Вземане на решения в конфликтни ситуации. Вземане на бизнес решения в конфликтни ситуации

В предишната глава вече описахме накратко концепцията за конфликтна ситуация в процеса на разследване. Типична ситуация в конфликтна ситуация е „когато страните не само обективно се стремят към противоположни цели, но знаят за това и при изготвянето на плановете си вземат предвид действията на противоположната страна, взаимно създавайки трудности и пречки, за да да осигурят победа за себе си или да попречат на врага да спечели.“

Има конфликтни ситуации със строго съперничество (при което интересите на страните са пряко противоположни, печалбата на едната страна означава загуба на другата) и с нестрого съперничество (конфликтните интереси на страните не са полярни, диаметрално противоположни). ).

Според вида на разрешаване конфликтните ситуации се разделят на остри конфликтни ситуации, характеризиращи се с високо емоционално напрежение, в известен смисъл, стресово състояние на страните, бурни вербални реакции, съпротива и др., и неостри конфликтни ситуации, протичащи с по-малка емоционална интензивност.

Според формата на изразяване се разграничават явни и скрити конфликти. Някои изследователи наричат ​​друг вид конфликтни ситуации - фалшиви конфликтни ситуации, които възникват във връзка с погрешно разбиране на същността, целта, посоката на психическата връзка и ролята на нейните участници. „Фалшивите конфликтни психически взаимоотношения най-често възникват поради невярна предварителна информация, поради известно пристрастие, което се развива дори преди влизането в комуникация по отношение на желания партньор.“

Във всеки конфликт трябва да се прави разлика между външната и вътрешната страна. А. Р. Ратинов характеризира външната страна на конфликта като истинско съперничество между две сили, противопоставяне една на друга от участниците в разследвания случай. Правната форма на тази страна на конфликта е състезателният характер на наказателния процес. От вътрешна страна „конфликтът се явява пред нас, първо, като връзка между различни информационни системи, като определена взаимовръзка на субекти, които получават, докладват и използват информация един за друг, и, второ, като двупосочно решение на взаимно свързани и взаимно обуславящи се психични проблеми, лежащи в основата на поведението на опонентите и насочващи хода на истинската борба.”

Конфликтът е обект на изследване в такава област на знанието като теорията на игрите. Изглежда, че условията за използване на математическия апарат на тази теория в следствената практика все още не са узрели; Понастоящем се правят опити за прилагане на теорията на игрите към разследването чрез така наречения рефлексивен контрол, рефлексивни игри.

Рефлексията се разбира като имитация на разсъжденията на един участник в конфликт от друг, оценка на мотиви и поведение. Дълбочината на проникване в представите на противниковата страна за себе си се характеризира с „ранг на отражение“.

Идеята за отражението и неговите редици се дава от модела, разработен от V. A. Lefebvre. Нека има двама противници - А и Б. Първият преследва втория, който се крие в убежище, откъдето има два пътя: лесен и труден. Разсъжденията на играчите, когато има разлика в ранговете на отражение, може да изглеждат по следния начин:

1. Ако рангът на отражение и на двамата опоненти е нула, т.е. единият не имитира разсъжденията на другия, Б ще следва лесния път, А също ще следва този път. Резултатът от преследването ще се определя от съотношението на скоростта.

2. Рангът на отражение A е нула, рангът на отражение B е единица. Б причини като това: „А вероятно ме чака по лесния път, така че ще поема по трудния.“ B ще избяга от преследване.

3. Степента на отражение A е две, а B е едно. Б разсъждава както преди и ще поеме по трудния път. A причини като тази: „B вярва, че чакам по лесния път и ще поема по трудния път. Ще поема по трудния път.” А ще изпревари Б.

Не е трудно да си представим подобни игрови ситуации по време на разследване, протичащо в конфликтна среда. Задачата на следователя е да надмине врага в ранг на отражение и с помощта на тактически решения, взети за разрешаване на конфликта, да надиграе врага, тоест да приложи планираните методи за елиминиране на конфликта.

Тактическото решение в конфликтна ситуация може да преследва двойна цел: 1) формиране на врага на истинска представа за ситуацията и условията, в които той ще действа, или цели, които съвпадат с целите на следователя, и 2) създаване на условия за формиране на погрешни представи на врага за определени или други обстоятелства по делото, целите на следователя и неговите действия, състоянието на разследването. В общия случай тактическото въздействие се състои в предаване на необходимата информация на врага и създаване на определени условия, за да може противникът да я оцени.

Тъй като средството за постигане на втората от посочените цели на тактическото решение в конфликтна ситуация е преди всичко, както смятаме, тактическа комбинация, на която е посветена следващата глава, тук ще се спрем само на въпроса за формирането в враг на истинските идеи, необходими на следователя.

Най-подробните стандартни опции за тактически цели за въздействие по отношение на отражението са разработени от А. Р. Ратинов. Той назовава следните опции за цели от първия от горните типове:

1. Формиране у разследвания на истинско разбиране на ситуацията и условията, в които ще трябва да действа. За да направи това, той получава правилната информация за реалните обстоятелства, които в интерес на следователя трябва да вземе предвид разследваното лице, например съобщение за задържането на съучастник на лице, което е на големи, което може да го накара да откаже да продължи престъпната дейност.

Г. Ф. Горски и Д. П. Котов коментират този вариант по следния начин: „Ако този метод се използва неумело, много лесно може да се стигне до психическо насилие, тоест да се лиши обвиняемият от свобода на избор не по отношение на спирането на престъпната дейност, а но например по въпроса за даването на показания. Ето защо, когато го използва, следователят трябва да бъде много внимателен. Честно казано, тези съображения не ни изглеждат убедителни, тъй като „психическо насилие“ може да бъде постигнато с незаконно и неправилно използване на всеки метод и винаги трябва да се спазва предпазливост, независимо какъв тактически метод се използва.

2. Формиране на цели у разследвания, които в определена степен, съвпадащи с целите на следователя, насърчават желаните компромисни решения и действия. Такава цел може да бъде например доброволно обезщетение от страна на обвиняемия за причинените вреди, което се счита за смекчаващо вината обстоятелство и освен това улеснява работата на следователя.

Подготовката и приемането на тактически решения, насочени към постигане на изброените цели, се извършва на няколко етапа. На първия етап се събира информация за следствената ситуация, сред която се откроява информация за самоличността на врага. След това се избира цел и се избира информация, която да бъде предадена на врага чрез тактическо въздействие. Третият етап е вземане на решение и определяне на средствата и методите за предаване на информация на противниковата страна.

Рефлексивното управление, откривайки големи възможности за установяване на истината в процеса на разследване, в същото време е изпълнено с усложнения в работата по делото, ако следователят отстъпи на врага в ранга на размисъл. В същото време степента на отражение зависи от влиянието на редица фактори: от неговите вродени и придобити способности, количеството знания и професионални умения, готовността за рефлексивни разсъждения и способността да „свикне“ с врага, субективното състояние. Развитието на всички тези качества и умения е необходим елемент от професионалното обучение и усъвършенстване на следователите.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Държавна образователна институция за висше професионално образование

"КУЗБАСКИ ДЪРЖАВЕН ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ"

КЛОН НА KuzGTU в НОВОКУЗНЕЦК

Отдел „Държавна и общинска администрация“.

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплината Разработване на управленски решения

тема “Вземане на управленски решения в условия на конфликт”

Изпълнил: ученик

гр. МУ-031-2

Томилова Ирина Александровна

Ръководител:

Чугина Надежда Владимировна

Новокузнецк 2006 г

Въведение

Характеристики на вземане на решения в условия на конфликт

1 Концепция и ограничения на вземането на решения

2 Теорията на игрите като метод за вземане на решения

3 Стратегии за управленско поведение в конфликтни ситуации

Вземане на решения в условия на конфликт в практиката на Общинска предучилищна образователна институция „Детска градина № 41”

1 Специфика и видове конфликти в една организация

2 Причини за конфликти в една институция

3 Емпирично изследване на разрешаването на конфликти

1 Методи за вземане на решения в конфликтни ситуации

2 Мерки за оптимизиране на процеса на вземане на решения в условия на конфликт

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

В Русия дълго време не се обръщаше необходимото внимание на проблема с обучението на управленски персонал. Това се случи, защото в административно-командната система основните решения се взимаха на ниво министерства и ведомства. На масово ниво тези решения само се изпълняваха, тук се вземаха и тактически решения, но те също бяха контролирани от по-висши органи. В контекста на прехода към пазарна икономика отговорността при вземане на решения на мениджърите на всички нива нараства значително. Това се дължи на факта, че всяко решение може да повлияе на позицията на определена организация.

Теоретичната значимост на тази тема е много голяма. Въпреки големия брой публикации, посветени на конкретни приложни аспекти на конфликтологията, практически няма произведения, които да анализират основните причини за конфликтите и тяхното въздействие върху живота на обществото като цяло и на индивида в частност. В същото време проблемът за конфликта има чисто приложен характер. Той е широко търсен при решаването на много специфични ситуации, в които има сблъсък на интереси на две или повече страни. За да намерите оптималното решение, е необходимо да знаете как се развиват тези видове конфликти.

От практическа гледна точка актуалността на работата е не по-малко значима. В момента мениджърите на много нива нямат елементарна култура за управление на конфликти, липсват познания за конфликтите и начините за тяхното мирно разрешаване. Много мениджъри предпочитат да разрешават конфликтни ситуации със сила, без дори да осъзнават, че има мирни и конструктивни методи начини за излизане от конфликта, водещи до „печеливша“ ситуация.

Вземането на решения е неразделна част от всяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения прониква в цялата дейност на мениджъра: от формирането на целите до тяхното постигане. Ето защо разбирането на същността на вземането на решения е изключително важно за всеки, който се стреми да изпъкне в изкуството на управление.

Тази курсова работа се състои от три раздела.

Първият раздел е теоретичен – разкрива аспекти, свързани с вземането на управленски решения в условия на конфликт.

Вторият раздел е практически - отразява въпросите за вземане на решения в конфликтни ситуации на конкретен пример за институция.

Третият раздел представя мерки за оптимизиране на процеса на вземане на решения в условия на конфликт.

Целта на курсовата работа е да разгледа основните аспекти, свързани с вземането на управленски решения в условия на конфликт, по-специално да отрази проблема в предучилищната образователна институция „Детска градина № 41“, както и да предложи мерки за подобряване на процес на разработване и вземане на решения в напрегнати ситуации.

За разглеждане на темата бяха поставени следните задачи:

1.идентифицират важността на вземането на управленски решения;

2.описват характеристиките на вземането на решения в конфликтни ситуации;

.подчертават ключови моменти по отношение на вземането на решения в конфликтни ситуации в детската градина.

За провеждане на изследване, което решава поставените проблеми, като обект е избрана сферата на човешката дейност в предучилищната образователна институция „Детска градина № 41“.

Предмет на изследване е системата за вземане на управленски решения в условия на конфликт.

Използваните методи на изследване са: наблюдение; интервю с ръководителя на институцията; анализ на съществуваща документация и периодични издания.

конфликт на управленско решение

1 Особености при вземане на управленски решения в условия на конфликт

1.1 Концепция и ограничения на вземането на решения

Управленските решения са сред най-сложните видове човешка дейност. В рамките на тази дейност непрекъснато възникват много напрегнати ситуации, свързани със съдбата на колеги, подчинени и хора, участващи в тази дейност. Често конфликтните ситуации временно парализират процеса на разработване и вземане на решения и ситуацията може да се влоши още повече. Има достатъчен брой дефиниции на понятието "конфликт".

Конфликтът е борба за ценности и претенции за определен статус, власт, ресурси, в която целите са неутрализиране на щетите или унищожаване на противник.

Това определение ясно и ясно посочва целите на конфликтното взаимодействие, възможните действия в случай на съпротива от противника и действията са изброени по ред на нарастване на силата.

Конфликтът е сблъсък на противоположни цели, интереси, позиции, мнения или възгледи на двама или повече души.

В това определение акцентът се поставя върху предмета на сблъсъка под формата на противоположни цели и интереси, а въпросът за методите на въздействие остава неизвестен.

Не е възможно един служител да вземе предвид всички възможни конфликтни ситуации. Придобиването на опит в справянето с напрегнати ситуации дава възможност за частична подготовка на мениджърите за оптимално поведение по време на конфликт и правилната методология за разработване и прилагане на управленски решения.

Самото вземане на решение е компромис. Когато се взема решение, трябва да се претеглят ценностните преценки, което включва разглеждане на икономически фактори, техническа осъществимост и научна необходимост, както и социални и човешки фактори. Вземането на „правилното“ решение означава избор на алтернатива измежду възможните, която, като вземе предвид всички тези различни фактори, ще оптимизира общата стойност.

В някои случаи оптималният компромис може да бъде намерен чрез обръщане към научни методи за вземане на решения, тоест използване на математически методи за оптимизация, теория на вероятностите, математическа статистика или теория на полезността. В други случаи вземането на решения е изключително сложен въпрос, който е субективен и включва неколичествени човешки фактори и ценностни преценки. Но най-често при вземането на решения се вземат предвид както количествените, така и качествените фактори, които трябва да се разглеждат едновременно.

Много от факторите, които възпрепятстват междуличностните и вътрешноорганизационни комуникации, оказват влияние върху вземането на решения. Например, мениджърите често имат различни възприятия за съществуването и сериозността на проблем, ограничение и алтернатива. Това води до несъгласие и конфликт в процеса на вземане на решения.

Мениджърите могат да бъдат толкова претоварени с информация и работа, че да станат неспособни да възприемат възможности. Историята на всеки човек може да покаже как той възприема и реагира на проблемите. Според едно проучване мениджърите дефинират един и същ проблем по различен начин в зависимост от отделите, които ръководят.

Поведението на последния до голяма степен зависи от начина, по който мениджърът обменя информация с подчинените си. По този начин може да има мнение, че „проблемите са лоши“, защото „да изглеждаш добре“ е по-важно. Хората могат да научат това отношение от своите колеги.

Лидерът може да отхвърли определен курс поради лични предпочитания или лоялност към някого. Може да реши да не спира съмнителна инвестиция или проект, защото го е подкрепял дълго време. В резултат на това ще му бъде трудно да оцени обективно текущото състояние на развитие на инвестицията или проекта. По същия начин, мениджърът може да реши да подкрепи или да не подкрепи определен проект, защото мениджърът не е подкрепил преди това идеята, предложена от мениджъра.

Следователно множество психологически фактори и личностни черти влияят върху процеса на вземане на решения.

1.2 Теорията на игрите като метод за вземане на решения

По-голямата част от управленските решения трябва да се вземат, като се вземат предвид противоречиви интереси, свързани или с различни лица или организации, или с различни аспекти на разглеждания феномен, или и с двете. При обикновените екстремални проблеми говорим за избор на решение от един човек, като резултатът от решението зависи от този избор, тоест той се определя от действията само на един човек. Такава схема не се вписва в ситуации, в които решенията, които са оптимални за едната страна, изобщо не са оптимални за другата и резултатът от решението зависи от всички конфликтни страни.

Конфликтният характер на такива задачи не предполага враждебност между участниците, а показва различни интереси. Необходимостта от анализ на подобни ситуации породи специален математически апарат - теория на игрите.

Теорията на игрите е част от широка теория, която изучава процесите на вземане на оптимални решения. Той предоставя формален език за описание на процесите на вземане на съзнателни, целенасочени решения, включващи един или повече индивиди в условия на несигурност и конфликт, причинени от сблъсъка на интереси на конфликтни страни. Несигурността може да бъде причинена не само от желанието на опонентите да скрият действията си в играта, но и от липсата на информация и данни за въпросното явление.

Целта на теорията на игрите е да разработи препоръки за рационалния ход на действие на участниците в конфликтни ситуации, тоест да определи оптималната стратегия за всеки от тях. Играта се различава от реалната конфликтна ситуация по това, че се играе по много специфични правила. Истинските конфликти обикновено са трудни за формално описание, така че всяка игра е опростяване на първоначалната задача, тя отразява само основните, първични фактори, които отразяват същността на процес или явление.

Има различни модели на теория на игрите, които разграничават три основни типа проблеми:

1.Намиране на оптималния резултат - в зависимост от съдържанието на проблема, ситуацията може да бъде описана чрез набори от ползи, получени от всеки играч (печалби), или резултатът може да бъде избор на конкретен кандидат, приемане на конкретен проект, споразумение , и така нататък. В този случай в общия случай трябва да се намери коалиционна структура и коалиционни стратегии, при които да се реализира оптималният резултат.

2.Намирането на оптимален резултат при фиксирана коалиционна структура, т.е. когато се знае, че например е забранено образуването на коалиции, е невъзможно или съществуващата коалиционна структура не трябва да се променя по политически или икономически причини. В този случай общата задача е да се намерят правила за вземане на решения в коалиции (ред за възнаграждение на нейните членове), при които дадена коалиционна структура не се разпада и следователно системата ще функционира според интересите и възможностите на неговите участници.

.Намиране на стабилна коалиционна структура при определени правила за вземане на решения (конституция, правилник, устав на предприятието и др.) в коалиции. Такива проблеми често се срещат при решаването на социални проблеми.

По този начин практическото значение на теорията на игрите е, че тя служи като основа за моделиране на експерименти с игри, по-специално бизнес игри, които позволяват да се определи оптималното поведение в сложни ситуации.

1.3 Стратегии за управленско поведение в конфликтни ситуации

Често лидерът е принуден да работи в условия на конфликт в рамките на групи. Може да се наблюдава “хоризонтално” и “вертикално”.

Преди да избере стратегия за вземане на конкретно управленско решение, мениджърът избира обща позиция, изход от текущата ситуация, в която се намира по собствена воля или по волята на други хора: негови ръководители, колеги или подчинени. В условията на конфликтна активност формите на поведение на мениджърите са под формата на следните стратегии:

1.стратегия на конфронтация (конкуренция) - характеризира се с факта, че лидерът се стреми да спечели командна роля, да диктува на своите колеги изхода от ситуацията, да повлияе на техните мнения и в крайна сметка да постигне успех в своите дейности. Тази стратегия се основава на положителна мотивация за постигане на успех. Нейният избор се основава на следните психологически причини: висока степен на доброволна активност; осъзнаване на значимостта в собствените очи и в очите на колегите; желанието да подчини колегите си на своето влияние.

2.стратегия за сътрудничество - нейното действие също се основава на желанието за постигане на успех в дейността. Но тази стратегия се основава на получаване на положителен резултат, като същевременно се вземат предвид интересите на колегите. Изборът на стратегия за сътрудничество се определя от следните психологически причини: желанието за постигане на успех в дейността; ефектът от положителните социални нагласи; способност за избягване на конфликтни ситуации по време на групова дискусия.

.компромисна стратегия - характеризира се с отношението на мениджъра да намери начин за вземане на управленско решение, постигайки установяването на уважавани човешки отношения с колегите. В този случай лидерът избира средна позиция между очевидна конфронтация и сътрудничество. Стратегията е насочена повече към установяване на контакти, отколкото към вземане на самото решение. Изборът на стратегия може да се основава на следните психологически причини: положителна мотивация за постигане на някакво споразумение; желание за избягване на конфликти; желание за избягване на рисково вземане на решения; страх от отговорност за вземане (или невземане) на решение.

.стратегия за изход (избягване) - включва избягване на отговорността за изпълнението и поставянето на управленска цел. Съзнателно или интуитивно мениджърът се стреми да изключи управленската задача от зоната на действително значение. Изборът на стратегия се основава на следните психологически причини: невъзможност за разрешаване на проблема, свързан с избора на средства за решение; страх от отговорност и наказание; невъзможност за постигане на съгласие с колеги.

.стратегия на приспособяване или умиротворяване - характеризира се с това, че лидерът не проявява нито активност, нито интерес за постигане на положителни резултати при вземане на решения. Насочено е основно към избягване на конфликтни отношения с други ръководители и началници. Изборът на стратегия е възможен поради следните психологически причини: страх и неспособност да се вземат правилни решения в правилния момент; страх от наказание за отрицателни резултати от работата; желание за бягство от ситуацията.

Практиците в управлението смятат, че е необходимо да се включи персонал във вземането на някои управленски решения. Много мениджъри обаче се опитват да вземат решения индивидуално, като поемат отговорност за това. Ако решението се окаже погрешно или неизпълнимо, тогава мениджърът трябва да носи лична отговорност за неизпълнението на решението.

Но на практика се случва грешките в решението да се откриват едва на етапа на неговото изпълнение или завършване. Ефективно решение може да бъде това, което е взето не само от ръководителя, но и от самия изпълнител, като се вземе предвид качеството на това решение.

Цената на грешка в управленско решение може да варира по последствията. От една страна, това може да доведе до смущения по време на производството, а от друга страна, това може да бъде конфликти и други негативни психологически аспекти. Поради това е необходимо да се вземат предвид такива негативни последици при вземането на решения.

2 Вземане на решения в условия на конфликт в практиката на Общинска предучилищна образователна институция „Детска градина № 41”

2.1 Специфика и видове конфликти в институцията

ЦДГ No41 е основана през 1937г. В тази институция всички учители имат квалификационна категория: най-висока или първа. Това показва, че нивото на подготовка на персонала е много високо. Постоянно работим с персонала. Институцията е независима в осъществяването на учебно-възпитателния процес. Наред с учебния процес активно се провеждат оздравителни дейности, подобрява се работата по лечението и подобряването на здравето на децата.

Конфликтите във всяка организация, по-специално в детската градина, са открита форма на съществуване на противоречиви интереси, които възникват в процеса на взаимодействие между хората при решаване на производствени и лични проблеми.

В определени ситуации източникът на конфликт е самият лидер. Много нежелани конфликти се пораждат от личността и действията на самия лидер, особено ако той е склонен да въвежда много дребни неща в основната борба на мненията, позволява си лични нападки, отмъстителен е, подозрителен е и не се колебае публично да демонстрира своите харесвания и антипатии. Невъздържаността на лидера, неспособността да се оцени правилно ситуацията и да се намери правилният изход от нея, неспособността да се разбере и вземе предвид начина на мислене и чувства на другите хора пораждат конфликт.

Конфликтът може да приеме много форми. Каквото и да е естеството на управленския конфликт, мениджърите трябва да могат да го анализират, разбират и управляват. По-долу ще бъдат представени видовете конфликти, които съществуват в детска градина № 41:

Конфликт между обикновени служители – това може да са преподаватели от същата група, които имат еднаква квалификация, но се стремят към повишение и по-високи заплати. Външно отношенията между учителите изглеждат прилични, но дълбоко в себе си всеки е готов да нанесе на другия „смъртоносен“ удар. Борбата между тях се провежда по много завоалиран начин, като се използват различни техники: фини намеци; желанието да се създаде впечатление за способни и отговорни работници в очите на другите; прояви на враждебност. Основата на конфликтите е несъвместимостта на интересите на служителите.

Можем да подчертаем конфликтите, които възникват като реакция на пречките при постигането на лични цели на служителите в рамките на съвместната работа, възникващи например поради неудовлетвореност от графика на отпуските, начисляването на бонуси, надбавки и т.н.

Конфликтът между ръководителя на детската градина и нейните подчинени най-често се основава на взаимоотношения, определени от официалното разпределение на служебните роли. Екипът има мениджър и обикновени работници. Ако между членовете на екипа са изградени отношения на взаимно разбирателство, това допринася за тяхното хармонично функциониране. Но между тях могат да възникнат и противоречия, породени от личните характеристики на хората и повлияващи върху изпълнението на техните роли. Това се дължи преди всичко на проблемите на подчинението. По този начин преподавателите с авторитарен тип личност трудно се подчиняват на авторитета на лидера. Когато имат работа с твърд, непреклонен мениджър, те й се подчиняват само външно. Хората с този тип личност могат да бъдат източник на конфликти.

В ежедневието възникват обстоятелства, при които възниква напрежение в отношенията между ръководителя и подчинените, което може да прерасне в конфликт. Например, по искане на Комисията по образование и наука, но против съвестта, ръководителят трябва да уволни служителя. Неспазването рискува повишението на мениджъра да бъде забавено. В този случай има две възможни решения и двете имат негативни последици. Такива противоречия допринасят за възникването на конфликт между лидера и подчинения.

Лидерът, изложен на официалната си позиция, поставя задачи на членовете на екипа, понякога не най-простите. Изпълнението им изисква определени усилия, подобряване на организацията на работа и преразглеждане на съществуващите идеи. В такава среда не всички служители са в състояние веднага да разберат ситуацията и бързо да се адаптират. Някои ще продължат да работят както преди и ще попречат на екипа да изпълни задачата. Става очевидно, че липсата на бързо приспособяване може да създаде напрежение. Тъй като новата управителка не познава достатъчно добре служителите и не им вярва, тя решава, че е необходима строга дисциплина. Учителите се обидиха от това отношение и започнаха да работят по-зле. Но строгият надзор не помогна за решаването на проблема. И в резултат на това се образува порочен кръг, когато безразличието на служителите към техните задължения става причина за по-строга дисциплина, предизвиквайки още по-голямо безразличие и съпротива. Учителите бяха враждебни, защото смятаха, че мениджърът се държи така, сякаш е „по-добра“ от своите подчинени. Един знаещ и опитен лидер ще поеме контрол над ситуацията, ще установи нормални човешки отношения и ще предотврати прерастването на противоречията в конфликт.

В детската градина могат да възникнат конфликти, ако директорът и учителите разбират задачите, които стоят пред тях от различни позиции.

По този начин същността на конфликта между главния и младши учители беше следната: подобряването на работата по лечението и укрепването на здравето на децата се състоеше в ефективното използване на набор от мерки за подобряване на здравето. Ръководителят реши да въведе система за закаляване на децата, а учителите изразиха недоволство, защото се страхуваха, че броят на настинките ще се увеличи. Ако младшите учители бяха запознати с всички условия и изисквания, тогава нямаше да възникне конфликтна ситуация.

Ръководителят на детската градина е призован да регулира взаимоотношенията в екипа. Нейният успех ще се определя от степента на развитие на бизнес и лични качества, способността за постигане на компромиси и избягване на междуличностни конфликти. Успехът на екипа и неговият личен успех зависят от етичните стандарти на лидера, умението му да общува с подчинените и силата на влиянието му върху хората. Мениджърът трябва да притежава и развива такива качества като дипломатичност, гъвкавост в методите на управление и способност за принципност.

Взаимната враждебност между ръководителя и подчинените може да бъде породена от различни обстоятелства: неизпълнението на обещанията на мениджъра, невниманието му към исканията и интересите на служителите. И като отговор - враждебността на подчинените му към него.

Трябва да се отбележи, че такова качество като враждебност може да бъде инициирано от самите възпитатели. Това може да бъде улеснено от недисциплинираност, упоритост и противопоставяне на личните интереси на обществените. Мениджърът е най-влиятелният и авторитетен човек в създаването на нормални междуличностни отношения. Ако тя не забелязва подчинените си и не взема под внимание тяхното мнение, може да възникне конфликт.

Конфликт между работници с различна квалификация и възраст. Такива конфликти възникват, когато с увеличаване на интензивността на труда стане възможно да се увеличат заплатите. По този начин някои учители работят на 1,5 - 2 пъти над нормата, което допринася за появата на социално-психическо напрежение в екипа.

Представителите на различни възрастови групи имат специфични причини за конфликти. Например, за работниците, които започват кариерата си, най-належащият проблем е адаптацията в работния екип и отношенията с колегите. Млад служител, който няма опит в работата в екип, може да влезе в конфликт, защото не познава традициите на екипа, неговите морални стандарти и не приема стила на лидерство. По време на адаптационния период служителите се оказват въвлечени в конфликт поради невъзможността да се съобразяват с изискванията на екипа, тоест неспособността да подчинят своите интереси на интересите на бизнеса.

В зряла възраст служителят вече е загрижен за други проблеми: усъвършенствано обучение, перспективи за растеж. Неразрешаването на тези проблеми, тоест несъответствието между претенциите и способността да се реализират, допринася за влизането в конфликт на зряла личност.

Подробното разглеждане на видовете организационни конфликти ни позволява да преминем към идентифициране на причините, които ги пораждат.

2.2 Причини за конфликти

Дори в организации с ефективно управление някои конфликти са не само възможни, но и желателни. Разбира се, конфликтът в една организация не винаги е положителен. В определени случаи може да попречи на задоволяването на нуждите на индивида и постигането на целите на организацията като цяло.

Например зам.-директорът на ЦДГ № 41 по учебно-методическата работа, който спори на педагогическия съвет само защото не може да не спори, ще намали степента на задоволяване на потребността от принадлежност и уважение и ще намали способността на екип за вземане на ефективни решения. Членовете на екипа могат да приемат гледната точка на спорещия само за да избегнат конфликта и всички неприятности, свързани с него, дори без да са сигурни, че постъпват правилно. Но в много случаи конфликтът помага да се изведе разнообразие от гледни точки, предоставя допълнителна информация и помага да се идентифицират повече алтернативи или проблеми. Това прави вземането на екипни решения по-ефективно и също така дава възможност на служителите да изразят мислите си и по този начин да задоволят личните си нужди от уважение и власт. Това може също така да доведе до по-ефективно изпълнение на планове, стратегии и проекти, тъй като различните гледни точки за тях се обсъждат, преди да бъдат действително изпълнени.

По този начин конфликтът може да бъде функционален и да доведе до подобряване на организационното представяне. Или може да е нефункциониращ и да доведе до намалено лично удовлетворение, екипно сътрудничество и организационна ефективност. Ролята на конфликта зависи главно от това колко ефективно се управлява . За да управлявате конфликт, трябва да знаете причините за възникването му.

Всеки конфликт има своя причина (източник) на възникване. Междуличностните конфликти с колеги и ръководство в такава група с висок статус като учителите в детската градина са широко разпространени. Причините, които пораждат конфликти, могат да бъдат групирани:

Липса на последователност и непоследователност на целите на индивида групи и работници . За да се избегне конфликт, е необходимо да се изяснят целите и задачите на всеки отдел и служител, като се предадат съответните инструкции устно или писмено. Доста често възникват сблъсъци поради разлика в мненията по някакъв въпрос, обсъждан на среща, не непременно образователен, например, когато се обсъждат изискванията на трудовата дисциплина. Някои преподаватели смятат тези изисквания за неизбежни, докато други може да ги смятат за чисто субективни и несвързани с учебния процес (това са различни видове дежурства, присъствени дни).

Остаряла организационна структура, неясно разграничаване на правата и отговорностите. Последицата от това е двойно или тройно подчинение на изпълнителите. Например въздействието върху учителите, както от страна на ръководството, така и от страна на родителите, води до възникване на напрегнати ситуации. Премахването на конфликта е възможно с компетентен подход от мениджъра.

Ограничени ресурси. Дори в най-големите организации ресурсите винаги са ограничени. Ръководството решава как правилно да разпредели материалите, човешките ресурси и финансите между различните групи, за да постигне целите на организацията. Разпределянето на по-голям дял от ресурсите на един ще означава, че другите членове на екипа няма да ги получат, което ще предизвика тяхното недоволство и ще доведе до различни видове конфликти. По този начин всички видове надбавки и допълнителни плащания се изплащат на служителите на детската градина въз основа на заповед на ръководителя. Размерът на бонусите и допълнителните възнаграждения се определя като процент от служебната заплата. За учителите в детските градини се установяват постоянни премии в размер от 10% до 30% от длъжностната заплата за: високи творчески и производствени постижения в работата; активно подобряване на нивото на професионална компетентност и способността за предаване на преподавателския опит на колеги (отворени класове, дни на отворените врати); ангажиране с изследователска дейност, въвеждане на вариативни програми и технологии и др.

Недостатъчно ниво на професионална подготовка. В този случай възможността за възникване на конфликт се дължи на професионалната неподготвеност на подчинения. Не му се вярва да изпълнява определени видове работа, които се извършват от друг служител. В резултат на това някои педагози са недостатъчно натоварени, докато други са претоварени с нея.

Необосновано публично порицание на едни и незаслужено (предварително) хвалене на други служители . В резултат на това се появяват „доверени лица“ и „фаворити“. Тази ситуация винаги провокира конфликт.

Противоречието между функциите, включени в длъжностните задължения на служителя, и това, което той е принуден да прави по искане на ръководителя. Това противоречие е особено остро, когато мениджърът се придържа към бюрократични процедури. Липса на точно определяне на длъжностните отговорности и функции на всички служители, както и представянето на взаимно изключващи се изисквания за работа – тези проблеми могат да възникнат или да се задълбочат от неуспеха на мениджърите да разработят и съобщят точни длъжностни характеристики на подчинените.

Разлики в поведението и житейския опит . Има хора, които постоянно проявяват агресивност и враждебност към другите и са готови да оспорват всяка тяхна дума. Такива хора създават конфликтна ситуация около себе си. Разликите в житейския опит, моралните ценности, образованието, трудовия опит, възрастта и социалните характеристики намаляват степента на взаимно разбиране и сътрудничество между членовете на работния екип.

Несигурни перспективи за растеж. Ако служителят няма перспективи за растеж или се съмнява в неговата възможност, тогава той работи без ентусиазъм и трудовият процес става болезнен и безкраен за него. В такива условия вероятността от конфликт е най-очевидна.

Неблагоприятни физически условия. Странен шум, топлина или студ, лошото оформление на работното място също могат да причинят конфликт. Така например, поради липса на средства от градския бюджет за издръжка на детската градина, управителят не може сам да осигури на служителите си достатъчно удобни условия за работа.

Липса на благосклонно внимание от мениджъра. Причината за конфликта може да бъде непоносимостта на ръководителя към справедливата критика, невниманието към нуждите и тревогите на подчинените, публичното „биене“ и други подобни. По този начин мениджърът не винаги е готов да окаже помощ на служителите си, например при предоставяне на отпуск или дни преди ваканция.

Възникват междуличностни сблъсъци между преподаватели и лидери, които организират неформалния живот на екипа (различни видове чаени партита по случай празници и рождени дни). Възникват конфликти при набирането на средства за тези събития.

Трябва да се отбележи, че конфликтите в колектива на ЦДГ №41 са постоянни, но те са напълно преодолими. Мениджърът има възможност да предвиди появата на конфликтна ситуация, да се намеси своевременно в конфликтния процес, да направи корекции и да доведе конфликтната ситуация до оптимално разрешение. Когато определя поведението в конфликт, мениджърът трябва преди всичко да открие причината за конфликта, да определи целите на опонента (или опонентите), да очертае области на сближаване на гледните точки с опонента и да изясни поведенческите характеристики на опонента. противникът. Важно е да запомните, че точно както нито един стил на лидерство не може да бъде ефективен във всички ситуации без изключение, нито един стил на разрешаване на конфликти (било то конкуренция, сътрудничество, компромис, избягване, адаптиране) не може да бъде посочен като най-добър.

.3 Емпирично изследване на разрешаването на конфликти

За да се определят начините за разрешаване на конфликтни ситуации в ОДЗ № 41, беше проведено емпирично изследване. В него взеха участие 15 души – персоналът на детската градина – възпитатели, медицински работници, учители, младши персонал. Като метод на изследване е избрано наблюдението.

Наблюдението е целенасочено и систематично възприемане на социално явление, характеристиките на което, подходящо класифицирани, се записват от изследователя. Формите и методите за регистрация могат да бъдат различни: формуляр или дневник за наблюдение, фотоапарат или филмова камера, видео оборудване и други подобни.

Спецификата на наблюдението като метод за събиране на първична информация се състои в способността да се анализира и възпроизведе явлението в неговата цялост, да се предостави разнообразна и доста пълна информация.

По време на наблюдението може да се запише нещо, което не може да се запише с друг метод, а именно стилът на поведение, жестовете, изражението на лицето, движенията на отделни лица и цели групи. Наблюдението се използва заедно с други методи за събиране на информация, обогатявайки статистиката с жив материал на възприятие. Наблюдението предоставя по-дълбок материал от анкетата.

Има два основни вида: включени и не са включени наблюдение.

Ако изследователят изучава работниците отвън (записва всички видове действия, реакции, форми на комуникация), тогава той провежда наблюдение без участие. Ако той получи работа в предприятие (участието може да бъде анонимно или не), тогава той провежда наблюдение на участниците.

Въз основа на данните, получени по време на наблюдението, се прави анализ на общителността и склонността към конфликтно поведение.

Проучването се състоеше в установяване чрез наблюдение на мнение за всеки респондент, неговите личностни и поведенчески характеристики. Използван е методът за наблюдение на участниците, тъй като изследователят е служител на тази институция и колега на субектите. Резултатите от наблюдението са представени в таблица 1.

маса 1

Предмети Личност и поведенчески характеристики1. Григус Л. А. Добродушен, спокоен, открит, общителен човек2. Гилева Н. В. Напориста, потайна, общителна, склонна към конфликтно поведение 3. Меркушева И. Д. Общителна, малко придирчива, добродушна, весела, с добро чувство за хумор4. Омелчук Т. С. Некомуникативен, упорит, потаен, познава добре бизнеса си, склонен към конфликтно поведение5. Terina G.S. Любознателна, отворена, винаги ще подкрепи разговор по всеки въпрос, лесна за общуване.6. Сомова Р. П. „Сама на себе си“, общителна, но потайна, избягва конфликтите, винаги намира компромис или оправдание7. Сергеева И. Г. Неуверена, срамежлива, мека, опитва се да угоди на всички8. Кузмина T.I. Мека, спокойна, общителна, приятелска9. Агапова Д. В. Рязка, необщителна, склонна към конфликти10. Шепел Н. Н. Суетлив, общителен, добродушен, безконфликтен11. Не е евтин Г. Н. Весел, многословен, малко досаден, склонен към създаване на конфликтни ситуации12. Волкова Л. И. Нетърпелив, избухлив, общителен, конфликтен13. Финк О. В. В общуването е предпазлив, срамежлив, говори само по същество и е безконфликтен14. Бадина Ю. О. Развязни, говори със сарказъм, шегува се неуместно, склонен към конфликти15. Ивнева Т. Н. Тиха, спокойна, добродушна, безконфликтна

Тези наблюдения показват, че 6 души в екипа са склонни да създават конфликтни ситуации: 2 служители от тях се отличават с острота, категоричност в комуникацията, в същото време са общителни, въпреки че често могат да създават конфликтни ситуации; 2 от 6 души, склонни към конфликти, са и общителни хора, но в същото време са нахални, многословни, правят неуместни шеги - неприятни са в общуването, което е причината да създават конфликтни ситуации; и двама души в конфликтната група се характеризират с необщителност, потайност и упоритост.

След това трябва да характеризираме безконфликтната група от служители на детската градина, която включва 9 души, сред които има 4 служители, които се отличават с весел характер, приказливост, добър характер и откритост; 3 души са спокойни, уравновесени и приятелски настроени; 2 души са срамежливи, несигурни, нетърпеливи да угодят на всички.

Така резултатите от наблюдението показват, че в групата 40% от хората са способни да създават конфликтни ситуации, а 60% от служителите са безконфликтни в комуникацията.

.1 Методи за вземане на решения в конфликтни ситуации

Ефективното вземане на решения в условия на конфликт с минимална загуба на ресурси и запазване на жизненоважни социални структури е възможно, ако са налице определени необходими условия и се изпълняват принципите на управление на конфликта. Тези условия включват: наличието на организационен и правен механизъм за разрешаване на конфликта; мениджърът има опит в конструктивното разрешаване на конфликти; развитие на комуникационни връзки; наличие на ресурси за прилагане на системата за компенсация.

Всички методи се разделят на две групи: отрицателни, които включват всички видове борба, преследващи целта за постигане на победа на едната страна над другата; положителни; при използването им се предполага, че ще се запази основата на отношенията между субектите на конфликта. Това са различни видове преговори и конструктивна конкуренция.

Полезно е мениджърите да са наясно с някои често срещани причини за конфликти между служителите, които са резултат от лоша комуникация или неразбиране; различия в планове, интереси и оценки; конфронтация в групови конфликтни ситуации; правене на неверни предположения за нечии действия; липса на съпричастност към нуждите и желанията на другите хора.

След идентифициране на скритите причини и източници на конфликт, следващата стъпка е да коригирате проблема чрез продължаваща реакция. Например, ако конфликтът е причинен от лоша или никаква комуникация, отговорът на мениджъра е да потърси начини за подобряване на комуникацията. Ако конфликтът е свързан с разлика в житейските планове, реакцията ще се състои в един от компромисите, разработени в резултат на преговори и търсене на решения, при които всеки участник в конфликта печели. Ако препятствието са вашите собствени страхове и нерешителност, тогава решението е в разработването на методи за преодоляване на тези препятствия по пътя.

Задачата на мениджъра не е да избегне конфликта, който е потенциално възможен във всички социални отношения и ситуации на вътрешен избор, а да разпознае конфликта и да го контролира, за да получи най-добрия резултат.

Идеален от тази гледна точка е рационално-интуитивният метод за разрешаване на конфликти, разработен от американския учен Джийни Греъм Скот. От самото начало този метод включва съзнанието и интуицията при избора на начин на действие в конфликтна ситуация. Този подход се основава на оценка на обстоятелствата, характерите, интересите и нуждите на хората, участващи в конфликта, както и на собствените цели, интереси и нужди.

Една от първите стъпки за разрешаване на конфликт е потискането на генерираните от него негативни емоции – вашите собствени и емоциите на другите хора.

След като емоциите бъдат потиснати, става възможно да се използва съответно разумът или интуицията, за да се формулират възможни решения, които са приемливи за всички засегнати страни.

Основният начин за прилагане на рационално-интуитивния подход към управлението на конфликти е да се разглежда всяка конфликтна ситуация като проблем, който чака да бъде разрешен. След това се избира подходящ метод за решаване на проблеми, като се използва арсенал от възможни стратегически мерки за овладяване на конфликтни ситуации. Избраната стратегия ще зависи от етапа на конфликта (потенциален конфликт, развиващ се конфликт, открит конфликт), важността на конкретното решение, оценката на нуждите и желанията на другите хора и естеството на емоциите, изразени в конфликта . След като бъде избран подходящият метод, се определя най-добрият начин за прилагането му.

Успешното разрешаване на конфликт в крайна сметка изисква и двете страни да имат желание да го разрешат. Но ако такова желание се демонстрира от поне една страна, това ще даде на мениджъра повече възможности да вземе правилното решение.

3.2 Мерки за оптимизиране на процеса на вземане на решения в конфликтни условия

За да се разрешат конфликтни ситуации в институция, първо трябва да се организира психологическа служба.

Целта на създаването на психологическа служба е намаляване на текучеството на персонала и предотвратяване на конфликтни ситуации в детската градина.

Основните задачи на психологическата служба за разрешаване на конфликтни ситуации трябва да бъдат внимателен подбор на персонал при наемане; корективна работа с конфликтни хора, ако тези хора са ценни.

Ако в работещ екип има служител, който провокира конфликти, действа като активен „борец за справедливост“ по време на конфликта, а също така изпитва известно удовлетворение, че е възникнал конфликт и напрежението в екипа нараства, следните начини за управление на конфликтен служител се препоръчват:

1.Обективна оценка на положителните резултати от работата на конфликтен служител. Необходимо е да се формулира каква конкретна полза носи конфликтният служител на общата кауза. Ако положителният резултат от работата му надвишава личните му недостатъци, мениджърът се примирява с присъствието на този служител в неговия екип.

2.Организиране на ефективен „тандем“. Техника, която се е доказала като ефективна в управленската практика, е когато мениджърът свърже със служител, обхванат от конфликти, служител, който има противоположни лични и бизнес качества: спокойствие, нежност и отстъпчивост - и който искрено цени бизнес качествата, които притежава обхванатият от конфликти човек .

3.Възпитателна работа. С конфликтен служител, ако той е ценен по отношение на съдържанието, мениджърът трябва да провежда редовни разговори, обяснявайки изискванията и целите пред екипа.

4.Трансфер до друго място. Доста често негативните последици от конфликти, провокирани от конкретен служител, значително надвишават „съотношението на тежестта“ на положителните резултати от неговата дейност и също така разрушават предишния консолидиран екип. В този случай ефективен начин за разрешаване на конфликти в екипа може да бъде преместването на служителя на друго място или дори уволнението му от институцията.

Психологическите характеристики на конфликтния човек са такива, че той често е склонен да обвинява другите хора за своите неуспехи и постоянни конфликти, а не себе си. Той вижда конфликти там, където ги няма и когато провокира конфликт чрез собствените си действия, прехвърля своите недостатъци върху другите. Психологически за него е много по-лесно да обвинява друг „за всички грехове“, отколкото да се занимава със собственото си превъзпитание, развитието на комуникативен самоконтрол и сдържаност.

Първото нещо, което психологът трябва да посъветва такъв човек, е да насочи цялата мощна енергия на своя критичен анализ върху себе си. Такъв човек трябва да си зададе въпросите: „Какво направих, за да възникне този конфликт?“, „Кои черти от моя характер предизвикват недоволство сред хората около мен, където и да работя и където и да се появявам?“

Началото на положителната самопромяна се крие в способността на човек за комуникативна рефлексия - себепознание, интроспекция и способността да се види отвън, от позицията на външен наблюдател. Рефлексията също помага да се заеме позицията на комуникационен партньор и да се разбере как другият реагира на думите и действията на конфликтен човек. Как се чувства този друг човек? какво си мисли той Какви последствия могат да имат жестоките и обидни думи, които конфликтният човек извиква в разгара на гнева си и с изкривено лице или произнася със заплашителен шепот?

Второ, набор от усилия, насочени към ефективно решаване на проблема с нормирането на управленския труд. Необходимо е да се изчисли броят на служителите за годината и да се обоснове разписанието на персонала на институцията. Необходимо е да се знаят изискванията за персонал за в бъдеще. Необходимостта от стандартизиране на управленската работа възниква при изчисляване на натоварването на управленския персонал и рационалното разпределение на управленските функции и задачи между отделите и длъжностите. Известно е, че един от показателите за ефективност на труда и конструктивно вземане на решения е навременното изпълнение на планираните задачи, предвидени в длъжностните характеристики.

Трето, разумно е да се използва теорията на А. Маслоу като основна теория за определяне на най-належащите нужди на служителите в детската градина. Най-важните потребности на служителите в една институция са следните: потребност от уважение, самоуважение, компетентност, признание, потребност от себеизразяване, реализация на собствения потенциал и израстване като личност, социални потребности от чувство за принадлежност, социално взаимодействие и подкрепа.

Като основни принципи на стимулиране и методи за задоволяване на различните нужди на служителите в детската градина е по-препоръчително да се използват следните:

1. материалните стимули като метод за управление на конфликти. По този начин служителите са повлияни да избегнат дисфункционални последици. Старши учители, които допринасят за постигането на цялостни цели на организацията, помагат на младши учители и се опитват да подходят към решаването на проблема по цялостен начин, трябва да бъдат възнаградени с благодарност, премия или признание от ръководителя. Трябва да се установят надбавки за извънреден труд. Също толкова важно е системата за възнаграждение да не насърчава неконструктивното поведение на отделни служители. Систематичното, координирано използване на системи за възнаграждение за възнаграждаване на онези, които допринасят за постигането на целите на цялата организация, помага на служителите да разберат как трябва да действат в конфликтна ситуация по начин, съответстващ на желанията на ръководството;

Социални потребности: механизмите за координация и интеграция могат да се използват като метод за управление на конфликтна ситуация. Един от най-разпространените механизми е веригата от команди. Установяването на йерархия на властта рационализира взаимодействието на служителите, вземането на решения и информационните потоци в рамките на институцията. Ако двама или повече подчинени имат разногласия по някакъв въпрос, конфликтът може да бъде избегнат, като се свържете с ръководителя, като я поканите да вземе решение. Принципът на единоначалието улеснява използването на йерархията за управление на конфликтна ситуация, тъй като подчиненият знае чии решения трябва да изпълни. Една от най-добрите техники за управление за предотвратяване на дисфункционален конфликт е изясняването на изискванията за работа. Необходимо е да се изясни какви резултати се очакват от всеки служител. Тук трябва да се споменат параметри като нивото на резултатите, които трябва да бъдат постигнати, кой предоставя и кой получава различна информация, системата на правомощия и отговорности и ясно дефинирани политики, процедури и правила. Освен това мениджърът не определя тези въпроси за себе си, а ги предава на своите подчинени, за да разберат какво се очаква от тях в дадена ситуация.

Уважавайте нуждите: предоставяне на служителите на възможности за обучение и развитие; осигуряване на положителна обратна връзка за постигнатите резултати чрез изготвяне на шестмесечни брошури за работата на институцията, резултатите от работата на всеки служител и служителите с най-голям принос за постигнатите резултати.

И накрая, необходимо е да се затвърди очерталата се тенденция към стабилизиране на персонала на институцията. За целта е необходимо да се приложат редица мерки в социалната сфера. Като цяло равнището на променливия компонент на фонд работна заплата във въпросната институция е значително по-ниско от постоянното ниво. Това е следствие от маскиране на заплати, които зависят от предоставянето на допълнителни услуги, например преподаване на чужди езици, провеждане на процедури за закаляване; следствие от прекалено сложна система за организиране на възнагражденията, която има за цел да направи служителите зависими от ръководството във всички отношения (допълнителни плащания за работа на непълно работно време, изпълнение на особено важни задачи, различни надбавки и бонуси).

Като цяло можем да заключим, че работата на ръководителя на институцията заслужава положителна оценка. Заслужава да се отбележи нейната загриженост за обикновените служители, желанието й да създаде за тях материални и морални условия за добра работа.

Заключение

Разглеждат се и се анализират целите на курсовата работа. Поставената цел е постигната.

Разбира се, възможно е да се вземат ефективни решения в условия на конфликт, ако се научите на управление, при което всичко разрушително се елиминира чрез целенасочено сътрудничество с другите.

Конфликтът помага на отделния работен екип и организацията като цяло да бъде в добра форма; позволява ви да определите какво е необходимо за развитието и подобряването на всички области на дейност. Способността да се управлява конфликт може да бъде решаваща за оцеляването на екипа като цяло.

Трябва да се подчертае, че решението се счита за готово само когато са постигнати желаните резултати. Самият мениджър трябва да участва във всички етапи на вземане на решение, но преди всичко неговата роля е да избере най-подходящото решение от предложените варианти и да вземе окончателното решение.

По този начин трябва да се подобри процесът на вземане на решения в конфликтни ситуации в детската градина. Най-важните точки от това подобрение включват следното:

1.необходимо е да се вземат много решения, които имат общи подходи за тяхното изпълнение;

2.на етапа на вземане на окончателното решение взетото решение трябва да е безалтернативно;

.решенията не трябва да се припокриват едно с друго, тоест не трябва да се вземат няколко решения по един и същи въпрос;

.трябва да се премахне обичайното делегиране на изпълнението на решение от едно лице на друго;

.решението трябва да е съобразено с нивото на организация и сътрудничество;

.Процесът на вземане на решения трябва да се развие към участие и ефективност. В същото време не трябва да забравяме, че да участваш във вземането на решение не означава само да присъстваш при окончателното му одобрение. Най-значимото е участието в предварителните събития.

Решенията трябва да са ефективни. Това означава, че е необходимо мениджърите и други лица, пряко свързани с тях, да бъдат включени по-широко в процеса на вземане на решения.

Въз основа на резултатите от проучване, проведено в детска градина, бяха дадени практически препоръки за психологическата служба на институцията:

1. стриктно изпълнявайте задълженията си по време на работа;

Добре е да знаете слабите си страни, за да не се счупите в трудни ситуации;

Не поемайте проблемите на други хора (в повечето случаи това са лични проблеми на „труден“ човек);

Намерете компромис, стремете се към сътрудничество в конфликта;

Прави разлика между лични и работни отношения;

Включване на авторитетен човек в разрешаването на конфликтна ситуация;

Установяване на сътрудничество при разрешаване на конфликтна ситуация - търсене на алтернативни начини за решаване на проблема

Когато общувате с мениджъра, винаги поддържайте увереност и спокойствие, приятелски тон;

Не се поддавайте на емоционални провокации.

По този начин, ако умело управлявате конфликт, докато вземате разумни решения, това ще спомогне за укрепването както на екипа, така и на институцията като цяло и ще помогне на ръководителя на детската градина да разработи обща концепция за управление.

Списък на използваната литература

1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И. Психология на управлението. - М.: INFRA-M, 1997. - 150 с.

2. Балдин К.В., Воробьов С.Н., Уткин В.Б. Управленски решения. - М.: "Дашков и Ко", 2006. - 496 с.

Волков Б.С., Волкова Н.В., Конфликтология. - М .: Alma Mater, 2006. - 384 с.

Запрудски Ю. Г., Коновалов В. Н. Конфликтология. - Ростов на Дон.: "Феникс", 2000. - 320 с.

5. Knorring V.I. Теория, практика и изкуство на управлението. - М: Норма - Инфра, 1999. - 511 с.

Ратников В. П., Голуб В. Ф., Лукашова Г. С. Конфликтология. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2001. - 512 с.

7. Розанова В. А. Психология на управлението. - М .: АД "Интел-Синтез", 2000. - 384 с.

Светлов В. А. Анализ на конфликти. - Санкт Петербург: Росток LLC, 2001. - 512 с.

Смирнов В. А. Разработване на управленски решения. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2002. - 271 с.

Фатхутдинов Р. А. Управленски решения. - М.: INFRA-M, 2002. - 314 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Защо се интересувате от тази тема? Всъщност не е нужно да отговаряте на този въпрос; благодаря ви за това, че когато получите въпрос, се опитвате да отговорите веднага. Обърнете внимание на това как се чувствате относно собствените си отговори. Винаги правете пауза, когато ви зададат въпрос. Само в онези моменти, когато интуитивно знаете отговора, кажете го веднага. Това важи особено за отговорни и важни решения. Нека продължим вашето обучение. Сега трябва да се справите с една от най-завладяващите теми - „Конфликтни ситуации“. Спрете да се стресирате. Помниш ли? "Целият живот е игра." Само като се отнасяте към всяка конфликтна ситуация като към поредната игра, в която всеки може да спечели или донякъде философски, като към поредния урок с отлични учители, ще можете да излезете достойно от такава ситуация. Всяка конфликтна ситуация сама по себе си е неудобна. И няма никакво значение каква е вашата роля. Ето защо, за да не бъдете въвлечени в епицентъра, използвайте важно правило: „Вижте всичко от съседната галактика и всичко ще бъде на шега.“ Тук не става дума за безразличие. По-скоро става въпрос за бистра глава, приемане на случващото се, тънък анализ и правилно изчисляване на собствените сили и последствия. Конфликтът винаги е нещо противоречиво. Знаете ли, по време на вашето обучение в някои моменти сте били в конфликт със себе си. Не обърнахте внимание? Спомнете си, когато сте се чувствали неудобно, защото е трябвало да направите нещо, което не сте искали, което е било неясно или може би е причинило необясним страх. Противоречихте си. Това е така нареченият вътрешен конфликт (със себе си). Има и външни конфликти. Вече познахте това. Най-малко двама души участват във външен конфликт. Само, колкото и да е странно, всичко започва с едно нещо. Местата на проявление са разнообразни:

2) работа;

3) магазини;

4) транспорт;

5) различни институции.

Списъкът продължава. Най-популярните места за големи и чести конфликти са, разбира се, семейството и работата, това, на което прекарвате най-много време.

Конфликтът е заразно нещо. Маси от активни и пасивни участници моментално се включват в него. Има хора, които не могат да живеят без конфликти. За тях такива ситуации са определен вид стимул за по-нататъшен успех и постигане на осезаеми резултати. Има моменти, когато една от страните дори не разбира или осъзнава, че е един от участниците в конфликта. Важно е да се научите да разпознавате конфликтните ситуации в момента на тяхното възникване, да следите по-нататъшното развитие и, ако е възможно, да приемете съществуващата ситуация като неизбежна и да разрешите всички последствия възможно най-бързо. Това е структурата на всеки конфликт.

Тема или проблем се отнася до сблъсък на противоположни мнения. Най-често страните, участващи в конфликтна ситуация, просто не искат да чуят и приемат друга (най-вероятно различна от тяхната) гледна точка. Най-често това, което виждате, не е сблъсък на страни, а борба между две позиции, заемани от хората, които ги осигуряват. Те не искат да видят ситуацията такава, каквато е в действителност. Основната задача на всеки е да защити своята правота с всички достъпни и недостъпни средства. Най-често, ако някога сте били външен наблюдател на някакъв конфликт, се случва следното. Започнали с конфронтация между две позиции, участниците бързо стават лични.

Има различни стратегии за разрешаване на проблемни проблеми:

1) агресия;

2) жертва;

3) манипулатор;

4) мнение за това как да се реши проблем (като позиция), защитавайки собствената правота.

Всеки сам си избира стратегията. Ако те са различни, тогава възниква конфликт и, като следствие, изборът на нова стратегия. Основата (или основата) на всяка позиция е собственият дълбоко вкоренен интерес на всеки от участниците във воюващите страни.

Дълбоките интереси на страните задължително имат зони на пресичане. Тези зони носят положително решение.

Всеки противник иска да получи нещо положително като резултат, но само чрез определена борба. Разрешаването на конфликта ще настъпи само след като се намери гореописаната зона на пресичане на дълбоки интереси. Винаги помнете основното: невъзможно е да избягате от конфликта. Всеки проблем е материален и няма да изчезне. Вие, разбира се, можете да й обърнете гръб, само за собствена изненада след известно време ще откриете, че тя, сякаш нищо не се е случило, е пред носа ви. Само най-вероятно в малко разширена форма. Можете да го прекрачите, като препятствие, и вашият проблем, любовта, ще ви тласне в гърба. Конфликтите и проблемите изискват внимание. Единственият ефективен начин да се разделите с настоящата неудобна ситуация е да я разберете. Готови ли сте да научите техники за разрешаване на конфликти? Ти си сигурен? Прикрепете крилата си към гърба. В тази игра вие имате ролята на ангел. Защо? Защото можете да видите по-добре отгоре, защото ще започнете да виждате обективно ситуацията и защото ангелите винаги действат въз основа на истината, приемането и безусловната любов към всичко. Затворете очи, поемете дълбоко въздух и издишайте шумно. Изправете рамене (съжалявам, крила), да летим.

Първата ни цел са конфликтите със самите нас. Можете да срещнете тези „животни“ много пъти на ден. И не мислете колко много си противоречим и по този начин понякога причиняваме непоправими щети на собствените си дела и здраве. Едва когато тялото ви е изтощено и се окажете на болнично легло, започвате да си задавате въпроса „какво съм аз? Време е да го разберем. В ситуация на вътрешен конфликт вашето собствено тяло може да ви осигури най-добрата подкрепа. Мигновено ви изпраща сигнал, щом влезете в едно или друго противоречие със себе си. Бъдете постоянно настроени към собствените си усещания и това, което чувствате, особено в онези моменти, когато сте завладени от безпокойство или някакви притеснения. Следвайте проста система.

1. Приемете това, което се случва с вас и около вас в момента.

2. Фокусирайте се не върху външния свят, а върху вътрешното си състояние.

3. Задайте си въпрос, направете пауза и дайте едносричен и конкретен отговор.

(В семинара ще намерите приблизителен списък с въпроси.) Вашата задача е да откриете първопричината за собствените си противоречия. Общувайки със себе си в процеса на търсене на истината, ще се успокоите по-бързо и ще получите отговори на всичките си въпроси. Включително най-важния отговор на въпроса какво да правим след това. Ще ви отнеме известно време, за да започнете, но след това ще направите проучването си много по-бързо. И постепенно вашето ниво на самопознание и разрешаване на личните противоречия ще нарасне до професионално ниво.

Ако изпитвате необяснимо безпокойство, знайте, че това е противоречие. Или конфликт. Веднага започнете да търсите причината. Можете да го търсите сред реално случващи се събития и текущи ситуации. Но най-вероятно това е само вашето подсъзнание, което ви уведомява, че „не всичко е наред в къщата на Облонски“. Отидете направо към Практическия въпросник. Не оставяйте собствения си вътрешен дискомфорт за дълго време. Няма да можете да вземете нито едно разбираемо и ясно решение, докато сте в състояние на объркване. Ако наистина сте взели решение, най-важното за вас е да промените нещо в собствения си живот към по-добро, особено по въпроси, свързани с всеки избор, тогава когато възникне някаква конфликтна ситуация, няма значение дали е вътрешна или външен конфликт. Винаги действайте незабавно след получаване на отговор. Спрете да разрушавате пътя към постигането на вашите цели и вашето собствено здраве. Поемете отговорност за собствената си безопасност. Вашите сетива, в сътрудничество с вашето тяло, са винаги в пълна готовност да ви защитават, предупреждават и пазят. Станете свой собствен внимателен слушател и предан приятел.

Ако все още не сте се потопили в Глава 5, направете го. Вземете въпросника и говорете със себе си. Ще бъдете приятно изненадани. Оказва се, че винаги има какво да се запитате. И колкото и да е странно, не винаги има какво да се отговори. Практикувайте да чувате собствените си отговори. Задайте въпрос и ако няма отговор веднага, просто бъдете готови да го приемете по всяко време. Това просто означава, че в момента все още не сте готови да осъзнаете и приемете това, което може да дойде. В такива случаи бъдете внимателни. Отговорът може да дойде напълно неочаквано. Можете да го получите и във външния свят. Огледай се. Вашето око (или ухо) може да насочи вниманието ви към най-простото решение. В света около вас има много знаци, които действат като напътствия или ви предупреждават срещу небрежно взети решения. Обърнете внимание на случващото се около вас, особено когато сте в някаква конфронтация. Ако погледът ви изтръгне някаква ситуация, надпис или какъвто и да е визуален обект от тълпата и го поправите, задайте си въпроса "защо?" Всичко, което ви казвам, може да е неразбираемо или искате да се съпротивлявате точно сега? Страхотно. Мозъкът ви кипи и не разбирате за какво говорим? невероятно За какви признаци говоря? Прост пример. Моля, запомнете подобна ситуация. Уговорихте се за важна среща. Вие се подготвяте за него отговорно. На път сте да излезете и да се спънете на прага. (Първи признаци на съпротива). Излизате и на прага се сещате, че сте забравили някакъв документ. (Втори знак). Връщаш се и има обаждане от някой, отговаряш хаотично, дразниш се и затваряш. (Трети знак). И въпреки това продължавате да вървите към целта си. Изтичате на улицата, хвърляте тялото си в транспорта (ако имате късмет, ще срещнете четвъртия знак, без транспорт). Да се ​​надяваме, че колата ви не е открадната и просто не иска да запали. (Опитвам се също да ви предупредя). Задръстванията, всякакви ситуации, които блокират пътя ви, всъщност не са препятствия, а много важни предупредителни знаци. Намирайки се във вътрешно противоречие и неприемане на случващото се, вие просто възприемате всичко това като още едно препятствие по пътя към собствения си успех. Резултатът от вашата съпротива може да бъде такъв. Може да има няколко от тях. Изберете и подчертайте този, който вече сте срещали.

1. Отсрещната страна не дойде на срещата, може би също е закъсняла. (Вашето споразумение няма да доведе до положителни резултати или изобщо няма да се осъществи).

2. Срещата се проведе успешно след избухването на конфликта между страните.

3. Споразумението беше сключено с големи отстъпки от ваша страна, което доведе до известни загуби и по-малка печалба. Естествено, твоя.

4. И най-неприятният и болезнен вариант. Претърпяхте физическа повреда. Колко меко - загуба на пари, неща, повреда на дрехи или кола. Сериозно - увреждане на вашето здраве.

Има ли нещо познато? Вашето подсъзнание и тяло ви предупредиха. Ако нещо ви забави по пътя, спрете, помислете защо и защо се случва това. Може би вашето подсъзнание, като ви държи в задръстване, просто ви спасява живота. Ако сте собственик на кола, благодарете на времето, че просто трябва да стоите и да чакате колата да запали, когато тази баба влачи малкото си телце пред капака на място, напълно неочаквано за преминаване.

Бъдете благодарни за подобни ситуации. Продължихте да шофирате и видяхте инцидент пред очите си. Случи ли се просто? Просто бяхте спрян в безопасна зона. Какво, още ли искаш да бързаш през глава? Бъдете отворени, приемащи и благодарни за всяка опозиция. Приемете ги като предупредителни и предупредителни знаци.

Когато всичко е безопасно за вас и вървите по пътя на успеха, тогава всичко се получава за вас: зелена светлина, неочаквани подаръци, весели компании, забавни ситуации, пари под краката и много други. Обърнете внимание на всички знаци, които идват по пътя ви. Ще получите много информация относно зададените от вас въпроси. Можете дори да използвате тази практика: задайте въпрос и намерете отговора сред надписите на плакатите. Само не забравяйте, че не е нужно да четете всичко. Каквото и да ви хване окото, е предназначено за вас. Само не забравяйте, моля, ако шофирате, все пак е по-добре да гледате пътя. С течение на времето ще забележите, че около вас има огромно количество информация, което ви дава възможност да вземате оптимални решения, водещи до успех. Ще спреш да правиш своя избор в агония и съмнение. Ако не виждате отговора на дадено предложение в себе си, спрете да го търсите там. Излезте навън, починете си. Откажете се от желанието си да получите отговор възможно най-бързо. Позволете си да бъдете в състояние на въпрос. Просто живей, гледай какво се случва около теб, направи нещо хубаво за себе си или за когото и да било. Какво все още не помага? Завладян от обичайното „е, какво да правя?“ Знаеш ли, това има своите плюсове. Така че сте готови да продължите. Готови да вземате решения и да носите отговорност за това, което се случва в живота ви. Сега подходете отговорно към това, което ви заобикаля. Обмислете подробно всеки детайл. Какво виждаш, какво чувстваш? Какви усещания се появяват? Ако искаш да направиш нещо, стани и го направи! И ако нямате сили и сте напълно потопени в конфликт със себе си, тогава помнете, дори ако цялото небе е покрито с облаци или навън е тъмна нощ, СЛЪНЦЕТО ВСЕ ПАК Е СВЕТИ! Помислете за това и се запитайте: „Защо не искам да приема това?“

Желая ви успех в разрешаването на вътрешни конфликти и противоречия. Ще успеете, когато решите да си позволите да имате различни гледни точки и да си позволите да бъдете различни. Само приемането на вашето собствено „аз“ определя как приемате света около вас и следователно как реагирате на него.

Имате нужда от малко пауза, преди да преминете към въпроса за вземане на решения в конфликтни ситуации, възникващи във външния свят. Ето защо, за да се утаи цялата информация в главата ви и да не се смесва, вземете бележника си, затворете книгата и запишете всички мисли, които ви посещават сега. Въпроси, размисли, съмнения, отговори – каквото прецените за необходимо. И се върнете към обучението си, след като разберете, че сте излели всичките си мисли и сте готови да се напълните с нова информация. Можете да използвате тази дренираща техника, когато главата ви е пълна с мисли. Или алтернативно, просто кажете всичко на глас. Правейки това, вие позволявате на вашето съзнание да направи място за нова информация. Точно както на компютъра изхвърляте ненужните неща в кошчето, освобождавайки място за по-важни неща, така е и с тази техника. ще се видим

И така, вие сте там и сте решени да разберете какво и как да правите, когато сте в конфликтна ситуация. Страхотно. Ще ти кажа една тайна. Конфликтът между хората е начин отношенията между вас да достигнат ново ниво. Можете ли да си представите колко открития и уроци ви носят подобни ситуации? И все още им се съпротивлявате? Надявам се, че след това обучение ще обикнете тази страна на противоречието. Винаги е важно да запомните, че позицията на човека, с когото сте в конфликт, никога няма да се промени. Той не построи тази висока кула, за да може след това да я предаде без бой. Разберете, че няма да стигнете по-далеч от този конфликт. Само чрез разрешаването на тази ситуация можете да разрешите възникналия проблем. За да разрешите противоречията между две или повече страни, първото нещо, което е важно да направите, е да организирате среща на тези страни. Има ситуации, когато конфликтът е толкова сериозен или продължава толкова дълго време, че самите страни не искат да организират среща. Какво да правя? (Ах, тези руски класици!). Има само един изход. (Въпреки че казват, че дори да те изядат, има два изхода). Потърсете посредник, човек, който е неутрален към двете страни и не се интересува от това да позволи конфликтът да продължи. Ако медиаторът доведе конфликтните страни на среща, на масата за преговори, смятайте, че половината от проблема е решен. Ако страните отидат на среща, това означава, че опонентите са готови да общуват по тема, която ги интересува. Всяка страна, която се е съгласила на срещата, поема отговорност за разрешаването на конфликта. Медиаторът трябва да избере неутрално и за предпочитане сравнително обществено място. Когато се обръщате към конфликтните страни, трябва да им напомняте, че се срещат, за да обсъдят позициите, на които настояват, и да намерят решение. Схемата стъпка по стъпка е следната.

Първа стъпка. Среща.

Втора стъпка. Медиаторът представя позицията на всяка страна без обвинения и нападки, а само фактите. Когато представяте позицията си, можете да правите скици, да пишете, да рисувате диаграми, но трябва да избягвате да ставате твърде лични. В заключение заявете, че това е позицията на едната страна, но позицията на другата страна. И да представи информация за него по подобен начин. Противоположните страни в конфликта осъзнават, че медиаторът не приема нито една от съществуващите страни. Важно е медиаторът да помни това, за да бъде безпристрастен в процеса на представяне на различни позиции.

Стъпка трета. В процеса на комуникация е необходимо да се открият и открият дълбоките интереси на всяка страна. В процеса на представяне на позиции на повърхността се появяват само позиции и емоции, които понякога излизат извън мащаба в страстта си. Важно и необходимо е да се знае какъв е първоначалният компонент на възникналата позиция. Най-простото нещо е да зададете въпроса: "Какво искате?" Разберете истинското си желание. Едва тогава могат да започнат самите преговори. Едва от момента, в който се изясни основният интерес, започва разрешаването на конфликтната ситуация.

Например възникна конфликт. Необходима е лична среща.

Г-н "N" ® към г-н "B". „Защо не работиш с мен?“ (не предоставя информация, не преподава).

Г-н "B" ® към г-н "N". „Защо не дойде при мен (свържете се с мен)?“

Разсъждение „Б”: Аз съм ръководител, аз съм главен, имам служител „N” (подчинен, нов човек). Трябва му, нека дойде да попита (предложи, консултира се).

Разсъждение „N“: вие ме въведохте в този бизнес, бъдете така любезен да помогнете (подкрепете, обучавайте, дайте цялата необходима информация).

Действия на посредника. Организиране на среща. За организирана се счита само действително осъществената.

Обсъждане на съществуващите позиции на страните.

Като алтернатива едната страна има дълбок интерес да се утвърди, да спечели доверие и да постигне финансова независимост.

Другата страна има свой дълбок интерес. Разбира се, за да се утвърдите и след като сте постигнали финансова независимост, да спечелите увереност. Както се казва, усетете разликата. Знаете ли, напълно различни хора по принцип искат едно и също нещо.

Г-н “Б” предлага подкрепа в процесите на създаване или организиране на бизнес.

Г-н “N” заявява готовността си да изчака известно (обсъждано количество) време или да разреши някои проблеми сам.

Резултатът е едно единствено решение.

Критерият за успех в случая е, че такава система ще работи. Ако сте мениджър на което и да е ниво, тогава вашите служители ще започнат да приемат вашата система за разрешаване на конфликти. Колегите ще се поучат от вашия опит. Ще видите, че конфликтите са започнали да се разрешават много по-бързо и не са междуособици, а нов етап в отношенията. Това ще доведе до положителни резултати, ще повиши ефективността на вашата организация и ще позволи постигането на целите ви за по-кратко време. Всеки подчинен гледа на успеха на своя лидер. „Ако шефът ми успее, значи и аз ще успея.“ Ако конфликтите във вашата работна система не бъдат разрешени, тогава те безопасно ще започнат да се разпространяват в цялата ви организация. Защо се нуждаете от бойно поле, осеяно с тела, вместо от процъфтяващ оазис? Направете избор и вземете отговорно решение за успеха на собствения си бизнес.

Всички действия, които трябва да извършите: изпълнявайте всяка стъпка в изграждането и развитието на собствения си бизнес стриктно според плана, ако, разбира се, имате такъв до този момент. Говорихме за поставяне на цели и разработване на план на по-ранен етап от вашето обучение. Поемете ангажимент пред себе си, че се движите към целта си по планирания път. За максимална ефективност коригирайте своевременно собственото си движение. Конфликтните ситуации, които възникват по пътя ви, дават възможност да направите огромен скок напред, ако, разбира се, намерите силата и желанието да разрешите такива ситуации професионално. Винаги помнете, че ако конфликтните страни са стигнали до решение, важно е всяка страна да подпише решението. Това задължително действие слага край на конфликта в повечето случаи. Ако има разговор за лични конфликти, тогава подписът под споразумението може да бъде заменен с ръкостискане, съвместна вечеря или всяко съвместно събитие, което е приятно и за двете страни.

Вероятно във вашата мъдра глава въпросът „е, как да вземате решения в конфликтни ситуации?“ все още седи и драска по кората на главния мозък. Отговорът е много прост. Винаги вземайте решения въз основа на факта, че трябва да намерите изгодно решение и за двете страни. Колкото по-изгодно става за отсрещната страна, толкова повече ползи ще получите в резултат. Когато преговаряте, забравете за факта, че вие ​​сте по-важни или че сте виновни за нещо. Спрете да измисляте неща, които в момента не съществуват, или неща, които вече са се случили преди известно време. В самото начало на вашето обучение вие ​​и аз говорихме за факта, че съществува само настоящето. Така че бъдете в него. Какво ще се случи по-нататък зависи от вашето решение в момента, от това колко отговорно подхождате към въпроса за преговорите. Бъдете тук и сега!

Наслаждавайте се на участието в конфликтния процес. Само, моля, не го бъркайте със злорадство или радост от отмъщението. Играйте, изследвайте, изграждайте нови взаимоотношения, предлагайте решения. Не забравяйте, че сте в друга игра, в която има определени правила. А за да спечелите, първо трябва да се погрижите за сигурността в широкия смисъл на думата. Някои конфликти носят смърт и разрушения в цялата страна. Така че внимавай. Освен това, когато играете по правилата за разрешаване на конфликти (говорихме за тях подробно по-рано), бъдете готови за всякакви изненади. С всяка стъпка към споразумение вие ​​ставате по-уверени, опитни и професионални. Основното нещо е да сте във фокуса на случващото се. Нямаш време да се отпуснеш. Направете всичко, за да сте сигурни, че всяка страна ще спечели. Само тогава можете уверено да кажете, че сте успешни. Помислете и предложете предимства на всеки преговарящ, разбира се, което означава, че вие ​​също оставате в печеливша позиция. Това е единственият начин да се постигат велики неща. Ако противоположните страни видят и усетят, че обмисляте и предлагате варианти за разрешаване на конфликта, отчитайки изгодите за всички, тогава резултатът от вашите преговори ще бъде положителен. Този, който е решен да успее, винаги печели. Спрете да се страхувате от конфликти. Нека ви напомня още веднъж, че всяко противоречие е изискване за нова стъпка в отношенията. Ако подхождате към подобни ситуации като към уроци, следваща стъпка в растежа (личен или кариерен) или интересна и рискована игра, тогава бъдете сигурни, че успехът ви е гарантиран. И знаете ли, ако сте успели да разрешите конфликтна ситуация, тогава общественото мнение (дори и да не го слушате) каза прекрасни думи за това - „За един бит дават двама непобедени“. Ако сте излезли от конфликтна ситуация с достойнство, без загуби, с натрупан опит, с ново ниво на взаимоотношения, тогава вашият рейтинг естествено се повишава. Поздравления!

Има още нещо важно. Ако сте в конфликт със себе си и в същото време разбирате отлично, че друг човек е имал ръка във вашето разкъсано състояние, тогава отидете на срещата. Конфликтът е назрял и трябва да бъде разрешен. Отидете и общувайте. Точка на i. Достигнете нови нива, разширете границите на собствените си постижения.

За по-голям успех и лична безопасност ще ви дам някои препоръки. Те ще ви подкрепят по време на преговорния процес. Използвайте тези техники и бъдете във фокуса на това, което се случва с вас и около вас.

1. Ако харесвате човек, въпреки съществуващия конфликт, можете да го погледнете в очите.

2. Ако ситуацията е напрегната и човекът срещу вас е ядосан, тогава се опитайте да не срещнете погледа му. Погледнете моста на носа му, върха на носа му или ушната му мида.

3. Ако „плавате“, губите концентрация на мисълта, фокусът изчезва, след това се ощипете, примигнете или погледнете рязко към далечен обект и след това се фокусирайте върху най-близкия. Като опция можете да разтриете ушната мида с масажиращи движения.

4. Ако вашият събеседник се окаже в подобно състояние, опитайте се да докоснете ръката му (ако е безопасно), прогонете несъществуващата мушица между вас с леко движение на ръката си (много плавно).

Изключени са: повишаване на силата на гласа, резки движения, хвърляне на подръчни предмети по пода и хващане на присъстващите за гърдите (особено ако е жена). С течение на времето можете да се научите да възстановявате вниманието на вашия събеседник просто с неочакван въпрос, извън темата. Например „Кое ви харесва повече, катерици или кенгуру?“ Най-вероятно те отново ще ви обърнат внимание, питайки какво отношение имат тези прекрасни животни към обсъждания въпрос, разбира се, ако не се занимавате с търговия с кожи. Съвсем спокойно можете да отговорите, че сте изразходвали много енергия и е напълно нормално да сте малко уморени или разговорът ви да е стигнал до задънена улица, само за да разсеете ситуацията или да привлечете внимание. Също така е много добре да казвате каквото мислите в най-напрегнатите конфликтни ситуации. Или по-скоро това, което чувствате. Понякога трябва да внимавате с мислите си. И да говорите за собствените си чувства е безопасно и здравословно. Предайте чувствата си, които възникват от това, което се случва с вас, на вашия бизнес. Това се нарича "микроскопична истина". Съобщавате, че сте наранен, чувствате се зле от това, което се случва. Ядосвате се и се дразните не заради това кой е пред вас, а заради това, което се случва. В такива моменти говориш не на маските на седящия срещу теб, а на истинското му лице. Изразете собствените си чувства, спрете да обвинявате някого за случилото се. Поемете отговорност за случващото се. Кажете, че сте отговорни за вашите действия, действия и думи, че сте отговорни за положителния изход от срещата. Бъдете силни, решителни и отворени към нови резултати и взаимоотношения. Обявете това на опонентите си. Те знаят, че сте силен противник, който е готов да си сътрудничи само при взаимно изгодни условия. Готови сте да дадете повече само защото ще получите много повече от това за взаимна изгода. Можете да преговаряте във всяка област на живота, като използвате този принцип и да видите страхотни резултати. Позицията “win-win” носи успех само при условие, че поемаш отговорност и изпълняваш задълженията си, които, разбира се, се изпълняват. Да, работата за постигане на собствен успех, ако, разбира се, имате нужда от това, е важна и необходима в различни посоки.

В допълнение към всичко, намирайки се в конфликтна ситуация, трябва да можете постепенно да се придвижвате към целта си, да можете да казвате „ДА“ и „НЕ“. Ще говорим как да направим това на практика в следващата глава. И така, нека да преминем към упражненията.

В зависимост от социално-психологическата разработка едно управленско решение може да срещне съпротива или взаимодействие от потенциалните му изпълнители и участници в конфликта. Високите нива на икономическа активност поставят повишени изисквания към екипа и неговото представяне, към психологическата стабилност на човека, общителността, гъвкавостта и оригиналността на мисленето му. И това увеличава значението на социално-психологическите методи в арсенала на мениджъра.

Когато управлявате конфликти, първото нещо, което трябва да направите е:

1. Ясно формулиране на изискванията.

2. Използване на координиращи механизми.

3. Установяване на общи цели, формиране на общи ценности.

4. Система за възнаграждения.

Справянето с конфликти, разбира се, не се ограничава до изброените по-горе методи. Други ефективни организационни методи за управление на конфликти могат да бъдат намерени според ситуацията.

Управлението на конфликти включва и междуличностни методи за разрешаване на конфликтни ситуации.

Участниците в конфликтна ситуация избират една от трите основни възможности за своите действия в настоящите обстоятелства:

1. По всякакъв начин постигайте това, което искате;

2. избягам от конфликта;

3. започват преговори за намиране на приемливо решение на възникналия проблем.

Всяка една от тези възможности предполага подходящи стратегии за поведение на участниците в конфликта. Има пет основни стратегии за поведение в конфликтни ситуации:

1. Постоянство (принуда). Опит да се принудят хората да приемат тяхната гледна точка на всяка цена, без да се интересуват от мнението и интересите на другите и пренебрегват „цената“ на тяхната победа. Този стил е свързан с агресивно поведение и използва принуда и традиционен авторитет, за да повлияе на други хора.

Този стил е ефективен, ако ситуацията застрашава съществуването на организацията или постигането на нейните цели. Лидерът, защитаващ интересите на бизнеса, трябва да покаже постоянство. Недостатъкът на тази стратегия е потискането на инициативата на подчинените и възможността за повтарящи се конфликти поради влошаване на взаимоотношенията.

2. Бягство (укриване). Желанието да се избегне конфликт е подходящо, ако ситуацията може да се разреши сама или няма условия за продуктивно разрешаване на конфликта, но след известно време те ще се появят или конфликтите са нереалистични.

3. Адаптирането (съобразяването) предполага отказ на човек от собствените си интереси, желание да се срещне с другите наполовина. Тази стратегия е рационална, когато разногласията са по-малко печеливши от взаимоотношенията, а „тактическата загуба“ гарантира „стратегическа печалба“. Ако обаче такава стратегия стане доминираща за мениджъра, ще бъде изключително трудно да се постигне ефективно лидерство на подчинените.

4. Компромис. Гледната точка на другата страна се приема условно, до известна степен. Решението се взема чрез взаимноизгодни отстъпки. Способността за компромис в управленски ситуации е високо ценена, защото... намалява злонамереността и позволява относително бързо разрешаване на конфликта. Дисфункционалните последици от компромисно решение са недоволството от половинчатите решения и конфликтът може да възникне отново, защото проблемът не е напълно разрешен.

5. Сътрудничество (решаване на проблеми). Когато сред участниците в конфликта има убеждение, че разликата в мненията е резултат от различни представи за справедливостта и правилността на въпроса, участниците взаимно признават правото на собствено мнение и са готови да го разберат, а когато анализирайки различията, намерете изход от настоящата ситуация. Този, който разчита на сътрудничество, не се опитва да постигне целта си за сметка на другите, а търси решение на проблема. Стратегията не е насочена към взаимоотношенията между хората, а към съвместните им действия срещу проблема.

В съответствие със ситуацията, като се вземат предвид индивидуалните психологически характеристики на участниците в конфликта, лидерът трябва да прилага различни междуличностни стилове на разрешаване на конфликти, но стратегията за сътрудничество трябва да бъде основната, т.к. Именно това най-често прави конфликта функционален.

Когато се анализира всяка конфликтна ситуация, позицията на лидера играе важна роля. Дори преди да разговаря със служителите, мениджърът трябва да изясни, че конфликтът не е нещо, което непременно засяга честта и достойнството на участниците в него, конфликтът е част от живота и е напълно възможно да бъде разрешен.

В процеса на обсъждане на конфликта е необходимо да се обърне внимание на редица точки:

Трябва да покажете на служителя, че се интересувате от него, че приемате проблемите му сериозно;

Дайте да се разбере, че проблемът му няма да напусне стаята, в която се провежда разговорът;

Покажете, че проблемът му не се разглежда като негова „грешка“;

Оставете служителя да говори, не го прекъсвайте, дори ако говори дълго и има паузи. Да прекъснеш означава да демонстрираш нетърпение и неуважение;

Задавайте въпроси, които ще му помогнат да види проблема си по-ясно. Случва се това, което изглежда като сериозен проблем, всъщност да не е такъв. Истинският проблем е по-дълбок;

Заедно със служителя отговорете на въпроса: колко голям е проблемът?

Въведение…………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретичен аспект на изследването на конфликта………………………………6

1.1. Концепцията за конфликт………………………………………………………………6

1.2. Причините за конфликта и последствията от него……………..……12

Глава 2. Специфика на управленските решения в условия на конфликт.........16

2.1. Характеристики на управлението на конфликти…………………………………16

2.2. Етапи на регулиране и форми на разрешаване на конфликти…………………20

3.1. Организация на управлението на конфликти и тяхното предотвратяване……….….….23

3.2. Ролята на мениджъра в управлението на конфликти………..….27

Заключение………………………………………………………………………………….….30

Препратки………………………………………………………………….…32

Въведение

Всяко управленско решение преследва много конкретни цели и използва определени ограничени ресурси. Следователно изпълнението на всяко управленско решение променя баланса на силите, реда на разпределение на ресурсите и степента на самореализация на индивида. Поради факта, че хората преследват различни цели, възприемат ситуацията по различен начин и получават различни възнаграждения за работата си, възникват конфликти в организациите в процеса на разработване и прилагане на управленски решения. Конфликтът може да намали ефективността, да блокира изпълнението на решение, да увеличи разходите за неговото изпълнение, да подобри решението и да увеличи рисковете. Ето защо е важно при вземането на управленски решения да се предвидят конфликтите и да се предвидят мерки за разрешаването им. По този начин уместността на темата на моята работа е извън съмнение.

Преходната икономика се характеризира с появата на допълнителни източници на конфликти, причинени от:

1) преминаване през процесите на приватизация на държавната собственост;

2) структурно преструктуриране в индустрията;

3) текущата икономическа ситуация, по-специално ниското ниво на платежоспособност на по-голямата част от населението.

Важен факт за възникването и протичането на конфликтите в съвременния свят е фактът, че едни специалисти и ръководители се ръководят в своите цели и действия от нормите на социализма и директивната икономика, а други се ръководят от невинаги правилно разбираните норми на либерална пазарна икономика.

Силата не винаги може да се използва ефективно за разрешаване на конфликти в интерес на обществото като цяло. Освен това при тези условия самата власт може да се превърне в източник на конфликт. Обективно обусловена от процесите на прехода, липсата на установени правни, социални и морални норми размива границите на позволеното и от една страна е източник на конфликти; от друга страна, намалява възможността за тяхното ефективно и цивилизовано разрешаване; 3) от трета страна, забавя се срокът за цивилизовано разрешаване на вече проявени конфликти.

Липсата на точни познания и гаранции за неприкосновеността на правата на личността и същевременно липсата на ефективни и достатъчно бързи механизми за цивилизовано разрешаване на конфликти, основани на закона, водят до увеличаване на дела на скритите, неявни, ненаблюдавани конфликти. Такива конфликти често водят до това, че една от конфликтните страни избира една от следните тактики:

или „работа според правилата“, или умишлено пропускане на пазарни възможности или управленски ситуации, които са благоприятни за повишаване на ефективността на органа или фирмата. В резултат на по-силната страна в даден конфликт се нанасят щети, които не винаги са видими и своевременно осъзнати, а понякога и решаващи в конкурентна среда.

Когато се характеризира степента на научно развитие на проблемите на управлението на конфликти, трябва да се има предвид, че тази тема вече е анализирана от различни автори в различни публикации: учебници, монографии, периодични издания. При изучаването на литературата и изворите обаче няма достатъчен брой пълни и експлицитни изследвания по темата.

Целта на моята работа е да разкрия и анализирам основните етапи на управлението на конфликта. За да направите това, е необходимо да решите следните проблеми:

Изследвайте и анализирайте трудовете на местни и западни автори по тази тема;

Разкриват същността на конфликтите и спецификата на управленските решения в конфликтни условия;

Обмислете структурата и етапите на управление на конфликта;

Обмислете възможностите за разработване на мерки за разрешаване на конфликти при разработване на управленско решение;

Предмет на изследване в тази работа са различни конфликтни ситуации.

Обект на изследването са етапите на вземане на управленски решения в конфликтни условия.

Структура на работата: работата се състои от въведение, три глави, заключение и списък с използвана литература.

Глава 1. Теоретичен аспект на изследването на конфликта

1.1. Понятие за конфликт

Конфликтът е сложно и многостранно социално явление. В него участват различни страни: индивиди, социални групи, национално-етнически общности, държави и групи държави, обединени от определени цели и интереси. Конфликтите възникват по различни причини и мотиви: психологически, икономически, политически, ценностни и религиозни. Трябва също така да се има предвид, че самата личност е вътрешно противоречива и подложена на постоянни противоречия и стрес. Следователно конфликтите се характеризират с разнообразие от основи, форми, нива и мотиви. Това затруднява дефинирането на понятието „конфликт” и създаването на неговата типология.

С оглед на разнообразието от видове конфликти и различията в тяхното определение, първо е необходимо да се даде определение на конфликта, което да е общо за всички негови видове. Това от своя страна включва идентифициране на същността на конфликта и неговата концепция.

В теоретичната литература за изследване на конфликтите могат да се идентифицират голям брой дефиниции на това понятие. Известният американски теоретик Л. Козер разбира понятието „конфликт“ като „борба за ценности и претенции за определен статус, власт и ресурси, в която целите на врага са да неутрализира, причини щети или елиминира противника“. Именно това определение, от наша гледна точка, най-пълно разкрива съдържанието на понятието, тъй като неговата същност, според автора, е сблъсъкът на ценности и интереси на различни социални групи.

Ще дадем и определения от няколко други автори, тъй като те съдържат допълнения към нашата дефиниция.

И така, според определението на Л.Г. Здравият разум „конфликтът е най-важният аспект на взаимодействието между хората в обществото, един вид клетка на социалното съществуване. Това е форма на връзка между потенциални или реални субекти на социално действие, чиято мотивация се определя от противоположни ценности и норми, интереси и потребности.

Според определението на Ю.Г. Запрудски „конфликтът е явно или скрито състояние на конфронтация между обективно различни интереси, цели и тенденции в развитието на социални обекти, пряк и косвен сблъсък на социални сили, основан на противопоставяне на съществуващия социален ред, специална форма на историческо движение към ново социално единство“.

А.В. Дмитриев определя конфликта като „вид конфронтация, в която страните се стремят да завладеят територия или ресурси, да застрашат опозиционните индивиди или групи, тяхната собственост или култура по такъв начин, че борбата да приеме формата на нападение или защита“.

Според нас горните определения имат един съществен недостатък. Те не включват вътрешноличностен конфликт и не оставят място за него. Говорим само за страните в конфликта, започвайки от борбата между индивидите и по-високо. Но има и борба на ниво индивид, конфронтация между елементи от вътрешната структура на личността, която намира израз във вътрешноличностния конфликт. Този конфликт е проява на противоречия не на ниво социални групи или цели нации, а на лично ниво, но това не го прави по-малко актуален.

Сегашната ситуация може да се обясни с факта, че според някои автори вътреличностният конфликт не е свързан със социалния конфликт, а е само психологически конфликт, който не попада в обхвата на понятието „социален” и не е пряко свързан с социален конфликт. Но тази гледна точка предизвиква възражение, в което сме съгласни с позицията на Г. И. Козирев:

Личността, пише той, е стабилна система от социално значими черти, определени от системата на социалните отношения, културата и биологичните характеристики на индивида. Вътрешноличностният конфликт включва взаимодействието на две или повече страни. Няколко взаимно изключващи се нужди, цели, ценности и интереси могат да съществуват едновременно в един човек. Всички те са социално обусловени, дори и да имат чисто биологичен характер, тъй като тяхното задоволяване е свързано с цяла система от определени социални отношения. Следователно вътрешноличностният конфликт е и социален конфликт.

В тази връзка всеки конфликт е определено качество на взаимодействие между хората, което се изразява в конфронтацията между различните му страни. Такива страни във взаимодействието могат да бъдат индивиди, социални групи, общности и държави. В случай, че конфронтацията между страните се извършва на ниво индивид, такива страни са различните мотиви на индивида, които съставляват неговата вътрешна структура. Освен това във всеки конфликт хората преследват определени цели и се борят за отстояване на интересите си, като тази борба обикновено е придружена от негативни емоции. Ако сега обединим горепосочените признаци на конфликт в едно цяло, можем да дадем следното определение.

Конфликтът е качество на взаимодействие между хора (или елементи от вътрешната структура на човек), изразяващо се в конфронтация на страните за постигане на техните интереси и цели. Това определение отразява необходимите свойства на всеки конфликт. Но за по-пълното му разбиране като социално явление е необходимо горната дефиниция да бъде уточнена и да се опишат по-подробно необходимите и универсални елементи на конфликта, неговата структура, причините за възникване на функции и динамика. По-нататъшното представяне на общата теория на конфликта, включително нейната концепция, ще бъде посветено на обяснението на тези въпроси. В същото време, подобно на автора на „Общата теория“ на конфликта К. Боулдин, ние сме убедени, че „всички конфликти имат общи елементи и общи модели на развитие и че именно изследването на тези общи елементи може да представи феномен на конфликта във всяка от неговите специфични проявления.

Когато се определя същността на конфликта, на първо място трябва да се отбележи, че в основата на всички конфликти са противоречията, които възникват между хората или в структурата на самия индивид. Именно противоречията пораждат конфронтация между страните в конфликта. В същото време независещите от съзнанието на хората обективни противоречия, вкоренени в значителни различия в социално-икономическите условия на техния живот, играят ключова роля за възникването на конфликти в обществото. Социално-икономическото положение на индивида в обществото до голяма степен определя не само линията на неговото поведение и действия, но и самото му съзнание, интереси и цели.

Въпреки че трябва да се има предвид, че противоречията, които предизвикват конфликт, не са непременно обективни по природа. Те могат да бъдат и субективни, обусловени от субективни личностни фактори, нещо повече – дори въображаеми. Но ако те са от съществено значение за човек, те могат да породят конфликтна ситуация.

Като се има предвид ролята на противоречията, които са важни за разбирането на конфликта, самият конфликт често се определя като крайно изостряне на противоречията между участниците във взаимодействието, проявяващо се в тяхната конфронтация. В същото време говорим за рязко изостряне на противоречията, тъй като не всяко противоречие поражда конфликт. На ранен етап от развитието на противоречие, то може да бъде разрешено по безконфликтен начин. Освен това противоречията по принцип могат да съществуват в безконфликтна форма. Пример за това е противоречието между мъж и жена. Това противоречие винаги го е имало и винаги ще съществува, но само в определена социална ситуация то може да придобие конфликтна форма. И накрая, има много противоречия, които изобщо нямат нищо общо с конфликта. Такива са например противоречията между човека и природата, производството и потреблението.

Всеки конфликт винаги е взаимодействие между социални актьори. Не всяко взаимодействие обаче е конфликт. Там, където няма конфронтация, няма остри противоречия, придружени от негативни емоции, няма конфликт. Такива взаимодействия включват отношения на приятелство, приятелско сътрудничество, любовни връзки и колективистични връзки.

Изясняването на същността на конфликта също ни позволява да кажем, че конфликтът е социално явление, в което субектите действат, надарени със съзнание, преследвайки свои собствени цели и интереси. И простото взаимодействие между страните, разбира се, не е достатъчно, за да има конфликт. В това отношение, по наше мнение, трябва да бъдем критични към твърде широкото тълкуване на конфликта, което се среща в литературата (например някои автори като IA Artemyeva разглеждат термина „конфликтология на животните“).

Следващият аспект на разглеждане на спецификата на същността на конфликта се отнася до връзката му с подобни явления като различни видове състезания: спортни, културни, рационални. Когато отбори или индивиди участват в спортна игра, в състезание за най-добра песен, в математическа олимпиада, конфликт ли е или не е? Формата изглежда конфликтна, защото тук има такива атрибути като взаимодействие, конкуренция и желание за постигане на целите. Очевидно обаче е невъзможно тези явления да се нарекат конфликт.

Всеки конкурс първоначално предполага определени условия за неговото провеждане и строги времеви рамки. Тя се регулира от различни видове правила. Неговият процес и резултат се контролират в рамките на установени правила, процедури и споразумения. И всички участници в състезанието са съгласни с тези предварително установени правила. Това е съществената разлика между последното и конфликта. Ако обаче се нарушат правилата на състезанието, това може да прерасне в конфликт, придружен от негативни емоции. Но това (конфликтно) взаимодействие ще възникне по съвсем друга причина.

Вторият момент, който трябва да се вземе предвид при разграничаването на конфликт от конкуренция е, че последното е или изцяло игра, или включва много от нейните елементи. Но всяка игра е дейност, която се характеризира с преживяване на удоволствие от самата дейност, има естетически характер, е свободна и незаинтересована. Тя е изолирана и строго фиксирана във времето и пространството.

Както можете да видите, въпреки някои прилики, по своята същност конкуренцията и играта са в много отношения противоположни на конфликта. Конфликтът не е премахването на „обикновения“ живот, а напротив, утвърждаването на живота. Това не е преживяване на удоволствие, а напротив, преживяване на негативни емоции.

1.2. Причини за възникване на конфликт и последствия от него

Всички конфликти имат няколко причини. Основните са ограничени ресурси за споделяне, взаимозависимост на задачите, разлики в целите, разлики в представените ценности, разлики в поведението, в нивото на образование, както и лоша комуникация, дисбаланс на работните места и недостатъчна мотивация.

Разпределение на ресурсите. В една организация ресурсите винаги са ограничени. Ръководството трябва да реши как да разпредели материали, информация, човешки ресурси и финанси между различните групи, за да постигне най-ефективно целите на организацията. Хората са склонни да приемат проблема си по-отблизо и винаги искат повече, а не по-малко. Необходимостта от споделяне на ресурси почти неизбежно води до различни видове конфликти.

Разлики в целите. Специализираните отдели на организацията и дори подгрупите формулират своите цели, отговарят за постигането им и получават заплащане за крайния резултат. Следователно отделите могат да обърнат повече внимание на постигането им, отколкото на целите на цялата организация. Често се наблюдават разлики в целите между индивида и групата.

Взаимозависимост на задачите. Потенциалът за конфликт съществува винаги, когато едно лице или група зависи от друго лице или група за изпълнение на задача. Причината за конфликта като правило е, че нито функциите, нито средствата, нито отговорностите, нито властта, нито отговорността са ясно разпределени между отделите и работните места.

Различия в идеите и ценностите. Разликите в ценностите са много честа причина за конфликт. Вместо да оценят ситуацията обективно, хората се фокусират върху тези възгледи, алтернативи и аспекти на ситуацията, които смятат, че са благоприятни за групата и личните нужди.

Лоша комуникация. Лошата комуникация е едновременно причина и следствие от конфликта. То може да действа като катализатор за конфликт, като пречи на индивиди или групи да разберат ситуацията или гледните точки на другите. Често срещани комуникационни проблеми, които причиняват конфликт, са двусмислени критерии за качество, невъзможност за точно определяне на длъжностните отговорности и функции на всички служители и отдели и представянето на взаимно изключващи се изисквания за работа. Тези проблеми могат да възникнат или да бъдат изострени от неуспеха на мениджърите да разработят и предадат точни длъжностни характеристики на подчинените.

Лошата комуникация на информация също е следствие от конфликта. По този начин нивото на комуникация между участниците намалява, започват да се формират погрешни представи един за друг, развиват се враждебни отношения - всичко това води до засилване и продължаване на конфликта.

Дисбаланс на работата. Чест източник на конфликт в една организация. Възниква, когато служебната функция не е напълно подкрепена със средства и съответно с права и власт.

Неправилен контрол. Контролът в управлението не трябва да бъде продиктуван от подозрение. Циничната власт използва неограничен, пълен контрол: всеки е под съмнение по всяко време и следователно вече е наполовина виновен. В такава ситуация човек в крайна сметка ще загуби самоконтрол и поради нервност всъщност ще стане по-лош на работа.

Разлики в поведението и житейския опит. Човек не чувства идентичност и веднага е подготвен за факта, че няма да бъде разбран от друг човек. Възниква комуникационна бариера.

Според английския изследовател Робърт Брамсън, за да се осигури благоприятен психологически климат в поделението, основните усилия трябва да се положат само върху една десета от личния състав - трудни теми. Останалите сами се стремят към подреденост. Сред „трудните“ Брамсън идентифицира пет вида размирници: „Агресивни, оплакващи се, нерешителни, безотговорни, всезнаещи“.

1. Агресивен. Те са разделени на два подвида: танкове, снайпери и експлозиви. Танковете са абсолютно уверени, че техните съвети са най-компетентните. Единственото нещо, което не харесват, е агресивните реакции от тези, с които общуват. За да постигнете някакъв успех в спор с танкове, трябва да им дадете възможност да „изпуснат парата“ и тогава те често дори стават опитомени. Снайперистите стрелят по хората с различни остри и остроумия и по този начин нарушават колективните действия на личния състав. Най-ефективният метод за въздействие върху тях е да изиска да обясни подробно какво мисли под тази или онази остроумие. Но в същото време снайперистът не трябва да губи лице, в противен случай той ще „експлодира“ или ще се скрие „с камък в пазвата си“. Експлозивите са типовете, които атакуват опонентите си с обиди, като същевременно губят самообладание толкова артистично, че другите остават с впечатлението, че са били силно обидени. Трябва да им се позволи да изхвърлят натрупаните емоции.

2. Жалбоподатели. Тези типове описват своите „неприятности“ толкова колоритно, че слушателят често развива мнение в тяхна полза. Най-доброто нещо, което можете да направите в такива случаи, е да перифразирате оплакванията със свои думи, като изясните, че чувствата им са забелязани.

3. Нерешителен. Този тип хора предприемат толкова много колебливи стъпки, преди да направят нещо, че дразнят другите. Тези, които са нерешителни, избягват онези, които ги оказват натиск. Те без ентусиазъм изпълняват наложените им инструкции.

4. Безотговорно. До известна степен това са тревожни личности, но при тях тревожността не поражда избягване на конфликт, а агресия. Ако изпитват топло отношение към себе си, поведението им естествено ще попадне в рамката.

5. Всезнайко. По същество те са ценни служители, но се държат толкова предизвикателно, че карат другите да се чувстват непълноценни. Трябва да се помни, че те рядко се съгласяват да признаят грешките си.

Ако не намерите ефективен начин за управление на конфликта, могат да възникнат следните последствия, т.е. условия, които пречат на постигането на целите.

1. Повишено емоционално и психологическо напрежение в екипа.

2. Недоволство, лош морал и в резултат на това повишено текучество на персонала и намалена производителност.

3. По-малко сътрудничество в бъдеще.

4. Пречка за извършване на промени и въвеждане на нови неща.

5. Висока лоялност към собствената група и по-непродуктивна конкуренция с другите групи в организацията.

6. Идеята за другата страна като „враг“, идеята за целите си като положителни и целите на другата страна като отрицателни.

7. Ограничаване на взаимодействието и комуникацията между конфликтните страни. Увеличаване на враждебността между конфликтните страни, тъй като взаимодействието и комуникацията намаляват.

8. Конфликтът често променя приоритетите толкова много, че застрашава истинските интереси на страните.

Факторът време е от голямо значение за конфликта, тъй като конфликтът е изпълнен с ескалация.

Глава 2. Специфика на управленските решения в условия на конфликт

2.1. Характеристики на управлението на конфликти

Управлението на конфликти предполага способност за управление на процеса на разрешаване на конфликтна ситуация, преди тя да ескалира в открита конфронтация.

Управлението на конфликти е способността да се види конфликтна ситуация, да се разбере и да се предприемат насочващи действия за нейното разрешаване.

Управлението на конфликти като област на управленска дейност има следните различни етапи:

1) възприемане на конфликта и първоначална оценка на ситуацията;

2) изследване на конфликта и търсене на причините за него;

3) търсене на начини за разрешаване на конфликта;

4) прилагане на организационни мерки.

Конфликтът в една организация е почти винаги видим, тъй като има определени външни прояви: високо ниво на напрежение в екипа; намалена производителност; влошаване на производствените и финансови резултати; промяна на отношенията с доставчици и клиенти и др.

Трябва да се има предвид, че обективното ниво на конфликта и неговото възприемане трябва да са адекватни, в противен случай може да възникне следното:

− псевдоконфликти (реално несъществуващи конфликти);

− надценяване или подценяване на значението на конфликта;

− липса на възприятие, игнориране на съществуващия конфликт.

Изследването на конфликта и търсенето на причините за него е следващият важен етап от управлението на конфликта в една организация. Всяко практическо действие се предхожда от анализ на конфликтната ситуация, който включва:

1) идентифициране на същността на противоречието, установяване не само на причината, но и на причината, която често се маскира от страните в конфликта; идентифициране на така наречените „болкови точки” в организацията и навременна работа за отстраняването им;

2) изясняване на интересите и целите на участниците, техните позиции (защото може да има цели, които не са противоречиви, но могат да се тълкуват по различен начин). Тук е важно да се подчертаят черти на характера, свързани с отстояването на личните стремежи и целите на социалното взаимодействие, свързани с решаването на колективни проблеми и изпълнението на отговорности;

3) оценка на възможните резултати и последици от конфронтацията, алтернативни възможности за постигане на целта;

4) търсене на допирни точки, общи цели и интереси на конфликтните страни.

Намиране на начини за разрешаване на конфликта - този етап включва:

1) пълно прекратяване на конфронтацията и взаимно помирение на страните;

2) постигане на компромис - частично задоволяване на претенциите на двете страни, взаимни отстъпки. Този резултат води до взаимна печалба;

3) разрешаване на конфликти на делова, принципна основа: чрез задоволяване на обективни изисквания, претенции на страните или чрез разкриване на непоследователността на направените претенции, наказване на страните в конфликта;

4) механично прекратяване на конфликта (разпускане на една от единиците, уволнение на един от участниците в конфликта от организацията, прехвърляне на лидера или няколко членове на конфликтната страна към друга или редица други единици на организацията) ). Такъв изход е неизбежен, когато е невъзможно да се преодолее конфликтът по други начини. Но когато разрешавате конфликт, е важно да избягвате екстремни ситуации.

Както беше отбелязано по-горе, дори в една ефективно управлявана организация, конфликтът не може да бъде елиминиран, но може да бъде управляван по такъв начин, че да се увеличи общата полза за конфликтните страни. Има няколко ефективни начина. Нека разгледаме четири начина за управление на конфликтна ситуация:

1. Профилактика;

2. Потискане;

3. Отлагане;

4. Разрешение.

Стратегия за предотвратяване на конфликти.

1. Елиминирайте истинския предмет на конфликта.

2. Включете незаинтересовано лице като арбитър и бъдете готови да се подчините на неговото решение.

3. Уверете се, че едната от конфликтните страни изоставя предмета на конфликта в полза на другата.

Стратегията за потушаване на конфликти се прилага към конфликти в необратимо разрушителна фаза и към безсмислени конфликти:

1. Целенасочено и последователно намаляване на броя на конфликтните страни.

2. Разработете система от правила, норми, разпоредби, които регулират отношенията между хора, които са потенциално в конфликт помежду си.

3. Създавайте и непрекъснато поддържайте условия, които затрудняват или предотвратяват директното взаимодействие между хора, които потенциално са в конфликт помежду си.

Стратегията за забавяне е временна мярка, която само помага за отслабване на конфликта, така че по-късно, когато условията са узрели, той може да бъде разрешен:

1. Променете отношението на един конфликтен човек към друг:

а) Промяна на силата на единия или двата конфликта във въображението на противоположната страна;

б) Намаляване или увеличаване на ролята или мястото на една от конфликтните страни във въображението на другата.

2. Променете разбирането на конфликтния човек за конфликтната ситуация (условията на конфликта, отношенията на хората, свързани с него и т.н.)

3. Променете значението (характер, форма) на конфликтния обект във въображението на конфликтния човек и по този начин го направете по-малко конфликтен (намалете или повишете стойността на конфликтния обект и по този начин го направете съответно ненужен или недостижим).

2.2. Основните етапи на регулиране и форми на разрешаване на конфликти

Регулирането на конфликта е подреден набор от действия на участниците в конфликта, както и на трети страни (медиатори) за преодоляване на конфликта с помощта на различни средства и техники, взаимосвързани в пространството и времето, като се вземат предвид условията и динамиката на конфликтната ситуация. . Основни елементи на технологията: средства; методи; действия .

Управлението на конфликта започва с осъзнаването на неговата реалност. Легитимирането на конфликта става фактът на премахване на конфликта от скрита, латентна форма в явно взаимодействие, което може и трябва да има всички структурни елементи на конфронтация.

Основните технологии на този етап са структурирането на групите и институционализирането на конфликта. На този етап регулирането се състои в разработване на общи норми за конфликтно взаимодействие и идентифициране на институции или конкретни носители на тези норми. Освен това те използват технологии за смекчаване на конфликта чрез форми на демократизация, сътрудничество, намаляване на напрежението и нормализиране на отношенията.

1. Избор на контролни средства:

− използване на сила;

− посредничество;

− преки преговори.

2. Избор на методи за контрол:

− укриване; компромис; насилие.

− групи методи: правни, административни, политически, морални, естетически, религиозни, психологически.

3. Внедряване на решения.

4. Анализ на последствията.

Структурни методи за управление на конфликти:

− промени в структурните фактори, промени в състава на участниците в конфликта;

− изясняване на длъжностните изисквания, изготвяне на длъжностни характеристики, разпределение на правата и отговорностите между управленските нива;

− механизми за координация и интеграция, създаване на структурни звена в организацията, които могат да се намесват и при необходимост да разрешават спорни въпроси;

− използване на институционални форми и механизми за разрешаване на конфликти (мощни, положителни и отрицателни санкции от ръководството или помирителна комисия);

− разработване и прилагане на общи висши цели на организацията (по-специално общ враг);

− увеличаване на наличните ресурси;

− експертни методи

− използване на механизми за координация, системи за възнаграждение и стимули.

Прекратяването на конфликта е последният етап от управлението. Възможни форми за прекратяване на конфликта:

1. Елиминиране на конфликта, в резултат на което се елиминират основните структурни елементи на конфликта:

− разделяне на опоненти, например прекратяване на отношенията между страните в конфликта (уволнение от работа);

− елиминиране (унищожаване) на една от страните или на двете страни в конфликта;

− изчезване или изземване на обекта на конфликта;

− премахване на дефицита на конфликтния обект.

2. Заглъхване или затихване на конфликта: временно отстъпление на конфликтните страни или прекратяване на противопоставянето при запазване на основните признаци на конфликта, конфликтът преминава от явна форма в латентна:

− намаляване на значимостта на обекта на конфликта, загуба на мотив за борба, пренасочване на мотивите;

− изчерпване на силите и ресурсите.

3. Прерастване в друг конфликт при промяна на обекта на конфликта.

4. Потискане или отмяна на конфликта.

5. Разрешаване на конфликти:

− постигане на споразумение в резултат на преговори (промяна в поведението в резултат на отстъпки чрез компромисен метод или процедура за избор на победител, при равни други условия);

− разрешаване на конфликт (промяна на нагласите, които ефективно водят до края на конфликта), елиминиране на основните противоречия или различия, които са причините за конфликта, или минимизиране на проблемите.

Имайте предвид, че формите за разрешаване на конфликти най-често се разделят на независими или намесващи се, т.е. използване на трети страни. В последния случай на настоящия етап се говори за използване на преговори чрез посредник.

3.1. Организация на управлението на конфликти и тяхното предотвратяване

Управлението на всяка организация се дефинира като интегративен процес, чрез който професионално обучени лица управляват, като си поставят цели и измислят начини за постигането им. Процесът на управление включва изпълнение на функциите на стандартизация, планиране, координиране, мотивиране, контрол, отчитане и анализ, чрез осъществяването на които мениджърите осигуряват условия за продуктивна ефективна работа на служителите, заети в организацията и получаване на резултати, отговарящи на целите. Освен това управлението е и способността за постигане на поставените цели чрез насочване на интелигентността на труда и мотивите на поведение на хората, работещи в организацията.

Има достатъчно основания да разглеждаме управлението като процес на въздействие върху дейността на отделен служител, група и организация като цяло с цел постигане на максимални резултати. Един от основните компоненти на системата за управление на организацията е управлението на персонала.

Трябва да се отбележи, че в Русия доскоро нямаше конфликтни работници в системите за управление на организациите и функциите за предотвратяване и разрешаване на конфликти не бяха включени в длъжностните характеристики на мениджърите и специалистите. Тяхната отговорност беше да създадат само „нормален морален и психологически климат“, което всъщност означаваше маскиране на наличието на неизбежни противоречия и конфликтни сблъсъци в екипа.

Но социалният живот е немислим без сблъсък на идеи, житейски позиции, цели както на индивиди, така и на малки и големи групи и други общности. Постоянно възникват разногласия и противоречия между различните страни, които често прерастват в конфликти. Необходимо е правилно да се управлява този процес, чиято задача трябва да бъде да се предотврати появата на нежелани, негативни конфликти и да се даде конструктивен характер на неизбежните конфликтни ситуации. В момента HR услугите, заедно с други, изпълняват следните функции:

1. социално-психологическа диагностика;

2. анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения

ции, лидерски отношения;

3. управление на индустриални и социални конфликти.

За да се избегнат конфликтни ситуации, е необходимо да се извършва превенция на конфликти.

Предотвратяването на конфликти е създаването на обективни условия и субективни предпоставки, които улесняват разрешаването на предконфликтни ситуации по неконфликтни начини.

− адекватност на възприемането на средата на организацията;

− откритост и ефективност на комуникацията, готовност за цялостно обсъждане на конфликта;

− създаване на атмосфера на взаимно доверие и сътрудничество.

За лидера е полезно да знае какви черти на характера и поведенчески характеристики са характерни за конфликтна личност. Обобщавайки изследванията на психолозите, можем да кажем, че такива качества могат да включват следното:

− неадекватна самооценка на собствените възможности и способности, която може да бъде надценена или подценена. И в двата случая може да противоречи на адекватната оценка на другите;

− желанието за доминиране на всяка цена, където е възможно и невъзможно;

− консерватизъм на мислене, възгледи, вярвания, нежелание за преодоляване на остарелите традиции;

− прекомерно придържане към принципи и прямота в изявленията и преценките, желанието да се каже истината лице в лице;

- определен набор от емоционални черти на личността: тревожност, агресивност, упоритост, раздразнителност.

Хората в една организация винаги са в процес на взаимодействие и един от факторите, които могат да усложнят този процес, е големият размер и сложността на организацията. В тази връзка възникват комуникационни проблеми, които са тясно свързани с броя на йерархичните нива в организацията.

Налични са редица инструменти, както на индивидуално, така и на организационно ниво, които да помогнат за преодоляването на тези проблеми. На индивидуално ниво е необходимо да се използва език, който е ясен, кратък и най-подходящ за темата на съобщението. Използването на клишета и ненужни класификации трябва да се избягва и трябва да се предостави възможно най-много фактическа информация. И накрая, необходимо е активно да се търси обратна връзка, за да се гарантира, че информацията се тълкува правилно. Може да се направи много на организационно ниво. Една организация може да обучи своите служители в изкуството на комуникацията. Обучението може да включва различни видове ролеви игри, които служат за подобряване на способността за говорене, писане или слушане, и най-важното, за разбиране на чужда гледна точка. Въпреки че обучението не винаги е много ефективно, то често помага.

Конфликтите, които възникват в една организация, трябва да „принуждават“ ръководителите и мениджърите по човешки ресурси постоянно да подобряват системата за управление на организацията. За да се избегнат ненужни конфликтни ситуации в производствените условия, е необходимо непрекъснато да се подобрява системата на управленски отношения; ефективна организационна структура е тази, в която не повече от три или четири отдела са подчинени на мениджъра, а низовите организации не са повече от седем до осем души. След това основният закон на институцията гласи: служителят трябва пряко да докладва само на тези, които стоят едно стъпало по-високо и пряко да контролира само тези, които стоят едно стъпало по-ниско. Освен това, за да се предотвратят конфликти, е необходимо да се обърне внимание на корпоративната култура, организационната структура и персонала.

Следователно предотвратяването и предотвратяването на конфликти не е нищо повече от развитие и подобряване на организацията.

3.2. Ролята на лидера в управлението на конфликти

Според психолозите комуникацията между участниците, чиято централна точка са преговорите, е от голямо значение за разрешаването на конфликтни ситуации. Предполагайки, че води разговор с опонента си, лидерът (ако самият той е една от страните в конфликта) трябва първо, колкото е възможно по-подробно, да анализира текущата ситуация. Задачите на мениджъра при разрешаването на конфликта са следните: необходимо е да се установи причината за конфликта, да се определят целите на конфликтните страни, да се очертаят области за обединяване на гледните точки на конфликтните страни и да се изясни поведението на конфликтните страни. характеристики на субектите на конфликта. Проведеното по този начин изследване дава възможност да се получи обща представа за всички аспекти на конфликтната ситуация.

За да направите това, трябва да анализирате ситуацията, като зададете следните въпроси:

Причина за конфликта. Разбират ли конфликтните страни причината за конфликта? Имате ли нужда от помощ за разрешаване на конфликта? Къде е причината за конфликта? Търсили ли са помощ онези, които са в конфликт?

Целта на конфликтуващите. Какви точно са целите на конфликтните страни? Всички еднакво ли се стремят към тези цели? Как тези цели се вписват в общите цели на организацията? Има ли обща цел, която да обедини усилията на конфликтните страни? Страните не са съгласни относно целта на дейността или средствата за нейното постигане?

Области на конвергенция. По какви въпроси конфликтните страни биха могли да изградят общи възгледи? Това, разбира се, са проблеми на деловата и емоционална атмосфера, които допринасят за създаването на благоприятен психологически климат в организацията.

Субекти на конфликта. Кой е лидерът? Как се отнасят хората един към друг? Какви са характеристиките на езиковите и неезиковите фактори на комуникацията? Важат ли общоприетите норми на поведение сред конфликтуващите?

Предварителният анализ на ситуацията е необходим компонент на ефективния разговор. Когато провежда разговор, лидерът трябва да поддържа контрол над ситуацията, т.е. да насочва хода на разговора в правилната посока, в съответствие с формулираната цел на разговора. Преговорите трябва да вървят динамично. Анализ на ситуацията, съзнателен избор на курс на действие, ефективно обсъждане на ситуацията с нейните участници, начини за превръщане на възникващ конфликт в инструмент за ефективно решаване на проблем, намиране на най-доброто решение и дори средство за подобряване на хората отношения.

Също така, мениджърите и специалистите на компанията отдават необходимото значение на физиологичната, психофизиологичната и психологическата съвместимост на членовете на екипа, отчитат пола и възрастта на хората, които работят заедно, техните темпераменти и характери. Всичко това се взема предвид при предотвратяване на конфликтни ситуации и разработване на подходящи препоръки и предложения. Например, като се вземат предвид възрастовите характеристики на членовете на екипа, на мениджърите на всички нива се препоръчва да показват личен пример на уважение към служителите от по-възрастни възрастови категории, да прилагат образователни методи (убеждаване, порицание) по отношение на младите работници, да определят степента на за съвместимост на служителите с помощта на специални тестове, като се използват техните резултати при даване на инструкции за съвместно извършвана работа.

В същото време мениджърите на компанията са насочени към стимулиране на конструктивното поведение на служителите в конфликтни ситуации. Отчитайки деловия или личен характер на възникващия конфликт, целта е или да му се даде положителна насока, или да се елиминира (ликвидира) самият източник на напрежение. В този случай се използват средства както за насърчаване, убеждаване, така и за порицание и мотивация. Такива мерки спомагат за повишаване на ефективността на съвместната дейност на служителите и спомагат за минимизиране на негативните последици от конфликтни сблъсъци.

Практиката за разрешаване на конфликти в една компания включва провеждане на проучвания, за да се, чрез изучаване на отговорите, придобие разбиране за взаимоотношенията, развиващи се между служителите. В зависимост от резултатите от такова изследване се определят дълбочината на конфликтните противоречия, степента на активност на конфликтните, както и мерките (административни, психологически или педагогически) за повлияване на конфликтното поведение.

Например, разкрива се конфликт от организационен характер, скрит по форма и посока: служителят не е доволен от заплащането за работата си, чийто размер се определя от неговия преки ръководител, но не изразява открито недоволството си. В такава ситуация мениджърът има два избора: или да направи отстъпка на подчинения, да увеличи доходите си, без да довежда въпроса до открит конфликт, активен протест от страна на продуктивния служител; или пренебрегнете скритото недоволство на подчинения, посочете му недостатъците в работата му, които му пречат да повдигне въпроса за увеличаване на заплащането му. Препоръчително е ръководителят да следва подобен „сценарий“, ако бъде открит емоционален конфликт (кавга) между неговите подчинени. Само в този случай лидерът трябва или да убеди страните в конфликта да спазват установените „правила на играта“, общоприетите норми на поведение, или да действа като посредник и да насърчи противниците да разрешат различията си по мирен начин.

Заключение

Обобщавайки изследването на организационните конфликти, може да се твърди, че съществуването на организация без конфликт е невъзможно. Невъзможно е категорично да се нарече конфликт проява на организационна дисфункция, девиантно поведение на индивиди и групи, най-вероятно организационният конфликт е норма на индустриалните отношения,

По този начин може да се твърди, че организационният конфликт е многостранен феномен, който е процес на развитие на взаимодействието между субектите по отношение на различията. Тогава управлението на конфликта е отделна дейност за осигуряване на развитието на конфликтното взаимодействие. При това разбиране конфликтът става естествено условие за съществуването на хората и се превръща в инструмент за развитие на организацията.

Проблемът за организационния конфликт е представен в работата от различни ъгли. Идентифицирани са основните етапи на управление на конфликти, дадени са техните характеристики и са разкрити особеностите и причините за конфликтни ситуации в организацията. Въз основа на изследвания в областта на конфликтологията са представени описания на конфликта, включително разделение на конфликтите по продължителност, обем, цели, нива на взаимодействие и източници на възникване.

Така че, тъй като конфликтите в живота на една организация са неизбежни, трябва да се научите как да ги управлявате въз основа на опита, въз основа на усвояването на теоретични и практически знания по този въпрос. Освен това е необходимо да се научите как да предотвратявате конфликти чрез подобряване на организационната структура и междуличностните отношения в нея. Тогава възникващите конфликти няма да са негативно явление, а стимул за движението и развитието на организацията напред.

Самият ръководител на организацията също играе голяма роля в управлението на конфликти. В нашата работа представихме препоръки за управление на конфликти и описание на превантивните мерки, които трябва да се предприемат в организацията.

Анализ на ситуацията, съзнателен избор на курс на действие, ефективно обсъждане на ситуацията с нейните участници, начини за превръщане на възникващ конфликт в инструмент за ефективно решаване на проблем, намиране на най-доброто решение и дори средство за подобряване на хората отношения.

Библиография:

Основна литература:

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. - М.: ЕДИНСТВО.2003, стр.12-13

2. Аллахвердова О. В. и др.Конфликтология. – Санкт Петербург: Lan. 2008, стр. 22

3. Бородкин Ф.М. Внимание, конфликт!” - Новосибирск, 2000 г.;

4. Вихански О.С. Наумов А.И. Мениджмънт.-М., 1999;

5. Гришина Н.В. Модели на възникване на междуличностни индустриални конфликти - М, 2003;

6. Гришина Н.В. Психология на конфликта. – М., 2006.

7. Гришина Н.В. Психология на междуличностния конфликт - Санкт Петербург, 2007 г.

8. Громова О. Н. Конфликтология - М.: Екмос. 2007. стр. 17

9. Деболски М. Психология на бизнес комуникацията - М., 1999;

10. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Въведение в общата теория на конфликтите - М. 2000 г.;

11. Дмитриев A.V. Конфликтология. - М.: Гардарика, 2000, стр. 44

12. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемът за конфликта в западната социална психология // Психологически журнал.- Т.1, № 6.-2008;

13. Ершов А.А. Личност и колектив , - Л., 2001;

14. Зайцев А.К. Социален конфликт. – М., 2000.

15. Здравомислов A.G. Социология на конфликта. Русия е на път да преодолее кризата. - М .: Аспект Прес, 2008 с.34-35

16. Ковалев А.Г. Екип и социално-психологически проблеми на управлението - М., 2009;

17. Cornelius H., Fair S. Всеки може да спечели. - М., 2001.

18. Кричевски Р.Л. Ако си лидер... – М., 2001;

19. Козирев Г. И. Въведение в конфликтологията. - М.: Владос. 2004, стр. 55-56

20. Линчевски E.E. Конфликти в общуването и общуване в конфликт - Санкт Петербург, 2000;

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението. - М., 1999.

22. Петровская Л.А. Относно концептуалната схема на социално-психологическия анализ на конфликта // В кол. Психология на конфликта (четец) (съставител Н. В. Гришина). – Санкт Петербург, 2001;

23. Свеницки А.Л. Социална психология на управлението - Л., 1998;

24. Скот Д.Г. Конфликти и начини за тяхното преодоляване.- Киев, 2006;

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основи на управлението на персонала - М., 2000;

26. Тутушкина М.К. Практическа психология за мениджъри. - М., 2004.

27. Фатхутдинов Р.А. Управление на производството - М., 2004;

28. Фишер Р., Юрий У. Пътят към споразумение или преговори без поражение.- М., 2009.

29. Черняк Т.В. Конфликти в организациите и технологии за разрешаването им - Новосибирск, 1999 г.;

Периодични издания:

30. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Конфликти в трудовия колектив и начини за разрешаването им // Психологически вестник.- 2000. - № 9.

31. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемът с обективните детерминанти на междуличностния конфликт в група // Бюлетин на Московския държавен университет. Серия 14. Психология.-2008.-№ 5.-С.12-15

32. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблемът за конфликта в западната социална психология // Психологически вестник.- 2005. - № 6.

33. Egides A.P. Психологическа корекция на конфликтната комуникация // Психологическо списание - 1999. - № 5.

34. Захаров А.И. Психологически особености на диагностиката и оптимизирането на взаимоотношенията в конфликтна ситуация. - Въпроси на психологията, 2006, № 3, стр. 58-68

Кричевски Р.Л. Ако си лидер... – М., 2001;