие на PMI и практиките за управление на проекти. Тъй като има нужда от адаптиране на управлението на проекти, за да отговори на нуждите на конкретен проект, както стандартът, така и ръководството се основават на описателен, но не директивапрактики. Като такъв, този стандарт дефинира процеси, които са добра практика за повечето проекти в повечето случаи. Този стандарт също така определя входовете и изходите, които обикновено се свързват с тези процеси. Стандартът не съдържа изисквания за задължително прилагане на каквито и да било специфични процеси или практики. Стандарт за управление на проективключени в част II Ръководства за тялото на знанията за управление на проекти (PMBOK® Guide).
IN Ръководство за PMBOK®Предоставя повече подробности за ключови концепции, нововъзникващи тенденции, съображения за адаптиране на процесите за управление на проекти и информация за това как да се прилагат инструменти и техники към проекти. Ръководителите на проекти могат да използват една или повече методологии, когато прилагат процесите за управление на проекти, описани в този стандарт.
? Стандарт за управление на портфолио, И
? Стандарт за управление на програмата .
Общият речник е съществен елемент от всяка професионална дисциплина. PMI Лексикон на термините за управление на проектипредоставя основен речник на професионалната терминология, който може да се използва последователно от организации, мениджъри на проекти, програми и портфолио и други заинтересовани страни по проекти. Лексиконще се развие с течение на времето. Речникът на това ръководство включва речник на включените Лексиконтермини, както и допълнителни определения. Проектите могат да използват други специфични за индустрията термини, които са дефинирани в литературата за индустрията.
PMI публикува с цел изграждане на доверие в професията на управление на проекти и подпомагане на индивида да взема разумни решения, особено в трудни ситуации, когато той или тя може да бъде помолен да действа нечестно или да компрометира своите ценности. Ценностите, които глобалната общност за управление на проекти определи като най-важни, са отговорност, уважение, справедливост и честност. Кодексът за професионална етика и поведение се основава на тези четири ценности.
Кодекс за професионална етика и поведениевключва както стимулиращи, така и задължителни стандарти. Стандартите за стимулиране описват поведението, което практиците, които също са членове на PMI, притежатели на сертификати или доброволци, трябва да се стремят да постигнат в резултат на вътрешните си убеждения. Въпреки че спазването на стандартите за стимулиране не е лесно да се оцени, поведение в съответствие с тях се очаква от тези професионалисти, които се смятат за професионалисти, тоест тези стандарти не могат да се считат за незадължителни. Задължителните стандарти са задължителни изисквания и в някои случаи ограничават или забраняват определено поведение на практикуващите. Практиците, които са или членове на PMI, притежатели на сертификати или доброволци, които участват в дейности, които нарушават тези стандарти, подлежат на дисциплинарни процедури на Комитета по етика на PMI.
1.2 Основни елементи
Този раздел описва основните елементи, необходими за работа в областта и разбиране на дисциплината на управлението на проекти.
Проектът е временно начинание, насочено към създаване на уникален продукт, услуга или резултат.
? Уникален продукт, услуга или резултат. Проектите се изпълняват за постигане на целите чрез създаване на доставими резултати. Целта е крайният резултат, към който трябва да се насочи работата; стратегическата позиция, която трябва да се заеме; проблемът за решаване; резултатът, който трябва да се получи; продуктът, който ще се произвежда; или услуга, която трябва да бъде предоставена. Доставка е всеки уникален и проверим продукт, резултат или възможност за услуга, която е необходима за завършване на процес, фаза или проект. Доставените резултати могат да бъдат материални или нематериални.
Постигането на целите на проекта може да доведе до един или повече от следните резултати:
Уникален продукт, който може да бъде или компонент на друг продукт, подобрение или поправка на някакъв продукт, или нов краен продукт сам по себе си (например премахване на дефект в крайния продукт);
Уникална услуга или възможност за предоставяне на услуга (например бизнес единица, поддържаща производство или дистрибуция);
Уникален резултат, като резултат или документ (например, изследователски проект произвежда ново знание, което може да се използва, за да се определи дали нов процес е в тенденция или е полезен за обществото);
Уникална комбинация от един или повече продукти, услуги или резултати (например софтуерно приложение, свързана документация и услуги за техническа поддръжка).
Някои елементи може да се повторят в някои от резултатите и дейностите на проекта. Това повторение не променя основните и уникални характеристики на работата по проекта. Например, офис сградите могат да бъдат построени от едни и същи материали или от един и същи строителен екип. Всеки строителен проект обаче остава уникален по своите основни характеристики (например местоположение, дизайн, околна среда, обстановка, участващи хора).
Проектите се изпълняват на всички нива на организацията. Едно или повече лица могат да участват в проект. Един проект може да включва едно структурно звено на организация или няколко структурни звена на различни организации.
Примерите за проекти включват, но не се ограничават до:
Разработване на нови фармацевтични продукти за пазара;
Разширяване на екскурзионния туризъм;
Сливане на две организации;
Подобряване на бизнес процеса в организацията;
Закупуване и инсталиране на нов компютърен хардуер за използване в организацията;
Проучване на нефтени находища в региона;
Модифициране на компютърна програма, използвана в организация;
Провеждане на изследвания за разработване на нов производствен процес;
Изграждане на сграда.
? Временно предприятие. Временният характер на проектите показва, че има определено начало и край. Терминът "временно" не означава непременно, че проектът е предназначен да продължи кратко време. Краят на проекта настъпва, когато едно или повече от следните твърдения са верни:
Постигнати цели на проекта;
Целите няма или не могат да бъдат постигнати;
Финансирането на проекта е изчерпано или вече не може да бъде разпределено;
Необходимостта от проекта е отпаднала (например, клиентът вече не иска проектът да бъде завършен, промяна в стратегията или приоритетите изисква прекратяване на проекта, ръководството на организацията инструктира проектът да бъде прекратен);
Човешките или материалните ресурси са изчерпани;
Проектът е прекратен поради правни причини или съображения за целесъобразност.
Проектите са временни, но резултатите от тях може да съществуват след края на проекта. Проектите могат да доведат до резултати от социален, икономически, материален или екологичен характер. Например, проект за национален паметник създава продукт, който се очаква да продължи векове.
? Проектите водят до промяна. Проектите служат като двигатели на промяната в организациите. От гледна точка на бизнеса целта на даден проект е да премести организация от едно състояние в друго, за да постигне конкретна цел (вижте Фигура 1-1). Обикновено се приема, че организацията е в първоначалното си състояние преди началото на проекта. А желаният резултат от промяна по време на проекта се описва като бъдещо състояние.
Някои проекти може да включват създаването на преходно състояние, където няколко стъпки следват една след друга за постигане на бъдещо състояние. Резултатът от успешното завършване на проекта е преходът на организацията към бъдещо състояние и постигането на конкретна цел. За повече информация относно управлението на проекти и промени вижте документа Управление на портфейли, програми и проекти: Практическо ръководство.
Ориз. 1–1. Преход на организация в ново състояние с помощта на проект
? Проектите създават бизнес стойност. PMI определя бизнес стойността като нетната, количествено измерима полза, получена от бизнес предприятие. Ползата може да бъде материална, нематериална или и двете. В бизнес анализа бизнес стойността е ползата, получена под формата на време, пари, стоки или нематериални активи в замяна на някакъв вид инвестиция. См. Бизнес анализ за практици: Практическо ръководство, стр. 185.
Бизнес стойността на проектите се отнася до ползите, които заинтересованите страни получават в резултат на изпълнението на конкретен проект. Ползите от даден проект могат да бъдат материални, нематериални или и двете.
Примерите за материални елементи включват:
Пари в брой,
Акционерен капитал,
Мрежово инженерство,
дълготрайни активи,
На 31 декември 2012 г. PMI пусна ново издание на Ръководството за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Ръководство - 5-то издание).
Специалистите на PMI при пускането на превода на PMBoK на руски обещават, че до края на годината тази работа ще бъде свършена и руската професионална общност ще може напълно да научи всички новини и тънкости на новото издание на PMBoK. Имайки предвид оплакванията относно превода на PMBoK v.4, по-добре е руската версия да бъде публикувана по-късно, но те ще го направят неговото качество.
Според експертите дългият период на работа е оправдан: много нови термини трябва да бъдат обяснени, нови процеси трябва да бъдат описани, преводи на стари термини и процеси трябва да бъдат изяснени и преводите трябва да бъдат в съответствие с други стандарти, издадени от PMI .
Какво е новото в новия PMBOK 5?
Раздел X1 „Промени в петото издание“ ни разказва точно за това. Сред цялата обща информация (като „целият текст и графики в документа са преработени, за да направят информацията по-точна, ясна, пълна и актуална“ или „главата за група процеси е преместена в Приложение A1“) , има и полезно:
1. Терминология и хармонизация
Авторите гордо твърдят, че цялата терминология е приведена в съответствие с PMI Лексикона на термините за управление на проекти. В същото време терминологията от PMI Lexicon се приема като приоритет. Ако преводът на PMBOK 5 на руски език започне със създаването на правилната терминология, тогава има надежда да се получи компетентно преведен набор от знания.
Освен това PMBOK 5 е приведен в съответствие със стандарта ISO 21500:2012 „Ръководство за управление на проекти“ и хармонизиране на имена, процеси, входове, изходи, инструменти и методи с други PMI стандарти (като „Стандартът за управление на портфолио“, и т.н.) е осигурено.
Най-накрая спряха да объркват хората с техния „положителен риск“. В крайна сметка какво е риск? Това е възможността за опасност или провал! Терминът идва от гръцкото risikon, т.е. "скала" или "скала". Във времената на величието и могъществото на Древна Гърция „да поемаш рискове“ означаваше „да маневрираш с кораб между скалите“, т.е. потенциална опасност от провал.
В PMBOK 5 бяха направени промени в описанието на управлението на риска на проекта и акцентът беше изместен от термина „положителен риск“ към термина „възможност“. Към текста бяха добавени и понятия като нагласа за риск, апетит за риск, толерантност към риск и прагове на риска.
2. Успех на проекта
Тъй като проектите са временни по природа, успехът на проекта трябва да се измерва по отношение на завършването на проекта в рамките на ограниченията на обхват, време, цена, качество, ресурси и рискове.
Но динамиката на променящите се изисквания в съвременните проекти е толкова висока, че в крайна сметка проектът надхвърля всички възможни и немислими ограничения. Следователно, управление на променящите се изисквания и записването им в документите на проекта и ре-координацияОсновното планиране е все по-търсено умение за ръководителите на проекти. Това е отразено в PMBOK 5 в изречението „Успехът на проекта трябва да се дължи на изпълнението на най-новите базови планове, одобрени от упълномощени заинтересовани страни.“ Според мен няма по-добър начин да се каже. Ако сте успели да се споразумеете с клиента за увеличаване на сроковете и бюджета на проекта два дни преди края на проекта, тогава проектът е успешен, въпреки 2-кратното превишаване на сроковете и 3-кратното увеличение на бюджетът.
3. Подходи за управление на планирането
В PMBOK 4 някои от спомагателните планове се появиха като от нищото. Например, описанието на плана за управление на обхвата беше дадено директно в описанието на областта на знанието „Управление на обхвата на проекта“, но не беше посочено в какъв процес е създаден. Вече са добавени четири нови процеса на планиране: Планиране на управление на обхвата, Планиране на управление на графика, Планиране на управление на разходите и Планиране на управление на заинтересованите страни. Това осигуряваясни насоки към екипа на проекта за активно обмисляне и планиране на подходи за управление на всички области на знанието.
Въпреки че тук имаше някои недостатъци. Така два плана останаха „без надзор“ - Планът за управление на промените и Планът за управление на конфигурацията. Логично е ясно, че планът за управление на конфигурацията трябва да се появи заедно с плана за управление на обхвата и плана за управление на промените по време на разработването на цялостния план за управление на проекта, но това се подразбира само в PMBOK 5.
4. Изисквания
Процесът на събиране на изисквания е разширен, за да подчертае получаването на всички изисквания, необходими за успеха на проекта.
Процесът на проверка на обхвата е напълно преработен. Първо, той е преименуван на Validate Scope. Второ, акцентът беше добавен, че процесът не е само за приемане на резултатите, но и че резултатите ще осигурят бизнес стойност и ще задоволят целите на проекта.
Смешно е, но в PMBOK 4 имаше не много правилен превод на „Проверка на обхвата“ като „Потвърждение на съдържанието“. Сега това ще доведе до факта, че в руския PMBOK 5 този процес няма да промени името си. Просто се чудите как преводачите ще се измъкнат от превода на раздела за промените?
5. Гутаперча
Във всички минали PMBOK заедно, думата „гъвкав“ никога не е била използвана не се използва.В текущия PMBOK се появява до 10 пъти.
PMI никога не е криел факта, че основната цел на Ръководството за PMBOK е да подчертае онази част от тялото на знанията за управление на проекти, която обикновено се счита за добра практика. Тези. Описаните знания и практики са приложими за повечето проекти в повечето ситуации и правилното прилагане на тези умения, инструменти и техники може да увеличи вероятността за успех за широк кръг от различни проекти.
Поради това концепцията за гъвкаво управление на проекти „гъвкаво“ беше включена в процеса на разработване на графика на проекта.
Точно така, трябва да си държите носа на вятъра! Също така е модернокакто модерен, така и търговски търсен.
6. Проектни комуникации
Рационализирането на информацията и знанията, генерирани по време на изпълнението на проекта, беше отдавна закъсняло. Една от най-революционните промени в PMBOK 5 е използването на модела DIKW (данни, информация, знания, мъдрост) - информационна йерархия, където всяко ниво добавя определени свойства към предишното ниво:
В долната част има данни.
Информацията добавя контекст.
Знанието добавя отговор на въпроса „как?“ (механизъм на използване).
Мъдростта добавя отговор на въпроса „кога?“ (Условия за ползване).
Това се изрази в ясна последователност на събиране, обобщаване и обработка на данни от полетата под формата на следните документи:
1. Данни за изпълнението на работата. „Сурови“ наблюдения и измервания, идентифицирани по време на изпълнението на проектната работа.
2. Информация за изпълнението на работата. Данните за изпълнението на работата се анализират и интегрират въз основа на връзките между различните области/фази на проекта.
3. Доклади за изпълнение на работата. Физическо или електронно представяне на информация за ефективността на работата, предназначена да помогне при вземането на решения, да подчертае въпроси и проблеми, да разработи действия или да разбере ситуация.
Ако тук добавим и уроци от опит, цикълът се затваря и всички знания, генерирани в процесите на изпълнение на проекта, ще бъдат събрани и обработени и да се използвав процесите на управление на всички проекти в организацията.
Е, процесите, които объркаха мнозина с размиването на техните граници и неразбираема последователност: „Разпространение на информация“ и „Изготвяне на отчети за изпълнение“ бяха преименувани съответно на „Управление на комуникацията“ и „Контрол на комуникацията“ с логически входове и изходи.
7. Управление на „собствениците на акции“
PMBOK 5 поставя голям акцент върху управлението на заинтересованите страни. Почти всички раздели са обхванати, за да се изясни по-добре кои са заинтересованите страни по проекта и тяхното въздействие върху проекта. Добавена е нова (10-та) област на знания: „Управление на заинтересованите страни в проекта“, която включва два процеса от „Управление на комуникацията на проекта“, а също така са добавени два нови процеса.
Основните причини за това развитие на областта на комуникационното познание са следните:
1. Беше необходим по-ясен фокус на управлението на комуникациите на проекта върху планирането на комуникационните нужди на проекта, върху събирането, съхранението и разпространениеинформация в проекта, както и за наблюдение на цялостните взаимоотношения на проекта с цел осигур тяхната ефективност.
2. Истинското управление на заинтересованите страни включва не само анализ на техните очаквания, влиянието им върху проекта и разработването на подходящи стратегии за управлението им, но и постоянен диалог със заинтересованистрани, за да отговорят на техните нужди и очаквания, като разрешават проблеми като тяхното възникване,и включване на заинтересованите страни във вземането на решения и проектните дейности.
3. Планирането и управлението на комуникационните нужди на проекта, от една страна, и нуждите на заинтересованите страни, от друга, са два различни ключа към успеха на проекта.
Разделянето на управлението на заинтересованите страни в проекта от управлението на комуникациите в проекта, в допълнение към решаването на 3-те проблема, описани по-горе, гарантира, че PMBOK 5 отговаря на новите нарастващи тенденции в управлението на проекти и големия интерес на изследователите и практикуващите ръководители на проекти към взаимодействие със заинтересованите страни,като един от ключовете за цялостния успех на проекта. Тези тенденции вече са отразени в „Стандарта за управление на програми“ и ISO 21500:2012 „Ръководство за управление на проекти“. Така че PMBOK навакса.
И така, новата област на познание включва процесите:
Идентифициране на заинтересованите страни.
Разработване на план за управление на заинтересованите страни.
Управление на ангажираността на заинтересованите страни.
Мониторинг на участието на заинтересованите страни.
8.Меки умения
Добавено изграждане на доверие, управление на конфликти към междуличностни умения и наставничество.Освен това към Глава 1, Въведение е добавен нов раздел, който подчертава значението на меките умения на ръководителя на проекта и препраща читателя към Приложение X3 за подробно описание на тези умения.
9. Документация
Е, най-важното за документирането на проекта е общата организация на документите, която започна в PMBOK 4, продължи в PMBOK 5. Сега входните данни на процеса са само документи, които играят ключова роля в изпълнението на процеса. Документите и техният състав станаха по-ясни и конкретни. Въпреки че имената на документите в текста са изписани навсякъде с малки букви, което затруднява визуалното намиране на документи в текста и, за да работите с документи, трябва да имате добро познаване на терминологията на PMBOK или да използвате шаблонен пакет.
Като цяло PMBOK 5 стана по-добре структуриран, последователен, с нормални връзки между процесите и проверена терминология
Ръководството PMBOK-5 ® представлява общопризната добра практика в професията на управление на проекти.
Как да изтегля PMBOK?
Новото 5-то издание на ръководството на PMBOK беше публикувано на 31 декември 2008 г. Вече е достъпно за всички членове на PMI на следната страница:
Ще намерите връзка със заглавие Ръководство за сбора от знания за управление на проекти (PMBOK. Ръководство), пето изданиекойто ще се използва за закупуване на тази версия на PMBOK. Така че просто щракнете върху тази връзка, която ще ви даде опция да добавите копие на стандарта във вашата количка за пазаруване. В момента цената му е $65,95 за нечленове и $49,50 за членове на PMI. Накрая направете проверка и изтеглете неговата PDF версия. Трябва да се приеме следната процедура, докато изтегляте вашето копие на PMBOK 5.
Потребители на Windows:
Когато щракнете върху английската версия, за да изтеглите PMBOK ® Ръководство 5-то издание, това съобщение ще ви подкани като „Системата FileOpen свързва вашите разрешения за членове с публикацията“ и ви подканва да изтеглите и инсталирате приставката FileOpen Adobe Reader.
Тази стъпка е необходима само за използване за първи път. Щракнете върху Да, за да започнете инсталирането на приставката Adobe Reader." След това, след като успешно инсталирате приставката Fileopen, затворете прозореца и се върнете и изтеглете, но трябва да сте член на PMI за достъп.
Потребители на Mac:
Mac използва Safari, който отваря PDF файлове в браузъра. Това не може да работи, ако защитата и други разширени функции са вградени в PDF. Това изисква инсталирана пълна версия на PDF Reader или Adobe Acrobat.
Ето коментара на поддръжката на APPLE относно четенето на PDF файлове със Safari. Adobe PDFViewer за Mac OS X няма да работи правилно на система, която не отговаря на следните изисквания.
