Ефективната кадрова политика се основава на... Видове кадрова политика и препоръки за нейното развитие в организацията

Кадрите решават всичко - този постулат е аксиома не само в бизнеса. Как да взаимодействаме с персонала, така че работата да протича ефективно и качеството на наетите служители да не се влошава и да се актуализира своевременно? Как да изградим стил на комуникация и управление? Законът предвижда ли законодателна уредба на кадровата политика?

Нека разгледаме най-често срещаните стилове на взаимодействие между ръководството и/или собствениците на организацията и наетия персонал.

Определяне на кадровата политика

Концепцията за политика предвижда определени характеристики на управление и взаимодействие. В този случай става дума за персонал, тоест се вземат предвид методи, принципи, методи, подходи, правила и др., Които отразяват всички видове пряко и непряко влияние върху наетия персонал. Абсолютно всички дейности, свързани с персонала, са свързани с него:

• лидерски стил;
• изготвяне на колективен трудов договор;
• формулиране на правилник за вътрешния трудов ред;
• принципи на подбор на персонала;
• характеристики на персонала;
• сертифициране и обучение на персонал;
• мотивационни и дисциплинарни мерки;
• перспективи за кариерно развитие и др.

По този начин, кадрова политика- набор от правила, които ръководят представителите на организацията при взаимодействие помежду им и компанията.

ЗАБЕЛЕЖКА!Дори ако тези правила не са документирани или изобщо не са формулирани или не са разбрани, те все пак съществуват под някаква форма и влияят върху процеса на взаимодействие на персонала.

Цели на кадровата политика

Не само съзнателни, но добре планирани тактики и стратегии за управление на персонала в предприятието са предназначени да решат редица чисто практически проблеми:

• баланс между поддържане и актуализиране на състава на наетия персонал;
• оптималното съотношение на „свеж“ и опитен персонал, техния състав по численост и квалификация;
• повишаване ефективността на персонала в зависимост от нуждите на пазара и изискванията на компанията;
• мониторинг и прогнозиране на въздействието върху персонала;
• осъществяване на целенасочено въздействие върху потенциала на наетия персонал.

Принципи на класификация на кадровата политика

1. Степента, в която организацията, в лицето на нейния мениджмънт, разбира начините за въздействие върху персонала и използването им за пряко влияние, определя 4 типа кадрови политики според нейния фокус и мащаб:
   • пасивен;
   • реактивен;
   • превантивна;
   • активни (можете да разграничите рационални и приключенски).
2. Степента на желание да се изолира от външни влияния на персонала, да се съсредоточи върху собствените си човешки ресурси или външен потенциал позволява да се раздели политиката за персонала на:
   • отворен;
   • затворен.

Различни видове мащаб на кадровата политика

В зависимост от методите на въздействие кадровата политика се разделя на няколко вида.

Пасивен

Пасивна кадрова политикаработи в бизнес структури, които полагат минимални усилия за управление на персонала, оставяйки ситуацията да се развие, ограничавайки се само до наказателни мерки или изравнявайки отрицателните резултати от действията на персонала.

В такива компании ръководството няма време да анализира нуждите от персонал, да прогнозира въздействието върху персонала и да планира каквито и да било дейности на персонала, тъй като те са принудени да действат в постоянен режим на „гасене“ на неочаквано избухнали „пожари“, причините за които са вече не е възможно да се анализира. Тактиката далеч надхвърля стратегията. Естествено, такава политика е най-малко ефективна.

Реактивен

Реактивна кадрова политиканаблюдава причините и последствията от негативните аспекти, свързани с персонала. В рамките на този метод на управление ръководството е загрижено за възможни проблеми като:

• конфликтни ситуации между персонала;
• неудовлетвореност от условията на труд;
• липса на квалифицирани кадри при нужда от тях;
• намаляване на мотивацията на служителите и др.

Проблемите трябва да се решават – тук са насочени усилията на ръководството. Като част от тази политика организацията се стреми да разработи програми, насочени към анализиране на ситуации с цел предотвратяване на повторната им поява, както и разрешаване на съществуващи конфликти във взаимна изгода. Липсата на ефективност на този метод на управление може да стане очевидна по време на дългосрочно планиране.

Превантивна

Превантивна кадрова политика, напротив, е насочен към бъдещия потенциал на човешките ресурси. Когато избират между „поглеждане в миналото“ и прогнозиране на бъдещата ситуация, служителите по персонала, които се придържат към този стил, избират второто. Понякога не е възможно да се съчетае по същия начин непосредственото въздействие върху ситуациите на персонала с дейности за изграждане на перспектива.

Организацията предпочита да изгражда планове за развитие за повече или по-малко дълъг период, като същевременно се фокусира върху текущата ситуация с персонала. Проблемът с ефективността на подобна политика е, ако изисква разработването на програма за постигане на конкретна кадрова цел.

Активен

Активна кадрова политикаосигурява не само прогнозиране, както средносрочно, така и дългосрочно, но и средства за пряко влияние върху съществуващите кадрови ситуации. HR услуги на компания, която се придържа към тази политика:

• извършва постоянен мониторинг на състоянието на персонала;
• разработване на програми в случай на кризи;
• анализират външни и вътрешни фактори, влияещи върху персонала;
• може да прави подходящи и навременни корекции на разработените дейности;
• формулират задачи и методи за развитие на качествения потенциал на персонала.

В зависимост от това колко правилно ръководството оценява основанията, взети предвид по време на анализа и програмирането, активната кадрова политика може да се проведе по два начина.

1. Рационална активна кадрова политика– предприетите мерки се основават на изводи, направени на базата на реализирани кадрови механизми, в резултат на „диагноза” и обосновано прогнозиране. Рационалният начин на управление на персонала осигурява не само възможността да се установят необходимите принципи и правила за въздействие върху персонала, но и да се променят, ако е необходимо, в случай на спешна реакция на променена ситуация. С този подход всяка област на дейност винаги ще бъде осигурена с необходимия брой изпълнители, чиято квалификация най-добре отговаря на нея. Един служител може да разчита на развитие и растеж в дългосрочен план.
2. Приключенска активна кадрова политика. Желанието да се повлияе на персонала надхвърля разумната и съзнателна информация за ситуацията с тях. Диагностиката на състоянието на персонала не се извършва или не се извършва достатъчно обективно, няма средства за дългосрочно прогнозиране в тази област или те не се използват. Въпреки това се поставят цели за развитие на човешките ресурси и се разработват програми за тяхното изпълнение. Ако те се основават на общо взето правилно, макар и интуитивно разбиране на ситуацията с персонала, такава програма може да се използва доста ефективно. Провалът е възможен, ако се намесят неочаквани фактори, които не могат да бъдат предвидени.
   Основната слабост на този тип управление е липсата на гъвкавост при възникване на непредвидени фактори, например неочаквани промени в пазарната ситуация, промени в технологиите, появата на конкурентни продукти и др.

Видове кадрови политики по ниво на взаимодействие с околната среда

Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с изключителна прозрачност за персонала на всяко ниво. Личният опит в дадена организация не е определящ за потенциално кариерно развитие, важни са само квалификациите. Човек може да бъде нает незабавно на позицията, която съответства на неговото ниво, ако компанията се нуждае от това, и не е необходимо да преминава през пътя „от самото дъно“. Характеристики на този тип управление:

• набиране на персонал в силно конкурентна среда (компанията „купува“ най-добрите специалисти за необходимите позиции);
• способността бързо да започнете без дълъг период на адаптация;
• поддържа се индивидуалността и независимостта на мислене на служителите (в рамките на необходимата квалификация);
• фирмата се ангажира да предоставя образование, обучение или преквалификация на персонал, често във външни центрове;
• вертикалното издигане е проблематично, тъй като компанията е фокусирана върху набирането на персонал със строго необходимите квалификации;
• Като начин за мотивиране на персонала преобладава външното стимулиране.

Затворена кадрова политикапредвижда постепенен растеж и вътрешна подмяна на персонала, тоест персоналът се „готви“ в рамките на компанията, като постепенно подобрява квалификацията си, повишава и натрупва основните ценности и принципи на организацията, „корпоративен дух“. Особености на тази политика:

• често работи в условия, при които възможностите за наемане на персонал са ограничени и работната ръка е в недостиг;
• адаптацията е ефективна, тъй като сред работниците със солиден опит винаги има опитни „учители“;
• усъвършенстваното обучение се извършва в по-голяма степен на базата на самата организация или нейните вътрешни подразделения, което осигурява единство на подходите и традициите;
• кариерите могат да бъдат планирани, вертикалното повишение се извършва „отдолу нагоре“ чрез постепенно повишаване на служителите, които са придобили определен опит и са получили необходимия стаж;
• мотивацията се осъществява главно чрез осигуряване на основните потребности на служителите: стабилност, навременност на финансовата подкрепа, сигурност, социално признание и др.

Един от крайъгълните камъни на съвременния бизнес е персонал. Конкурентоспособността на компанията и нейните продукти, пазарната позиция, перспективите за по-нататъшно развитие и възможността за увеличаване на печалбите до голяма степен зависят от нивото на обучение на персонала, неговата дисциплина, творческа активност и сплотеност.

Като се има предвид критичната роля на персонала за успешното развитие на бизнеса, работодателите във всички сектори на икономическа дейност и форми на собственост се опитват да привлекат най-добрите сили да работят за своите предприятия при определени финансови ограничения.

Основните изисквания към служителите обикновено са универсални. В идеалния случай работодателят би искал да получи служител на пазара на труда, който отговаря на следните критерии:

а) трябва да е дисциплиниран, честен и почтен;

б) физически и психически здрави;

в) компетентни и добре професионално подготвени;

г) творчески и обучаем.

В същото време работодателят би искал да сведе до минимум такива отрицателни черти на характера на служителите като:

• Измама и грубост;
• Некомпетентност;
• Неизпълнение на поети задължения, неизпълнение;
• Злоупотребата с алкохол;
• Кражби и неморални действия.

Списъците с положителни и отрицателни качества на служителите могат да бъдат значително разширени. В зависимост от сферата на дейност или позицията на служителя, някои качества са приемливи и могат да присъстват (включително отрицателни, тъй като няма идеални хора), докато в други са напълно неприемливи. Така например топ мениджър на компания може да има много неоспорими предимства, да бъде професионалист от най-високо ниво, но да има един недостатък, който отрича всичките му положителни качества. Такъв недостатък може да бъде пристрастяването към алкохола, наркотиците или продажбата на технологичните тайни на компанията на конкурентни предприятия.

Както е известно, стотици хиляди и дори милиони компании оперират в икономическите системи на различни държави. Собствениците на всяко предприятие биха искали да получат най-добрите трудови ресурси, с високи лични и професионални качества. В този аспект задачата за намиране и формиране на конкурентоспособни кадри значително се усложнява. Освен това, квалифицираните служители, които са намерени и наети, трябва да бъдат задържани по някакъв начин и превърнати в съмишленици, отдадени на своя екип и компания.

Също така е необходимо да се помни, че бизнесът най-често се развива на цикли, с периоди на подем и спад. Естествено, на етапа на увеличаване на производството и увеличаване на обема на продажбите, компанията разширява броя на служителите, наети за новосъздадени работни места. И напротив, в период на влошени пазарни условия ръководството на компанията е принудено да намали персонала, прибягвайки до съкращения. Освен това процедурата по уволнение е много деликатен психологически и социално-икономически процес; фирмата работодател трябва да го организира по такъв начин, че да не си създава врагове в лицето на уволнените служители. Освен това след известно време компанията може да има нужда от тях отново. И тогава, ако уволнението е извършено неправилно, този ценен ресурс ще бъде безвъзвратно загубен.

Изискванията към персонала, неговото ниво на качество и квалификация, които изброихме по-горе, правят процеса на търсене, наемане и задържане на служители сложна и многостранна задача, включваща редица етапи и подзадачи (виж фиг. 1).

Първо, ръководството на компанията получава информация за необходимостта от нов служител с определени знания, опит и умения. Ръководството на компанията (или отделът по персонала на предприятието) организира търсенето на необходимия служител. Има два основни метода за търсене:

1. независим; извършва се чрез публикуване на съответни съобщения на уебсайта на компанията или в медиите;
2. чрез посредници, представлявани от държавната служба по заетостта или агенцията за подбор на персонал.

И двата метода имат своите предимства и недостатъци. Предимството на независимото търсене на персонал е, че няма посредническа такса; кандидатът се оценява чрез вътрешни тестове и методи; свободните позиции могат да бъдат заети от лица, които се ползват с особено доверие или благосклонност от ръководството на предприятието. Независимото търсене на персонал е оправдано и препоръчително, ако има подходящи ресурси и възможности за това: опитен персонален психолог, специални тестове за знания и умения, система за проверка на точността на информацията за кандидата. Липсата на тези възможности прави самостоятелното търсене на персонал рискована и неоправдана дейност. Наемането на приятели и роднини също може да бъде изпълнено с неприятности - нарушения на субординацията, трудовата и производствената дисциплина, изтичане на поверителни данни и др.

Безспорното предимство на агенцията за подбор на персонал е професионализмът на нейните служители, техният опит, връзки, знания и наличието на специални тестове и методи. Добре установените агенции разполагат с големи бази данни, класифицирани по професия, ниво на обучение и възнаграждение; разполагат със специалисти, които проверяват кандидатите за владеене на чужди езици, специални въпроси от технически, технологичен и управленски характер. Арсеналът на съвременните агенции за подбор на персонал включва полиграфи (детектори на лъжата), алгоритми за идентифициране на лични качества по почерк, глас и кръвна група.

Нека обсъдим накратко същността на тези техники и техните потенциални възможности.

Тестове за знания и умения. Необходимостта от използване на тестове се дължи на различни причини – например като спад в качеството на висшето и средното специално образование, когато издадените дипломи не отразяват знанията на завършилите; намаляване на ефективността на системата за преквалификация на персонала и недостатъчно самообразование на работниците. В допълнение, тестовете предоставят количествена оценка на знанията и уменията на кандидатите, което ни позволява да преценим нивото на тяхната квалификация. Въпреки това, той може да бъде или недостатъчен, или прекомерен. Прекомерната квалификация дава основание да се смята, че кандидатът за определена работа скоро ще се отегчи от работата. Загубил интерес към работата, служителят или ще се представя по-зле, или ще търси по-привлекателна и добре платена работа.

Най-често тестовете са комбинация от въпроси и задачи, съставени по различни принципи – за фундаментални и приложни знания, за интелигентност, за общителност, за креативност. Всеки въпрос или задача се оценява с определен брой точки. В зависимост от броя на верните и грешните отговори се извежда общ резултат. Те включват по-специално тестове за определяне на коефициента на интелектуално развитие (IQ), тестове на медицински работници, инженери, квалификационни категории на заварчици, оператори на машини, зидари и други категории работници.

Тестване на личността. За добре координираната работа на персонала на компанията е много важно внимателно да се подбират служители въз основа на принципа на психологическата съвместимост. Никой не се нуждае от екипи, разкъсани от вътрешни конфликти, взаимно недоброжелателство и враждебност. Анализът на произхода и развитието на конфликтни ситуации, възникващи в компаниите, дава основание на мениджърите по човешки ресурси да твърдят, че много кризисни ситуации са програмирани много преди своя апогей и се развиват според известни модели. По този начин е възможно и необходимо да се предотвратят вътрешни корпоративни конфликти на етапа на подбор на персонал. За целта HR специалистите трябва да разполагат с пълна информация за всеки един от членовете на екипа – за неговите вкусове, навици, темперамент, силни и слаби страни.

Служителите по човешки ресурси получават част от необходимата информация от психологически тестове, съставени под формата на въпроси, геометрични фигури и ситуации. Тези техники обаче в повечето случаи не могат да определят кога човек отговаря искрено и кога крие нещо. Поради тази причина тестването на личностните черти се допълва с методи за тестване, които биха компенсирали този недостатък. По-специално полиграфските тестове, графологичните методи и хемотестовете са широко разпространени в съвременния бизнес.

Служителите на компанията се проверяват за полиграф (детектор на лъжата)при подбор за свободна или по-висока длъжност, при разследване на кражби, изтичане на информация и в някои други случаи. Методът се основава на факта, че някои физиологични параметри (електропроводимост на кожата, дишане, кръвно налягане, пулс, речеви реакции) се променят в подходяща посока в зависимост от това дали човек казва истината или лъже. Реакциите на субекта се записват от компютър и опитен оператор може лесно да ги дешифрира.

К. Ломброзо (1835-1909)

Първият, който използва постиженията на физиологията за откриване на измама, е италианският психолог и криминолог Чезаре Ломброзо. През 1880 г. той започва да измерва кръвното налягане на заподозрените по време на разпита им от следователи. Той твърди, че може лесно да разбере кога заподозрените лъжат.

Графологични методисе основават на анализ на индивидуалните характеристики на човешкия почерк, който олицетворява неговата личност, темперамент и емоционално състояние. Смята се, че някои признаци и промени в почерка на служителя могат да разкрият редица заболявания, предразположеност към престъпления и неоправдан риск. Графолозите използват почерка на човек, за да определят свойствата на неговата природа (физически и психологически), интелигентност, наследственост, образование и морален характер.

Графологичният метод ви позволява да изучавате личните качества на кандидатите, без да ги уведомявате. Следователно, той елиминира преструването или научаването на „правилните“ отговори, за разлика от методи като тестване и интервюта. Обикновено графологичният метод се използва в комбинация с други техники, които се допълват добре.

Хемотестоведават възможност да се идентифицират въз основа на кръвна група лидерските качества на служителя, неговите психологически доминанти и характеристики.

Общ инструмент за подбор на персонал, наблюдението на служител в действие, е изпитателен срок. През този период ръководството на компанията определя доколко кандидатът за всяка позиция отговаря на декларираните качества, доколко е в състояние да организира и изпълнява възложената работа, да намира общ език с клиенти и колеги. Изпитателният срок е ефективна форма за подбор на най-подходящите служители, тъй като практиката е най-добрият критерий за проверка на професионалната пригодност.

В допълнение към изброените методи за подбор на служители има и други, използвани в специални случаи. През последните години все повече се използват методи на визуална психодиагностика, основани на изследване на външните характеристики и външен вид на човек, за да проникнат във вътрешното психологическо съдържание на индивида. Те включват физиономия, хиромантия, „тестове на тялото“ (анализ на характеристиките на тялото, изражението на лицето, жестовете, съня, храната, формата на ръцете, пръстите, ноктите) и др.

Така понякога изисквания като известност и добро име на кандидата (например за покана за поста топ мениджър или независим директор в надзорния съвет), бизнес и политически връзки, опит в държавни агенции (специални служби, министерства и отдели) излизат на преден план. ). В тези специални случаи подборът на кандидатите се извършва от ръководството на компанията чрез процес на консултация. По правило не се провеждат допълнителни тестове.

Набиране и задържане на персонал. Мотивация на служителите.Подборът и привличането на квалифициран и ефективен персонал в компанията е важен и отговорен етап. За да го приложи, компанията може да похарчи много усилия и финансови средства. Въпреки това, всички тези разходи може да са неефективни и дори безполезни, ако има значително текучество на персонала, когато наскоро наети служители напуснат работата си.

Високото текучество на персонала е тревожен сигнал, показващ незадоволителното състояние на нещата в компанията, слабото представяне на персонала и ръководството на предприятието. Опасността и разрушителността на този процес е следната:

• честото текучество на персонала пречи на създаването на благоприятен морален климат в екипа, формирането на сплотен екип от служители, способни да решават сложни производствени, маркетингови и технологични проблеми;
• Прекомерното текучество на персонала е особено разрушително сред квалифицираните работници. Намирането на адекватен техен заместител може да бъде много трудно и много натоварващо за компанията. Напускането на квалифицирани служители е изпълнено със следното:

а) процесът на предаване на опит и професионални умения на младите работници е нарушен;

б) поради напусналите работници се засилва съставът на персонала на конкурентните фирми;

в) сред служителите на компанията се създава атмосфера на несигурност относно бъдещето и благоприятните перспективи на компанията.

• Голямото текучество създава негативна реклама на компанията, създава лоша репутация сред обществеността и колегите и създава почва за слухове и спекулации.

Като се има предвид отрицателното въздействие на текучеството на служителите върху корпоративния имидж и паричните показатели, ръководството на компанията се опитва да минимизира това явление до приемливо ниво. За задържане и осигуряване на персонала в предприятието се извършва анализ на текущата ситуация и се разработват подходящи мерки.

Анализът на нестабилността на персонала се основава на данни за настроението в работната сила, причините за уволненията и удовлетвореността на служителите от условията и съдържанието на работа. Тези настроения се идентифицират чрез интервю, проучване или анонимен въпросник. Трябва да се има предвид, че уволнението на служители по тяхно желание е само ясна проява на действието на някои латентни фактори - неудовлетвореност от работата или нейните условия, по-високи заплати от конкуренти или в други сектори на икономиката и др.

По един или друг начин ръководството на компанията трябва да вземе мерки за осигуряване и задържане на персонала. Същността на тази работа не се свежда до механично увеличаване на заплатите за недоволните. Тя се основава на изясняване на интересите и нивото на стремежи на служителите от всички нива и категории, сравняването им с възможностите, налични в компанията, и накрая прилагането на мерки, насочени към смекчаване на възникналите противоречия.

По правило интересите на наетия персонал имат универсален характер и се изразяват в следното:

• В доброто заплащане, както и в перспективите за постоянното му повишаване;
• При подходящи условия на труд (спазване на правилата за безопасност, хигиена на труда, комфортни условия на труд);
• Във възможността за самореализация;
• Интересува се от извършваната работа;
• Уважаван от ръководители, подчинени и колеги;
• Има перспективи за кариерно израстване;
• В социална подкрепа от фирмата (осигуряване на безплатна храна, балнеолечение, отдих, жилище, транспорт, допълнително пенсионно и здравно осигуряване и др.).

Разбира се, пълното задоволяване на всички искания на служителите е почти невъзможна задача; по-голямата част от компаниите нямат достатъчно сили или ресурси, за да направят това. Но задачата не е поставена от тази гледна точка, тя се състои в нещо друго - да се намери оптималната комбинация от интереси на компанията и персонала. Загрижеността на работодателя за служителите създава предпоставки за осигуряване и задържане на кадри, от една страна, и ефективност на труда, от друга.

В системата за стимулиране на ефективната работа заплатите имат приоритет. Парите, като универсален еквивалент, олицетворяват стойността на труда на служителя и го компенсират за неудобствата и разходите за работа на определена позиция. Следователно паричното възнаграждение е от водещо значение за служителя. Какво трябва да бъде?

На пръв поглед всичко е просто - който работи по-добре, печели повече. Зад външната простота обаче се крият сериозни трудности: кой и как трябва да оценява количеството и качеството на работата на служителите и приноса на всеки човек към общата кауза. Трудностите се увеличават особено при оценката на интелектуалната работа. Как, например, можете да оцените адекватно работата на счетоводител, инженер или мениджър? В съвременната бизнес практика се използват няколко основни системи за възнаграждение.

1. Повременна форма на възнаграждение.

При форма на възнаграждение, базирана на времето, доходите на служителя се изчисляват в зависимост от отработеното време и тарифната ставка. Практикува се и система за назначаване на длъжностни заплати. Например, мениджърите на компании получават заплати, които се увеличават с нарастването на техните квалификации и опит. Плащането се извършва или за пълен месец работа (месечно плащане), или на ден (ежедневно) или час (почасово).

Повременната форма на възнаграждение се използва доста широко в бизнеса. Безспорното му предимство е, че с такава система е възможно да се намери определен компромис в заплащането на отработеното време с количеството и качеството на работата на служителя. В същото време е очевиден съществен недостатък на повременната форма на възнаграждение. Състои се в това, че заплащането се извършва за действително отработени часове или дни; В същото време производителността на труда не се отчита и не се възнаграждава финансово.

До известна степен този недостатък може да бъде премахнат чрез въвеждане на система от надбавки и премии за крайните резултати от труда в системата на заплащане, базирана на времето. Тази форма на възнаграждение се нарича време-бонус. Тази форма предвижда служителите да получават допълнително възнаграждение (бонуси), което по правило се изплаща като процент от заплатите и се начислява за действително отработеното време. Бонусът се изплаща на служителите въз основа на резултатите от месеца, тримесечието и годината.

1. Форма на заплащане на парче.

При формата на заплащане на парче служителите се заплащат за действително извършената работа въз основа на установени цени за единица продукция. Формата на заплащане на парче има няколко разновидности, включително:

• Директна работа на парче;
• Парче-прогресив;
• Непряк;
• Парче-бонус.

Нека разгледаме накратко всяка от тези форми.

Директно заплащане на парчепредставлява най-рафинираната форма на работа на парче. Неговият основен принцип е „колкото правиш, толкова получаваш“. В същото време изобщо не се взема предвид колко време отделя работникът за производството на единица труд, не се вземат предвид условията на труд и използваните технологии. Важен е само крайният резултат, за който се плаща. Трудът на зидарите, операторите на машини, продавачите и други категории работници може да се заплаща на принципа на пряка работа на парче.

Прогресивно заплащане на парчесе различава от пряката работа на парче по това, че стимулира производството на допълнителни единици продукция, т.е. плащането на допълнителни единици продукция, произведена над нормата, се извършва по повишени цени.

Непряка форма на възнаграждение, като правило, се прилага за помощен персонал, който извършва основна работа. Доходите на такъв помощен работник са изцяло или частично обвързани със заплатата на работника на парче. Например, непроизводственият персонал на компанията ще получава различно възнаграждение за работата си в зависимост от това колко печалба получава компанията в края на годината.

Бонусна форма на възнаграждениесъчетава директна работа на парче със система от надбавки и премии.

Заплатите на парче могат да бъдат индивидуаленИ колективен. При индивидуална форма на възнаграждение на парче доходите на служителя са пропорционални на индивидуалната продукция, а при колективна форма възнаграждението на всеки изпълнител зависи от крайните резултати на екипа от работници (структурно звено или компанията като цяло). В този случай възнаграждението се извършва по два начина: по индивидуални ставки и по комплексни ставки, установени за персонала като цяло.

1. Еднократна форма на възнаграждение.

Терминът „акордна” форма на възнаграждение произлиза от френската дума accord – споразумение; съгласие на страните. При еднократна система на възнаграждение страните уговарят времето на работата, нейното качество и общата цена (поради това тази форма на възнаграждение се нарича още по договаряне). В повечето случаи бонусът се изплаща за намаляване на времето, необходимо за завършване на работата. Системата за еднократно заплащане може да се използва в случаите, когато има нужда от спешно извършване на еднократна работа или своевременно отстраняване на възникнали повреди или аварии.

В съвременния бизнес се обръща специално внимание на възнагражденията на мениджърите, тъй като успешното или неуспешното функциониране на компанията зависи преди всичко от тяхната работа. Простото назначаване на високи официални заплати не стимулира мениджърите да търсят нови идеи, решения и области на търговска дейност, тъй като човек бързо свиква с високите заплати и те губят своята стимулираща стойност. Ето защо сега собствениците на компании използват по-фини механизми, които им позволяват да вземат предвид работата на ръководството въз основа на обективни показатели - например въз основа на растежа на пазарната стойност на компанията. За тази цел мениджърите се насърчават чрез изпълнителни опции за акции(изпълнителни фондови опции), което ви позволява да закупите акции на компания в определен момент в бъдещето на предварително определена цена. Понякога, за да се намали влиянието на външни фактори (обща стагнация на фондовите пазари), се използва система наградни акции(дялове на изпълнение), т.е. акции, предоставени на отговорни служители на дружеството като награда за постигнати успехи в работата, измерени с обективни показатели – печалба на акция, възвращаемост на активите, възвращаемост на собствения капитал. Например Honeywell използва печалбата на акция като основен показател при оценката на ефективността. Фирмата възлага на своите мениджъри два припокриващи се четиригодишни периода, като интервалът между началото на първия период и началото на втория период е две години. В началото на всеки период всеки от отговорните служители получава определен брой акции, от 10 хил. за президента до 1 хил. акции за мениджърите от по-ниско ниво. Ако компанията постигне цели, като например увеличаване на печалбата на акция средно с 13% годишно, мениджърите ще получат 100% от разпределените им акции. Ако представянето на корпорацията е по-високо от планираното, мениджърите могат да получат повече акции - максимум 130%, ако печалбата на акция нараства с 16% годишно. Въпреки това, ако процентът е под 13% годишно, мениджърите получават по-малко от 100% от акциите, а ако средният годишен ръст на печалбата на акция е по-малък от 9%, те не получават нищо. За да отговарят на условията за получаване на награди за акции, мениджърите трябва да бъдат наети във фирмата за целия период на оценка. (За повече подробности вижте: Brigham Y., Gapenski L. Financial management. T.1. – P.24).

За да осигурят и задържат персонала, много компании в момента използват механизми за социална подкрепа за служителите, които се наричат социални пакети. Обикновено социалните пакети са набор от инструменти за предоставяне на материална подкрепа на служителите на компанията, което подобрява самочувствието им и създава атмосфера на грижа и увереност в бъдещето. Социалният пакет обикновено включва:

• Вътрешна допълнителна пенсионна система. Чрез прехвърляне на финансови средства към недържавни пенсионни фондове, компанията осигурява на служителите си друга пенсия при навършване на определена възраст;
• Пакет от медицински услуги, включващ медицинска застраховка от частни застрахователни компании;
• Безплатна храна и на място вендинг(получаване на кафе, минерална вода, сандвичи, вестници чрез автомати);
• Съдействие при закупуване на жилище (закупуване на готови апартаменти, вили от фирмата или предоставяне на облаги или предоставяне на преференциален заем за закупуване на жилище);
• Плащане на транспортни услуги, сметки за комунални услуги, почивка на служителите.

Доста голяма част от предприемачите и собствениците на фирми смятат, че горните инструменти за социална подкрепа на работниците са ненужни, скъпи и подходящи само за социализма. Тази гледна точка е погрешна, тъй като съвременният бизнес изисква правилно инвестиране в „човешкия капитал“ за подходяща възвръщаемост под формата на повишена производителност, подобрено качество и конкурентоспособност на продуктите. С други думи, финансовите ресурси, насочени към социална подкрепа на персонала, трябва да се разглеждат не като разходи, а като инвестиции в човешкия фактор.

Когато се обмислят начини за мотивиране на персонала да извършва високопродуктивен труд, както и по отношение на задържането му в предприятието, не могат да се пренебрегнат мерките за морални стимули за работниците. Вече споменахме по-горе, че служителите на компанията се нуждаят от психологически награди за тяхната работа, самоутвърждаване и уважение от колегите си. До известна степен инструментите за морално насърчаване помагат за решаването на този най-важен проблем. Те включват: похвала, благодарност, връчване на диплома, запомнящ се подарък, вътрешнокорпоративно почетно звание. Наличието на служители в Почетния съвет, признаването им за най-добрите в своята професия и осигуряването на стаж в чуждестранни компании и организации е от голямо стимулиращо значение.

Вътрешнофирмената конкуренция е от немалко значение за разгръщане на творческия потенциал на персонала и повишаване на производителността на труда. Конкурирайки се помежду си, служителите на компанията значително надхвърлят установените производствени стандарти, рационализират производството и подобряват професионалните си умения. Състоянието на вълнение, което възниква в процеса на състезателна дейност, води до увеличаване на производителността на труда и обема на производството. Поради това обстоятелство вътрешнофирмената конкуренция е широко разпространена в много страни по света.

- общата посока на работа с персонала, отразяваща набор от принципи, методи, набор от правила и норми в областта на работата с персонала, които трябва да бъдат разбрани и формулирани по определен начин.

Цел на кадровата политика— осигуряване на оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числеността и качеството на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на нещата.

Политиката за персонала не винаги е ясно дефинирана и представена под формата на документи, но независимо от степента на изразеност, тя съществува във всяка организация.

Формиране на кадрова политика

Започва с идентифициране на потенциални възможности в областта на управлението на хора и идентифициране на онези области на работа с хора, които трябва да бъдат подсилени, за да се приложи успешно организационната стратегия.

Формирането и развитието на кадровата политика се влияе от външни и вътрешни фактори.

Фактори на околната среда- тези, които организацията като управленски субект не може да променя, но трябва да вземе предвид, за да определи правилно нуждата от персонал и оптималните източници за покриване на тази потребност. Те включват:

• ситуацията на пазара на труда (демографски фактори, образователна политика, взаимодействие със синдикатите);
• тенденции в икономическото развитие;
• научно-технически прогрес (естеството и съдържанието на работата, което влияе върху нуждите от определени специалисти, възможността за преквалификация на персонала);
• регулаторна среда (т.е. онези „правила на играта“, които са установени от държавата; трудово законодателство, законодателство в областта на защитата на труда, заетостта, социалните гаранции и др.).

Фактори на вътрешната среда- това са фактори, които могат да бъдат контролирани от организацията. Те включват:

• цели на организацията (въз основа на тях се формира кадровата политика);
• стил на управление (строго централизиран или предпочитащ принципа на децентрализация - в зависимост от това са необходими различни специалисти); финансови ресурси (способността на организацията да финансира дейности по управление на персонала зависи от това);
• човешки ресурсен потенциал на организацията (свързан с оценката на способностите на служителите на организацията, с правилното разпределение на отговорностите между тях, което е източник на ефективна и стабилна работа);
• стил на ръководство (всички те не влияят еднакво върху провеждането на определена кадрова политика).

Насоки на кадровата политика

Насоките на кадровата политика съвпадат с насоките на работата с персонала в конкретна организация. С други думи, насоките на политиката за персонала на дадена организация съответстват на функциите на системата за управление на персонала, действаща в тази организация. Като пример, нека разгледаме характеристиките на основните направления на кадровата политика.

Инструменти на кадровата политика

Инструментите за провеждане на кадровата политика са:

• текуща работа с персонала;
• управление на персонала;
• мерки за неговото развитие и повишаване на квалификацията;
• дейности за решаване на социални проблеми;
• награда и мотивация.

В резултат на използването на тези инструменти се променя поведението на служителите, повишава се ефективността на тяхната работа и се подобрява структурата на екипа.

Етапи на разработване на кадрова политика:

1. анализ на ситуацията и изготвяне на прогнози за развитието на предприятието. Определяне на стратегическите цели на организацията;
2. разработване на общи принципи на кадровата политика, идентифициране на ключови точки и приоритети;
3. официално одобрение на политиката за персонала на организацията;
4. пропаганден етап. Създаване и поддръжка на система за насърчаване на кадровата информация. Информиране на екипа за разработената кадрова политика и събиране на мнения;
5. оценка на финансовите ресурси за изпълнение на избрания тип стратегия - формулиране на принципи за разпределение на средствата, осигуряване на ефективна система за стимулиране на труда;
6. разработване на оперативен план: планиране на потребността от трудови ресурси, прогнозиране числеността на персонала, формиране на структура и персонал, назначаване, създаване на резерв, преместване. Определяне на значимостта на събитията;
7. изпълнение на дейности по персонала: предоставяне на програми за развитие, подбор и наемане на персонал, кариерно ориентиране и адаптиране на служителите, изграждане на екип, професионално обучение и повишаване на квалификацията;
8. оценка на резултатите от работата - анализ на съответствието на политиките за персонала, текущите дейности и стратегията на организацията, идентифициране на проблеми в работата с персонала, оценка на потенциала на персонала.

Видове кадрова политика

Видовете политики за персонала могат да бъдат групирани в две области:

1. Според мащаба на кадровите събития.
2. Според степента на отвореност.

Видове кадрови политики по мащаб на кадровите дейности

Първа базаможе да бъде свързано с нивото на осъзнаване на правилата и разпоредбите, които са в основата на дейностите на персонала, и свързаното с това ниво на пряко влияние на управленския апарат върху ситуацията с персонала в организацията. На тази основа могат да се разграничат следните видове кадрови политики:

• пасивен;
• реактивен;
• превантивна;
• активен.

Самата идея за пасивна политика изглежда нелогична. Възможно е обаче да се сблъскаме със ситуация, при която ръководството на организацията няма ясна програма за действие по отношение на персонала и работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици. Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала и диагностика на ситуацията с персонала като цяло. Ръководството в ситуация на такава кадрова политика работи в режим на спешно реагиране на възникващи конфликтни ситуации, които се стреми да потуши по всякакъв начин, често без да се опитва да разбере причините и възможните последствия.

В съответствие с тази политика ръководството на предприятието следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на развитие на кризата: възникване на конфликтни ситуации, липса на достатъчно квалифицирана работна ръка за решаване на проблемите. налице е липсата на мотивация за високопродуктивен труд. Ръководството на предприятието предприема мерки за локализиране на кризата и е насочено към разбиране на причините, довели до възникването на кадрови проблеми. Службите за персонал на такива предприятия като правило разполагат със средства за диагностициране на съществуващата ситуация и предоставяне на адекватна спешна помощ. Въпреки че в програмите за развитие на предприятията проблемите на персонала се подчертават и разглеждат конкретно, основните трудности възникват при средносрочното прогнозиране.

В истинския смисъл на думата политика възниква само когато ръководството на една компания (предприятие) има разумни прогнози за развитието на ситуацията. Но организация, характеризираща се с наличие на превантивна кадрова политика, няма средствата да й повлияе. Службата за персонал на такива предприятия разполага не само със средства за диагностика на персонала, но и за прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен план. Програмите за организационно развитие съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за нуждите от персонал, както качествени, така и количествени, и формулират задачи за развитие на персонала. Основният проблем на такива организации е разработването на целеви програми за персонал.

Ако ръководството разполага не само с прогноза, но и със средства за влияние върху ситуацията, а службата за персонал е в състояние да разработи антикризисни кадрови програми, да провежда постоянен мониторинг на ситуацията и да коригира изпълнението на програмите в съответствие с параметрите на външна и вътрешна ситуация, тогава можем да говорим за една наистина активна политика.

Но механизмите, които ръководството може да използва при анализиране на ситуацията, водят до факта, че основанията за прогнози и програми могат да бъдат както рационални (съзнателни), така и ирационални (трудни за алгоритмизиране и описание).

Съответно можем да разграничим два подвида активна кадрова политика: рационален и авантюристичен.

При рационаленкадрова политика, ръководството на предприятието има както качествена диагноза, така и разумна прогноза за развитието на ситуацията и разполага със средствата да й повлияе. Службата за персонал на предприятието разполага не само със средства за диагностика на персонала, но и за прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен и дългосрочен план. Програмите за организационно развитие съдържат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за потребностите от персонал (качествени и количествени). Освен това неразделна част от плана е кадрова програма с варианти за нейното изпълнение.

При приключенскикадрова политика, ръководството на предприятието няма качествена диагноза, разумна прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да й повлияе. Службата за персонала на предприятието по правило не разполага със средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностика на персонала, но програмите за развитие на предприятието включват планове за работа с персонала, често фокусирани върху постигането на цели, важни за развитието на предприятието, но не са анализирани от гледна точка на промяна на ситуацията. В този случай планът за управление на персонала се основава на доста емоционална, малко аргументирана, но може би правилна представа за целите на работата с персонала.

Проблеми при прилагането на такава кадрова политика могат да възникнат, ако се увеличи влиянието на фактори, които преди това не са били взети предвид, което ще доведе до рязка промяна в ситуацията, например със значителна промяна на пазара, появата на нов продукт, който може да измести това, което компанията има в момента. От гледна точка на персонала ще е необходимо да се преквалифицира персоналът, но бързото и ефективно преквалификация може да се извърши успешно, например в компания с по-млада работна сила, а не в компания с много квалифицирана, добре специализирана по-възрастна работна сила . По този начин понятието „качество на персонала“ включва още един параметър, който най-вероятно не е бил взет предвид при изготвянето на работен план за персонала в рамките на този тип кадрова политика.

Видове кадрови политики по степен на откритост

Втората причинаЗа да се разграничат политиките за персонала, може да има основен фокус върху вътрешния персонал или външния персонал, степента на отвореност към външната среда при формирането на персонала. На тази основа традиционно се разграничават два вида кадрови политики:

1. отворен;
2. затворен.

Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията е прозрачна за потенциални служители на всяко ниво; можете да дойдете и да започнете работа както от най-ниската позиция, така и от позиция на висше управленско ниво. Организацията е готова да наеме всеки специалист, ако има подходящата квалификация, без да взема предвид трудовия опит в тази организация.

Тази кадрова политика е характерна за съвременните телекомуникационни компании или автомобилни концерни, които са готови да „купуват“ хора за всяко ниво на работа, независимо дали преди това са работили в такива организации. Този тип кадрова политика е характерна и за нови организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, насочена към бърз растеж и бърз достъп до водещи позиции в своя бранш.

Затворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията. Този тип кадрова политика е типичен за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, създаване на специален дух на ангажираност, а също така, вероятно, работещи в условия на недостиг на човешки ресурси.

Кадровата политика се счита за основен и много важен компонент на корпоративната култура на всички съвременни предприятия, независимо от тяхната форма на собственост. Просперитетът на фирмата и на всеки от нейните служители зависи от грамотността на нейното изграждане и ефективно приложение.

Уважаеми читателю! Нашите статии говорят за типични начини за разрешаване на правни проблеми, но всеки случай е уникален.

Ако искате да знаете как да решите точно вашия проблем - свържете се с формата за онлайн консултант вдясно или се обадете по телефона.

Това е бързо и безплатно!

Дефиниция на понятието

Политиката за персонала е набор от идеи и цели, приложими към персонала на определена организация. Целта на такова управление е да приведе в съответствие мотивите и ценностите на всеки работник в съответствие със стратегията на компанията.

С една дума, такъв апарат за управление е насочен към подобряване на полезния резултат от работата на персонала.

Връзката между понятията „кадрова политика“ и „управление на персонала“

Въпреки факта, че политиката за персонала е пряко свързана с управлението на персонала в предприятието, тези дефиниции не са съвсем едно и също нещо. Кадровата политика е само инструмент за управление на персонала. Последното носи по-широко значение.

Управлението на персонала се отнася както до научната, така и до трудовата дейност, която е насочена към изучаване и прилагане на знания, свързани с попълването на компанията само с ефективен персонал.

Формиране на кадрова политика

Една от основните задачи при създаването на управленски апарат е да се идентифицират потенциалните ресурси в системата за управление на служителите. След това ясно се определят областите на работа с персонала, които подлежат на корекция в съответствие с корпоративната стратегия.

Формирането на успешна стратегия зависи от външни и вътрешни обстоятелства.

Обстоятелствата на външната среда са фактори, които не зависят от поведението на предприятието. Организацията трябва да се адаптира към тези фактори, като ги вземе предвид при формулирането на своята стратегия, за да определи правилно нуждата от персонал и оптималните източници за нейното покриване.

Такива обстоятелства са следните:

1. Състоянието на пазара на труда. Тази група фактори включва демографската ситуация, образователната стратегия и влиянието на синдикатите.
2. Икономическо развитие.
3. Научно-технически прогрес - състояние на пазара на труда, възможности за обучение и повишаване на квалификацията.
4. Нормативна среда - действащото законодателство в областта на труда и неговата защита, заетостта, социалното осигуряване и др.

Обстоятелствата на вътрешната среда се считат за причини, които влияят върху корпоративната среда, но са податливи на мерки, предприети от организацията.

Такива обстоятелства включват:

1. Целите на предприятието, въз основа на които се разработва стратегия за управление.
2. Стил на управление (ясна централизация или децентрализация).
3. Финансова подкрепа (за финансиране на действия, свързани с кадровата политика).
4. Стил на лидерство.

Насоки на кадровата политика

Областите на управленския апарат са тясно свързани с посоката на работа на служителите по персонала в конкретна компания. С една дума, направленията на стратегията за управление на предприятието съответстват на задачите на действащата в него система за управление на персонала.

Основните направления са:

1. Управление на персонала на предприятието. Основата на тази посока е еднаквото постигане както на лични, така и на общи организационни цели. В тази връзка целта е да се намерят компромиси между вижданията на администрацията и служителите.
2. Подбор и качествено използване на персонала. Задачите на тази област включват ефективен подбор на персонал в съответствие с посочените изисквания. Кандидатите се тестват за професионална пригодност, обем от знания, опит, индивидуални навици и наклонности.
3. Създаване и обучение на трудови ресурси за ръководни длъжности - подбор на кандидати на базата на конкурс, внимателна подготовка, изпит, провеждане на регулярни оценки на качеството на персонала.
4. Оценка на персонала - провеждане на атестации, разработване на набор от показатели, характеризиращи служителя и неговата работа.
5. Развитие на служителите. Принципът на посоката е да се подобрят уменията на служителите.
6. Мотивация и стимул – правилната комбинация от награди и наказания.

Инструменти на кадровата политика

Инструментите на HR политиката включват следното:

• ежедневна работа с персонала;
• правене на планове за бъдещето;
• управление на служителите;
• разработване и провеждане на събития, насочени към развитие на персонала;
• развитие на дейности, насочени към решаване на социални проблеми;
• определяне на системата за възнаграждение на служителите.

Правилното използване на такива инструменти коригира поведението на служителите и повишава ефективността на тяхната работа.

Етапи на производство

Етапите на разработване на стратегия за персонала включват следното:

1. Детайлно проучване на ситуацията и прогнозиране на подобряването на компанията. Определяне на стратегическите цели на предприятието.
2. Разработване на основните принципи на кадровия апарат, установяване на приоритетни задачи.
3. Официално одобрение на персоналния апарат.
4. Пропаганда на системата за управление, съобщаване на информация за развиваните дейности на служителите, събиране на предложения.
5. Оценка на финансовите ресурси за изпълнение на установения тип стратегия.
6. Планиране на оперативни процедури - идентифициране на бъдещи нужди от персонал, прогнозиране на броя на служителите, създаване на персонал, преместване на персонал в рамките на компанията.
7. Прилагане на избрани методи: програми за развитие на персонала, персонал, адаптиране на служителите, изграждане на екип, формиране на корпоративния дух.
8. Оценка на провежданата кадрова политика и установяване на недостатъци.

Видове кадрова политика

Има различни видове политики за персонала в зависимост от две области:

• обхвата на управленската стратегия;
• степен на отвореност.

Според обхвата на стратегията за управление тя се разделя на следните видове:

• активен;
• пасивен;
• превантивна;
• реактивен.

Нека разгледаме всеки от тези видове по-подробно:

1. Пасивна стратегия е поведението на организация, която няма установен план за действие по отношение на персонала. Цялата работа на служителите по човешки ресурси е да отстранят неблагоприятните последици. В този случай предприятието не прогнозира нуждите от персонал и не разполага с основни инструменти за стратегия за управление.
2. Ръководството с реактивен тип стратегия се занимава с наблюдение на признаци на неблагоприятна ситуация в работата със служителите, обстоятелствата и състоянието на развитие на кризисни и конфликтни ситуации, липсата на мотивация на служителите. Ръководството се занимава с предотвратяване на криза и, ако възникне, премахването й, идентифициране на причините за проблемите с персонала.
3. Превантивният тип се състои в наличието на обяснено наблюдение на развитието, но липсата на възможности за отстраняване на неблагоприятни ситуации. Услугите на такива компании имат както инструменти за диагностика на служителите, така и прогноза за развитие в средносрочен план.
4. Активната стратегия се състои в наличието както на прогноза, така и на средства за регулиране на ситуацията.Службите се занимават с разработването на антикризисни програми, като редовно наблюдават ситуацията и коригират изпълнението на програмите в съответствие с параметрите на кадровата политика.

Активната кадрова политика се разделя на две подгрупи:

1. Рационално- представлява набор от висококачествени диагнози и разумни прогнози за развитието на предприятието. Такава стратегия има средствата да повлияе на ситуацията, както и да я прогнозира в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план.
2. Приключенски- за разлика от рационалната, такава политика не разработва висококачествена прогноза, но прави всичко, за да повлияе на ситуацията.

В зависимост от степента на откритост има два вида политики:

1. Отворете- е прозрачен за потенциалния персонал. В организация от отворен тип набирането на персонал се извършва както за по-ниско ниво, така и за ръководни позиции. Във фирмата работят хора „отвън“, при условие, че имат всички необходими изисквания.
2. Затворено- се различава по това, че запълва съществуващите свободни позиции, като придвижва персонала нагоре по кариерната стълбица от най-ниското до най-високото ниво.

Цели на HR политиката

1. Стриктно спазване на нормите и правилата, разработени от закона в областта на труда.
2. Попълване на фирмата с висококачествен и ефективен персонал в съответствие с поставените изисквания.
3. Разумно използване на наетия персонал.
4. Създаване на приятелска и сплотена атмосфера в компанията.
5. Подкрепа за ефективността на персонала.
6. Установяване на критерии за набиране на персонал, обучение и повишаване на квалификацията.
7. Провеждане на дейности за развитие и повишаване на квалификацията на служителите.
8. Установяване на ефективността на текущите дейности.

Критерии за оценка

За да се извърши пълен анализ на съществуващата стратегия за управление в предприятието, е необходимо да се разработят следните критерии за оценка:

• качествена и количествена обезпеченост на организацията;
• степен на текучество на служителите;
• степен на гъвкавост на използваната стратегия;
• отчитане на мненията и интересите на служителите.

За бързо и лесно извършване на количествен анализ всички служители са разделени на три групи:

• насочване;
• управител;
• изпълняващ

Има и групи: мъже и жени, служители в пенсионна възраст и непълнолетни на почивка или на работа, заети в централен офис или филиали.

За извършване на качествен анализ служителите се разграничават по ниво на образование, трудов стаж, квалификации и т.н.

Степента на текучество на персонала се счита за най-ценният показател, чрез който се оценява успехът на мерките за адаптация и „свежестта“ на съществуващия екип.

За да се оцени гъвкавостта на една стратегия, се изследват нейните характеристики: стабилност или динамичност. Успешната HR стратегия трябва да има развитие, тоест динамика, за да се адаптира към съществуващите външни фактори.

Подобряване на кадровата политика

С цел подобряване на работата на служителите по човешки ресурси се извършват няколко дейности:

1. Засилване на последователността при подбора на служители. Оптимизиране на номинационната процедура - информация за свободни позиции, кандидати, процедура за подбор на кандидати, тяхното назначаване и въвеждане в длъжност.
2. Дългосрочното планиране ви позволява да постигнете стабилизиране на дейността на предприятието като цяло.
3. Мониторинг и изследване на факторите на околната среда.
4. Прогнозиране на търсенето и предлагането на пазара на труда.
5. Оптимизиране на системите за обучение и развитие на служителите, взаимоотношенията в екипа, както и между ръководители и подчинени.
6. Подобряване на системите за мотивация и възнаграждение.
7. Формиране на резерв от трудови ресурси.

Основният обект на цялата кадрова политика е персоналът или служителите на предприятието. Те се считат за основен и решаващ фактор на производството, основната производителна сила. Въз основа на това можем да кажем с увереност, че успешната работа на служителите по персонала и тяхната компетентна политика са основният фактор за развитието и просперитета на цялата организация.

1. Понятието кадрова политика

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала се осъществява чрез кадровата политика.

Кадрова политика - основната посока в работата с персонала, набор от основни принципи, които се прилагат от службата за персонал на предприятието. В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение при работа с персонала. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаване на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.

Основният обект на кадровата политика на предприятието е персоналът (персонал). Персоналът на предприятието е основният (редовен) състав на неговите служители. Кадрите са основният и решаващ фактор на производството, първата производителна сила на обществото. Те създават и привеждат в движение средствата за производство и непрекъснато ги усъвършенстват. Ефективността на производството до голяма степен зависи от квалификацията на работниците, тяхната професионална подготовка и бизнес качества.

Целевата задача на кадровата политика може да бъде решена по различни начини, а изборът на алтернативни възможности е доста широк:

· уволняват или задържат служители; Ако спестявате, кой начин е по-добър:

а) преминаване към по-кратки форми на заетост;

б) използване за необичайна работа, в други съоръжения;

в) изпращат за дългосрочна преквалификация и др.

· обучете сами работници или потърсете такива, които вече имат необходимото обучение;

· набират външни или преквалифицират работници, които подлежат на освобождаване от предприятието;

· набиране на допълнителни работници или задоволяване със съществуващия брой при по-рационално използване и др.

При избора кадрова политика Вземат се предвид фактори, присъщи на външната и вътрешната среда на предприятието, като:

· производствени изисквания, стратегия за развитие на предприятието;

· финансовите възможности на предприятието, определеното от него приемливо ниво на разходите за управление на персонала;

· количествени и качествени характеристики на съществуващия персонал и посоката на промяната му в бъдеще и др.;

· ситуацията на пазара на труда (количествени и качествени характеристики на предлагането на работна сила по професии на предприятието, условия на предлагане);

· търсенето на труд от конкурентите, текущото ниво на заплатите;

· влиянието на синдикатите, твърдостта в защитата на интересите на работниците;

· изискванията на трудовото законодателство, възприетата култура на работа с наетия персонал и др.

Общите изисквания към кадровата политика в съвременните условия са следните:

1. Кадрова политика трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на предприятието. В тази връзка представлява кадровото обезпечаване за изпълнението на тази стратегия.

2. Кадровата политика трябва да бъде достатъчно гъвкава. Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като стабилността е свързана с определени очаквания на служителя, а от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на предприятието, производството и икономическата ситуация. Тези аспекти, които са насочени към отчитане на интересите на персонала и са свързани с организационната култура на предприятието, трябва да бъдат стабилни.

3. Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за предприятието, кадровата политика трябва да бъде икономически обоснована, т.е. въз основа на реалните му финансови възможности.

4. Кадровата политика трябва да осигурява индивидуален подход към своите служители.

По този начин политиката за персонала е насочена към създаване на система за работа с персонала, която да бъде насочена към получаване не само на икономически, но и на социален ефект, при спазване на действащото законодателство.

Възможни са алтернативи при провеждането на кадровата политика. Тя може да бъде бърза, решителна (в някои отношения в началото, може би не много хуманна по отношение на работниците), основана на формален подход, приоритет на производствените интереси или, обратно, основана на отчитане на това как нейното изпълнение ще се отрази на трудов колектив, до какви социални разходи може да доведе това за тях.

Съдържанието на политиката за персонала не се ограничава до наемане, а засяга основните позиции на предприятието по отношение на обучението, развитието на персонала и осигуряването на взаимодействие между служителя и организацията. Докато кадровата политика е свързана с избора на целеви задачи, предназначени за дългосрочен план, текущата работа с персонала е насочена към бързо разрешаване на кадрови проблеми. Естествено, между тях трябва да има връзка, която обикновено възниква между стратегия и тактика за постигане на дадена цел.

Политиката за персонала има общ характер, когато се отнася до персонала на предприятието като цяло, и частна, селективна, когато е насочена към решаване на конкретни проблеми (в рамките на отделни структурни подразделения, функционални или професионални групи служители, категории персонал). .

Кадрова политика форми:

· Изисквания към работната сила на етапа на наемане (образование, пол, възраст, трудов стаж, ниво на специална подготовка и др.);

· Отношение към „инвестиции” в работната сила, към целенасочено въздействие върху развитието на определени аспекти на заетата работна сила;

· Нагласа за стабилизиране на екипа (на целия или на определена част от него);

· Отношение към характера на обучението на новите работници в предприятието, неговата дълбочина и широта, както и към преквалификацията на персонала;

· Отношение към вътрешнофирменото движение на персонала и др.

Свойства на кадровата политика:

1. Връзка със стратегия

2. Фокусирайте се върху дългосрочното планиране.

3. Значението на ролята на персонала.

4. Набор от взаимосвързани функции и процедури за работа с персонала.

Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и да осигурява възможност за кариерно развитие и необходимата степен на увереност в бъдещето. Следователно основната задача на кадровата политика на предприятието е да гарантира, че в ежедневната работа на персонала се вземат предвид интересите на всички категории работници и социални групи на работната сила.

Управлението на човешките ресурси в предприятието има стратегически и оперативни аспекти. Организацията на управлението на персонала е разработена въз основа на концепцията за развитие на предприятието, състояща се от три части:

· производство;

· финансово-икономически;

· социална (кадрова политика).

Политиката за персонала определя цели, свързани с отношението на предприятието към външната среда (пазар на труда, отношения с държавните агенции), както и цели, свързани с отношението на предприятието към неговия персонал. Кадровата политика се осъществява чрез системи за стратегическо и оперативно управление. Целите на стратегията за човешки ресурси включват:

· издигане престижа на предприятието;

· изследване на атмосферата вътре в предприятието;

· анализ на перспективите за развитие на кадровия потенциал;

· обобщаване и предотвратяване на причините за напускане на работа.

Ежедневното прилагане на стратегията за човешки ресурси, както и същевременно подпомагането на ръководството при изпълнението на техните задачи за управление на предприятието, е в оперативната област на управлението на човешките ресурси.

Кадровата политика на предприятието е холистична стратегия за персонала, която съчетава различни форми на работа с персонала, стила на нейното прилагане в организацията и планове за използване на труда.

Политиката за персонала трябва да увеличи възможностите на предприятието, да отговори на променящите се изисквания на технологиите и пазара в близко бъдеще.

Кадровата политика е неразделна част от всички управленски дейности и производствена политика на организацията. Тя има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила.

В образованието, като специфичен отрасъл на националната икономика, кадрите играят жизненоважна роля. „Кадрите решават всичко“, но кадрите могат да се превърнат и в основната причина за провалите. Четири са ключовите проблеми при управлението на университетския преподавателски състав. Това са възрастова, квалификационна и длъжностна структура и възнаграждение. Всеки от тези проблеми изисква контрол от страна на администрацията и разработване на принципи за разрешаване, дългосрочно и текущо управление.

Ефективността на учебния процес, престижът и перспективите на университета зависят от състоянието на преподавателския състав на университета. Възрастовият състав на персонала определя приемствеността на знанията в научно-педагогическото училище и активността за овладяване на нови области на знанието. Трябва да се има предвид, че възрастта на учителите не трябва и не може да бъде цел в кадровата политика. Освен това преподавателският и изследователският опит на един университетски служител се появява след 10-15 години работа, а задържането на най-изявените професори и доценти е ключът към високия научен и педагогически престиж. Но всяка катедра, факултет и университет като цяло трябва да планират вътрешния процес на самовъзпроизвеждане на персонала и да предприемат необходимите мерки за култивиране и привличане на най-квалифицираните специалисти.

По правило основните принципи на кадровата политика се разработват от Академичния съвет и администрацията на университета, но в действителност подборът на персонал се извършва от всеки отдел самостоятелно.

2. Критерии за оценка на кадровата политика

За пълен анализкадрова политика на всяко предприятие е необходимо да се идентифицират критерии за оценка.

1. Количествен и качествен състав на персонала;

2. Ниво на текучество на персонала;

3. Гъвкавост на политиката;

4. Степента, в която се вземат предвид интересите на служителя/производството и др.

За по-лесен анализ количественият състав на една организация обикновено се разделя на три категории: ръководство, управление и обслужване, мъже и жени, пенсионери и лица под 18 години, работещи и в отпуск (например за отглеждане на деца, без заплащане и др.), както и за работещите в централен офис или клонове и др. Качественият състав на организацията, от своя страна, обикновено се разделя на служители с висше, средно специално, средно и т.н. образование, а също така включва трудов стаж, повишаване на квалификацията на служителите и други фактори.

Степента на текучество на персонала е един от най-показателните критерии за кадровата политика на предприятието.

Разбира се, текучеството на персонала може да се разглежда както като положително, така и като отрицателно явление. Първо, възможностите на служителя се разширяват и способността му за адаптация се увеличава. Второ, екипът на предприятието е „освежен“, има приток на нови хора и следователно нови идеи.

Гъвкавостта на кадровата политика се оценява въз основа на нейните характеристики: стабилност или динамичност. Кадровата политика трябва да се преструктурира динамично под влияние на променящите се условия и обстоятелства.

Степента, в която се вземат предвид интересите на служителя, се разглежда в сравнение със степента, в която се вземат предвид интересите на производството. Изследва се наличието или липсата на индивидуален подход към служителите на предприятието.

3. Подобряване на кадровата политика

За подобряване кадрова политика Обикновено се извършват следните дейности.

Засилва се системността при подбора на персонал и тази работа обхваща целия спектър: от наемането до напускането на служител. Усъвършенства се процедурата за номиниране: информация за свободни позиции, кандидати, отговорност на препоръчващите, регламентиране на правото за номиниране на кандидати, процедури за обсъждане, назначаване и въвеждане в длъжност. Ако вземем всяка от тези точки поотделно, те не изглеждат много важни. Но взети заедно, те правят възможно издигането на всички усилия за набиране на персонал на ново ниво.

За стабилната работа на организацията и планирането на нейното развитие е много важно дългосрочното планиране на кадровата политика на предприятието.

В повечето компании отделите по човешки ресурси или службите за управление на човешките ресурси са по-свикнали да планират броя на служителите в предприятията. Тяхната основна задача е да гарантират, че предприятието или организацията има толкова служители, колкото трябва да има в съответствие с разписанията на персонала.

Препоръчително е да се извърши анализ на факторите на външната среда, за да се гарантира, че има предлагане на определени професии за персонал на работната сила със служители, които все още не са в персонала на организацията.

В резултат на прогнозиране на търсенето и предлагането на трудови ресурси всяка организация може да разбере броя на хората, от които се нуждае, нивото на тяхната квалификация и разположението на персонала.

В резултат на това може да се разработи координирана кадрова политика, включваща системи за набиране, обучение, усъвършенстване и заплащане на персонала, както и политика за отношенията между ръководството и служителите. Този стратегически план може да бъде разделен на конкретни програми за работна сила.

Концепцията за планиране на работната сила е проста. Но изпълнението му е трудно. Корпоративната стратегия не винаги се развива гладко, тъй като оборудването не винаги е налично навреме или не изпълнява задачите, които са били предвидени. Понякога има по-голямо от очакваното текучество на служители в някои производствени области и региони. Планираният набор не се извършва. Обучението стъпка по стъпка се изчислява с грешки, потенциалните летци се дискредитират. В резултат на това плановете не се изпълняват. Наличието на план обаче дава поне усещане за перспектива, а системното наблюдение и мониторинг на изпълнението му може да помогне за коригиране на отклоненията от стратегическата посока.

Разработва се план за работна сила, за да се направят изчисления относно броя на служителите, от които организацията ще се нуждае, и професионалната структура, която ще е необходима през даден период. Трябва също така да се вземат решения относно източниците на потенциално набиране на персонал и трябва да се установят и поддържат контакти, за да се гарантира, че нуждите на организацията и потенциалните възнаграждения от работата, парични или морални, са известни на бъдещата работна сила. Тъй като компаниите наемат хора с много различни професионални нива и се нуждаят от голямо разнообразие от специалности, мрежата за набиране на персонал трябва да бъде доста широка и разнообразна. Местните училища са добър източник за набиране на младши служители и много компании поддържат полезни контакти с тях, за да участват в организирането на обучение за ученици. Повечето големи компании също участват в годишни срещи с завършилите, за да им предоставят информация за възможностите за кариера. Източниците за набиране на по-квалифицирани служители за ръководни позиции са разнообразни, включително центрове по заетостта, специализирани агенции за подбор на персонал и консултанти, както и консултанти за търсене на ръководни кадри. Много е важно да се създаде резерв за набиране на висококвалифициран персонал, за да се привлекат висококласни специалисти за отваряне на свободни работни места. Ако това се случи, тогава грешките при набирането на кадри стават по-малко значими.

Кадровият резерв обикновено е вътрешен и външен. Външният кадрови резерв обикновено се поддържа на ниво външни източници (например завършили образователни институции и др.). При избора на кандидат измежду тях първо се проучват неговите бизнес, морални и др. качества, след което кандидатът се кани на интервю и в зависимост от резултатите се взема решение за наемане на кандидата.

Вътрешният резерв се характеризира с това, че предлагането на необходимите кандидати за свободни или планирани позиции (например пенсиониране на служител или отпуск по майчинство) се извършва динамично в самата организация. Въз основа на въпросници с лични данни и серия от интервюта с кандидати за позицията се избира служител на подходящо ниво. Бизнес качествата на служителя вече са известни, т.к той вече работи в тази организация и няма такава нужда от обучение, както е типично за външен източник на резерв. Освен това, за да се въведе по-бързо служител в обхвата на изпълняваната работа, непосредственият ръководител на даден отдел или някой ръководител на дадена област на дейност обикновено провежда процес на подбор с него в началния етап на подбор. Това позволява на служителя, който заема тази позиция, да се адаптира по-бързо към новите си задължения, без да губи качеството на работата.