- Основни изследвания. – 2015. – № 12 (част 3) – С. 633-637
- Икономически науки (08.00.00)
- UDC 338.242
-
Страници
633-637
РЕСУРСЕН ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯТА НА ОТБРАНИТЕЛНО-ИНДУСТРИАЛНИЯ КОМПЛЕКС
1В статията се обосновава възможността за използване на ресурсен подход за управление на стратегическото развитие на предприятията от военно-промишления комплекс. Представена е методология за формиране на оптимална стратегия за диверсификация на предприятието, както и модел за управление на стратегическото развитие на предприятията от военно-промишления комплекс (структурни подразделения), включени в холдинги, въз основа на методологичен ресурсен подход. Показани са основните характеристики на диверсификацията, базирана на използването на „двойни технологии“, които са приложими за производството както на граждански, така и на отбранителни продукти. Въвеждането на модел за управление на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост е възможно чрез създаване на системи за саморазвитие в тези предприятия, включени в холдинга, чиято основна задача ще бъде да осигурят успешното производство на граждански продукти. Печалбата, получена от внедряването на „двойни технологии“, ще помогне да се компенсират част от разходите за разработване на военно оборудване.
ресурсен подход
стратегическо управление на развитието
компания
военно-промишлен комплекс
1. Бровко П.М. Оценка на технологичността на производствената платформа на руската хеликоптерна индустрия // Бюлетин на ENGECONA. Поредица Икономика. – 2013. – № 1 (60). – с. 319–322.
2. Кочетков Д.Н., Афанасов А.А. Ключови компетенции на предприятията от отбранителната промишленост и възможностите за тяхното използване при диверсификация на производството // Новини на висшите учебни заведения. Поволжието. Социални науки. – 2011. – № 1. – С. 167-172
3. Масюк Н.Н., Балдина Ю.В. Стратегическо партньорство между държава и бизнес: глобален аутсорсинг и държавен франчайзинг // Икономика и предприемачество. – 2014. – № 12–3 (53–3). – с. 453–456.
4. Новиков A.E., Батковски A.M. Специфика и опит в стратегическото управление на развитието на предприятията от военно-промишления комплекс Стратегическо планиране и развитие на предприятията. Раздел 3 / Материали на петнадесетия Всеруски симпозиум. Москва, 15–16 април 2014 г. – М.: CEMI RAS, – 2014. – 183 с. – с. 121–123.
5. Созинов В.А. Изследване на системи за управление: учебник. – Владивосток: Издателство VGUES. – 2004 г.
Съвременните условия на икономическо развитие на Русия, характеризиращи се с глобалната икономическа криза, стохастичността и нестабилността на социално-икономическите процеси в страната, определят необходимостта от намиране на нови решения в областта на управлението на стратегическото развитие на промишлените предприятия и на първо място , предприятия от военно-промишления комплекс (DIC).
Основният проблем в изследваната област на знанието е, че въпреки че държавата е основен собственик (най-малко 51% от акциите) и в същото време клиент на предприятията от отбранителната промишленост, обединени в холдинги, държавните поръчки не осигуряват пълното използване на всички видове производство в тези предприятия поради техните характеристики, като в същото време самите предприятия в холдингите са практически ограничени в способността си да определят траекторията и стратегиите за развитие чрез граждански поръчки, за да повишат ефективността на използването на наличните икономически ресурси . Освен това в Русия има недостиг на знания на методологично ниво, което позволява да се разработи и приложи на практика ресурсен подход за управление на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост в холдингите. Ето защо целта на това изследване е да се разработи подход, основан на ресурсите, за управление на стратегическото развитие на предприятие от отбранителната промишленост в Русия, част от холдингова компания.
Резултати от изследването и дискусия
Управлението на развитието на организацията е част от управленските дейности, извършвани в нея, при които чрез основните управленски функции се осигурява фокусът и организацията на дейността на персонала на организацията за увеличаване на нейния производствен потенциал, повишаване на нивото на неговото използване и в резултат на това да получите качествено нови резултати от работата. Следователно управлението на развитието е насочено към бъдещето и трябва да гарантира адекватно разбиране на нуждите и възможностите за развитие, поставяне на ясни и реалистични цели, избор на рационални начини за постигането им, заинтересоваността на работната сила от постигане на целите за развитие, надежден контрол върху напредък на трансформационните дейности и навременно вземане на решения.
Методическият ресурсен подход към управлението на стратегическото развитие се разглежда от авторите като набор от организационни и методологични процедури и инструменти, които се фокусират върху непрекъснатото търсене на нови възможности, което позволява да се идентифицират проблемите в състоянието и използването на ресурсите, както и да се оцени състоянието на стратегическото управление като цяло и разработване на подходящи мерки и действия. Този подход се формира на базата на известни знания, използвани на Запад, и се различава от тях по това, че е адаптиран към условията на предприятията от отбранителната промишленост в Русия, където преди това не е бил използван.
Проучването показа, че предприятията, които са част от холдинга на отбранителната промишленост, са структурни елементи на интегрална система, управлението на която е концентрирано в ръцете на подсистемата за управление. Трябва да се отбележи, че приемането на управленски решения, свързани със стратегическото управление на развитието в предприятията от отбранителната промишленост, се различава значително от подобни решения в гражданските предприятия. Тези причини включват много високата цена на мерките за осигуряване на това развитие и спецификата на резултатите от прилагането на тези мерки, която се състои в това, че те се характеризират не само с икономически показатели. Следователно използването на методологични основи и инструменти за стратегическо управление, традиционни за икономиката на гражданските индустрии по отношение на предприятията от отбранителната промишленост, е само частично допустимо, с големи ограничения. Управлението на стратегическото развитие на предприятия от този тип трябва да комбинира пазарни инструменти, които съответстват на икономическата среда на отбранителната индустрия и държавното регулиране, присъщо на централизираните системи (към които принадлежи отбранителната индустрия).
Основната идея на разработения подход е да се повиши ефективността на функционирането на предприятията от отбранителната промишленост в Русия, които са част от холдинги, което е възможно, ако има и прилагане на методологичен ресурсен подход за управление на стратегическото развитие на такъв предприятие. Препоръчително е да го използвате:
– управлението на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост, включени в холдинга, трябва да бъде разделено, като всички стратегически насоки за развитие на граждански продукти се прехвърлят в ръцете на предприятията;
– подобряване на системата за управление на предприятието;
– прилагане на ресурсния подход чрез използване на двойни технологии.
„Ресурсната концепция“ позволява, за да се осигури устойчива позиция на пазара, създаването на продукти, които имат отличително предимство, използвайки подходящи компетенции. Предприятията от отбранителната промишленост имат тясно фокусирана гама от продукти, добра материално-техническа база с подкрепата на научноизследователска и развойна дейност, т.к. те гарантират националната сигурност и изпълняват държавни поръчки за отбрана. Следователно можем спокойно да кажем, че ключовите компетенции на предприятията в тяхната област на дейност са зрели. Този факт дава възможност за диверсификация на производството в областта на гражданските продукти, като се използват съществуващите компетенции (постижения в научноизследователската и развойна дейност, уникално оборудване, висококвалифициран персонал), с помощта на които е възможно да се постигне стабилна позиция на нови пазари.
Предложеният подход за диверсификация на производството е много труден за прилагане на практика и затова най-големите корпорации в света следват политика на свързана диверсификация, чийто механизъм е най-пълно описан в „концепцията за ресурси“. Фирмите растат чрез диверсификация, като използват своите съществуващи организационни компетенции. В нашия случай най-печелившата е свързаната диверсификация, основана на използването на съществуващи компетенции за създаване на стойност: нивото на използваната технология, интензивността на знанията на продуктите. Фирмите, чиито продукти са силно интензивни на знания (и това са почти всички предприятия от отбранителната промишленост), се чувстват по-уверени в диверсификацията. Те имат повече перспективи за развитие на технологии с двойна употреба.
В руската практика от 80-90-те години. беше използвана политика на диверсификация в предприятията на отбранителния комплекс, които успешно се провалиха поради прехода към производството на потребителски стоки за граждански нужди, далеч различни от основното производство. Отличителна черта на предлаганата диверсификация от съветската практика е, че е необходимо да се овладее производството не на какъвто и да е продукт („тенджери и лопати от титан“), а на продукти, които отговарят на ключовите компетенции на предприятието. Успехът на въвеждането на нови продукти се определя от способността на предприятието да развие своите компетенции за създаване на стойност чрез подобряване на съществуващите процеси и системи. Това означава, че предприятието трябва да се възползва от „двойните технологии“, които са приложими както за граждански, така и за отбранителни продукти. Задачата на всяка организация, която реши да използва диверсификация на производството, е да избере и икономически обоснове конкретна оптимална стратегия за диверсификация. Алгоритъмът за формиране на оптимална стратегия за диверсификация на предприятието въз основа на ресурсния подход е представен на фиг. 1.
Ориз. 1. Принципна схема на методологията за избор на диверсифицирана продукция на базата на ресурсния подход
Практиката показва, че при диверсификация на производството е невъзможно да се създадат висококачествени иновативни стоки без възпроизвеждане на производствения потенциал, необходим за това. Дори в предприятията от отбранителния комплекс на промишлеността е необходимо да се закупи и инсталира ново оборудване и технологии, да се реконструират и дори да се изградят нови основни, спомагателни и обслужващи съоръжения. В тази връзка неразделна част от методологията на диверсификацията трябва да решава въпроси от организационен, технически, икономически и маркетингов характер. Като част от методологията за диверсификация на производството е необходимо да се разработят методи и инструменти за подготовка и организиране на производството в условията на диверсификация на предприятията от отбранителната промишленост.
Предприятията от военно-промишления комплекс, които сега диверсифицират производството, в повечето случаи планират новоразработените райони да компенсират възможния спад в производството на отбранителни продукти и да подобрят икономическото си състояние. В същото време решенията за диверсификация - за пускане на нови продукти, навлизане на нови пазари - често се вземат спонтанно, без необходимото разработване на стратегията за развитие на компанията. Всъщност това са изключително важни решения за предприятието, със сигурност със стратегически характер. Следователно изпълнението на тези решения трябва да бъде внимателно планирано. За да направите това, е необходимо да се преразгледа стратегията за управление на предприятията от отбранителната промишленост, като им се прехвърлят функциите за управление на стратегическото развитие на сферата на гражданските продукти. Тъй като технологията на тези предприятия е сложен, наукоемък продукт, чието въвеждане в производството е невъзможно без съответното развитие на всички звена на системата за управление и производство. Способността на една отбранителна организация да въвежда нови продукти и технологии пред конкурентите се определя от нейната способност да преконфигурира компетенциите за създаване на стойност, включително чрез партньорства с външни организации. Това стратегическо партньорство между държавата и бизнеса се осъществява в две основни направления: публично-частно партньорство и публично-частно предприемачество. В рамките на публично-частното предприемачество стратегическото партньорство между държавата и бизнеса може да се осъществи чрез аутсорсинг на публични услуги и публичен франчайзинг.
Анализът на развитието на системата за управление и производство (по-специално руската хеликоптерна индустрия) установи, че в предприятия, принадлежащи към големи холдинги, е трудно да се организира производството на граждански продукти, които се търсят на пазара, тъй като много стратегически решенията се вземат на управленско ниво на висшето ръководство на корпорациите. Следователно е необходимо да се създаде подсистема за саморазвитие в рамките на структурните подразделения (специфични предприятия) на холдингите от отбранителната промишленост, които да участват изцяло в проучването на пазара на граждански продукти, ценообразуването, подготовката на производството и внедряването на производството, организиране на тестване и др. Основната задача на подсистемата за саморазвитие на предприятията от отбранителната промишленост ще бъде да осигури успешното функциониране на системата за управление на предприятието като цяло и производството на граждански продукти в частност. Предлаганото подразделение в организационната структура на предприятията от отбранителната промишленост - отдел за дългосрочно развитие - е предназначено да изпълнява тези задачи. Моделът за управление на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост (структурни подразделения), включени в холдингите, въз основа на методологическия ресурсен подход, е представен на фиг. 2.
Вярваме, че прилагането на този модел от подсистемата за саморазвитие ще ни позволи да се съсредоточим върху непрекъснатото търсене на нови възможности, да идентифицираме проблемите в състоянието и използването на ресурсите, както и да оценим състоянието на управлението на стратегическото развитие и да разработим адекватно и навременни решения.
За да се оцени ресурсният потенциал на компанията при извършване на диверсификация, се предлага да се анализират ресурсите на предприятието в следните области:
– анализ на състоянието на трудовите ресурси, оценка на структурата (професионална и квалификационна) на персонала, бизнес и личностни качества на служителите, тяхната мотивация;
– анализ на производствения потенциал, оценяващ: състоянието на производствената база, ефективността на използваните технологии, научно-техническото ниво на организация на производството, нивото на владеене на новата технология, качеството и конкурентоспособността на продуктите, динамиката на асортимента обновяване;
– управленски анализ, позволяващ да се оцени: ефективността на организационната структура, ефективността на логистиката, ефективността на маркетинга и продажбите, качеството на ефективността на стратегическото управление;
Ориз. 2. Фундаментален модел за управление на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост, базиран на ресурсния подход
– анализ на финансово-икономическата ситуация, оценявайки: нивото на динамика на производството и продажбите на продукцията, финансовите резултати на предприятието;
– анализ на развитието на предприятието, оценка на плановете за развитие на пазара за определени видове продукти, планове и програми за научноизследователска и развойна дейност и ефективността на въвеждането на ново оборудване и технологии.
Диагностиката на изпълнението на стратегия за развитие на предприятието трябва да се извършва под формата на цялостно, поетапно и поелементно проучване. Предлага се да се анализират показателите за ефективност на действията на подсистемите за саморазвитие на предприятията според следните показатели:
– увеличаване на обема на производството на граждански продукти;
– повишаване на производителността на труда;
– увеличаване на дела на гражданската продукция в общия обем на производството”;
– увеличаване на продажбите на граждански продукти;
– увеличаване на обема на печалбата от продажбата на граждански продукти;
– сключване на нови договори за производство и доставка на гражданска продукция.
Така че, въз основа на горното, можем да позиционираме следните насоки за прилагане на ресурсния подход за управление на стратегическото развитие на предприятията от отбранителната промишленост:
1) преразглеждане на стратегията за управление на предприятията, включени в холдингите на отбранителната промишленост, прехвърляне на тях на функциите на стратегическо управление на развитието на сферата на гражданските продукти;
2) създаване на системи за саморазвитие в предприятията от отбранителната промишленост, включени в холдинга, чиято основна задача ще бъде да гарантират успешното производство на граждански продукти;
3) разработване на методи за оценка на състоянието на управление на стратегическото развитие на предприятието;
4) в процеса на преход към диверсификация е необходимо да се използват уникалните ресурси на предприятието.
Заключение
Ефективността на военно-промишления комплекс може да се повиши чрез създаване на вътрешни организационни условия за трансфер на технологии от военния към гражданския сектор - използването на „двойни технологии“. Печалбата, получена от внедряването на „двойни технологии“, ще помогне да се компенсират част от разходите за разработване на военно оборудване. Този механизъм за възстановяване на разходите за военни изследвания и разработки отдавна се използва в западните страни. Също така продуктите, произведени с помощта на „двойни технологии“, ще могат да заемат част от вътрешния пазар за високотехнологични продукти, което ще намали зависимостта на руската икономика от доставки от чуждестранни компании. Следователно използването на ресурсен подход към стратегическото управление на развитието на предприятие от отбранителната промишленост включва развитието на диверсификация на производството с помощта на двойни технологии, въз основа на идентифициране на ключовите компетенции на отбранителното предприятие и проучване на тяхното възможно използване в развитието на нови видове продукти.
Библиографска връзка
Петрук Г.В., Павлов И.В. РЕСУРСЕН ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯТА НА ОТБРАНИТЕЛНО-ИНДУСТРИАЛНИЯ КОМПЛЕКС // Фундаментални изследвания. – 2015. – No 12-3. – С. 633-637;URL: http://site/ru/article/view?id=39596 (дата на достъп: 01.02.2020 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"
Днес ресурсният подход става все по-популярен както в природните и инженерните науки, така и в хуманитарните науки, придобивайки, както правилно се отбелязва, статут на интердисциплинарен обяснителен принцип на взаимодействие между обекти, обединени в системни комплекси. Според нея това се дължи на факта, че ресурсният подход дава възможност, когато се изучава природата на взаимодействието на различни по природа обекти, да се опишат на един език както изискванията, налагани от външната среда към система и вътрешните възможности на системата за задоволяване на тези изисквания, което позволява да се въведат ограничения върху разнообразието от потенциално осъществими варианти за взаимодействие на системите.
В същото време, по наше мнение, самата природа на това описание, предимно в областта на изучаването на човешките ресурси, днес оставя значителен отпечатък от факта, че първоначално концептуалният апарат и цялата логика на развитие на ресурсния подход се формират в областта на моделирането на процесите на производство и потребление в икономическите науки. Традиционно икономическата теория е в пресечната точка на хуманитарните и природните науки. Тя винаги се е характеризирала с опити за съчетаване на разработките в областта на науките за човека с формален математически подход към описанието на икономическите макро и микро системи. Последицата от това беше създаването на специфични модели на предмета на професионалната дейност, които след това бяха изпълнени със специфично съдържание в рамките на хуманитарните науки и по-специално психологията, която доста бързо отговори на това искане. Последващото развитие на тези съдържателни идеи доведе до противоречие между опростения модел и реалността, което от своя страна доведе до формирането на модели от следващо ниво.
Това в пълна степен важи и за ресурсния подход. Нещо повече, превръщането му в интердисциплинарен обяснителен принцип, позволяващ нов поглед върху предмета на професионалната дейност, разкрива редица противоречия в първоначалния модел, който е нейното генериране. Сегашният етап на развитие на изследванията в областта на науките за човека и, на първо място, психологията и акмеологията ни позволява да вярваме, че тяхното активно включване в прилагането и развитието на идеите на ресурсния подход може да въведе в него, както изглежда, много нови и градивни неща, осигуряващи както собствения им напредък, така и по-нататъшното развитие на неговите идеи.
Една от областите, в които идеите на ресурсния подход вече са намерили приложение и в които според нас по-нататъшното им развитие е много обещаващо, е оценката на управленския персонал на организацията.
Ресурсната концепция като концепция за стратегическо управление започва да доминира в икономиката през 90-те години на 20 век. Статията на професора от Висшето училище по бизнес към Университета на Мичиган Б. Вернерфелт, публикувана през 1984 г., „Базираната на ресурси интерпретация на фирмата“, се счита за пионерска работа в рамките на новата бизнес философия. Въпреки това, експлозия на интерес сред научната и бизнес общност към ресурсния подход настъпи след публикуването през 1990 г. на статията на Г. Хамел „Основната компетентност на корпорацията“, в която предимствата на концепцията за компанията като Портфолиото от компетенции бяха обяснени достъпно и убедително с примери от водещи компании, а не като портфолио от бизнес звена. Авторите заключават, че истинските източници на конкурентно предимство се крият не толкова в успешните инвестиции в атрактивни бизнеси, а в способността на ръководството да консолидира технологиите и производствените умения, разпръснати из цялата компания в компетенции (например управление на качеството, миниатюризация, системна интеграция ), които дават на отделните предприятия потенциал за бързо адаптиране към променящите се пазарни условия. Творбите на Хамел и Прахалад (особено Competing for the Future и Leading the Business Revolution) не само популяризират подхода, базиран на ресурсите, но също така обясняват на мениджърите необходимостта от изоставяне на традиционните концепции в съвременни конкурентни условия. Именно след тези произведения интересът към човека в организацията, неговата роля в развитието на производството и бизнеса особено се засили.
В същото време идеите на ресурсния подход в управлението на персонала на една организация имат по-дълга история. Така през 1979 г. Нобеловият лауреат Теодор Шулц въвежда понятието „човешки капитал“, което се разбира като съвкупност от вродени и придобити ценни качества, които могат да бъдат подсилени чрез подходящи инвестиции. Голяма част от интереса към това се дължи на появата на пазара на компании, чиято пазарна стойност далеч надвишава стойността на техните материални активи. Например в стойността на компанията Microsoft само 5% са материални активи, 40-45% е стойността на марката, а 50% идва от човешкия капитал.
Днес човешкият капитал на една организация се разглежда като разнородна формация, която включва няколко компонента, които се основават на разделението на системата на човешките ресурси. И така, според мнението, това са жизнените ресурси на индивида, неговият физически и психологически потенциал, разглеждан в контекста на способността за създаване на стойност, социалните ресурси на индивида - потенциалът за социално взаимодействие, присъщ на човек, неговия включване в определена социална среда. В допълнение, това са интелектуалните ресурси на индивида, под които авторът разбира знанията, информацията и творческите способности на човек, формирани в процеса на формално и неформално обучение.
Нарастването на реалния икономически интерес към хората като организационен ресурс доведе до промени в логиката на работата на персонала. Както отбелязва той, „в еволюцията на теорията и практиката на чуждестранното управление на персонала могат да се разграничат фази, свързани с адаптирането както на нови технологии за управление, така и на специфични подходи към работата с персонала. Истинска революция в работата с персонала е предизвикана от прилагането на идеите на системния подход към управлението след Втората световна война. Появата на системи за управление доведе до появата на фундаментално нова технология за управление на персонала - управление на човешките ресурси. Тази технология беше включена в системата за стратегическо управление и функцията за управление на персонала стана отговорност на висши корпоративни служители. Същността на кадровата политика също се промени: тя стана по-активна и целенасочена. В логиката на управлението на човешките ресурси, както беше отбелязано, мениджърът по човешки ресурси става „архитектът на потенциала на човешките ресурси на организацията“. Той играе водеща роля в разработването на дългосрочната стратегия на корпорацията и неговата мисия е да осигури организационна и професионална съгласуваност между компонентите на човешките ресурси на корпорацията.
Моделът за управление на човешките ресурси има редица съществени разлики от другите подходи. Един от тях е модел за оценка на персонала и в частност на ръководния персонал. „Ако при управлението на персонала цялото внимание е насочено изключително към обикновените служители, то при управлението на човешките ресурси акцентът се измества към ръководния персонал: именно компетентността на мениджърите се оказва ключов елемент от човешкия потенциал на съвременната компания. корпорация."
В същото време, въпреки очевидните предимства на използването на логиката и методологията на ресурсния подход при организиране на работата на персонала, той не може да се счита за абсолютно перфектен в ефективното свързване на интересите на служителя и организацията. Анализът на литературата показва, че когато използват понятието човешки ресурси, авторите оперират с широк кръг от понятия и явления, които включват: биофизични характеристики на човека; неговите индивидуални психологически и личностни характеристики, социокултурни характеристики. Основното е, че всички те се разглеждат като ресурс, ако са пряко свързани както с реалното функциониране на организацията, така и с нейното стратегическо развитие. До голяма степен това важи и за логиката на оценката на персонала.
Една от характеристиките на прилагането на модела за управление на човешките ресурси в управлението на персонала беше въвеждането на модел, базиран на компетентности, за оценка на служителите. Компетентността се разглежда като един от значимите и измерими ресурси на човек и не се свежда до неговите индивидуални психологически и личностни качества, придобити знания, умения и способности. Както отбелязват авторите на един от най-фундаменталните трудове в тази област, Лайл Спенсър и Син Спенсър, „Компетентността е основно качество на индивида, което има причинно-следствена връзка с ефективното и/или най-доброто представяне въз основа на критерии на работата или в други ситуации.
Компетенциите са основните качества на хората и обозначават модели на поведение или мислене, които се прилагат в различни ситуации и продължават доста значителен период от време. В същото време авторите идентифицират пет вида основни качества:
Мотиви. За какво човек мисли или иска постоянно и какво предизвиква действие.
Психофизиологични характеристики (или свойства). Физически характеристики и подходящи реакции към ситуации или информация.
Аз-концепция. Нагласи, ценности или представа за себе си на човек.
знание. Информация, която човек има в определени области на съдържание.
Умение. Способността за изпълнение на специфична физическа или умствена задача.
В съответствие с това се разграничават повърхностни компетенции (знания и умения) - те са относително лесни за развитие, както и дълбоки компетенции (мотиви и свойства), залегнали в айсберга на личността, които са по-трудни за оценка и развитие; обаче е по-рентабилно да се избират хора въз основа на тези характеристики. Компетентностите за самооценка се намират някъде по средата. Нагласи и ценности като самоувереност (виждайки себе си като „мениджър“, а не като „техник/професионалист“) могат да бъдат променени чрез обучение, психотерапия и/или упражнения за положително развитие, въпреки че това ще изисква повече време и усилия.
Моделът на компетентност за мениджъри и топ мениджъри, разработен от авторите въз основа на многобройни изследвания, е много интересен от гледна точка на анализа на подходите за оценка на персонала.
Фигура 1 Компетенции на мениджърите и оценка на тяхната значимост според Пенсер. и писалка
В рамките на подхода, основан на компетентностите, в момента активно се разработват модели на компетентности за различни професии и групи длъжности, като нивото на текущото им развитие се диагностицира по отношение на съответствието с даден модел. Въз основа на диагностиката се изграждат индивидуални планове за развитие на персонала. Освен това развитието в рамките на тази парадигма действа преди всичко като процес на изграждане на компетенции.
Друг важен факт е, че прекомерното развитие на определена компетентност се счита за не по-малък недостатък от ниското ниво на нейното формиране: „Алгоритъмът за „претеглена абсолютна разлика“ на пригодността на дадено лице за работа използва абсолютната стойност на компетенциите на дадено лице и изискванията за компетенции от работата, например „Ниво 2“ срещу „Ниво 6“ по скалата за ориентация на постиженията. Най-добрият кандидат е човекът с най-малка обща разлика спрямо изискванията на работата по отношение на компетенциите. Обърнете внимание, че методът на претеглената абсолютна разлика също дисквалифицира дадено лице за това, че притежава повече компетентности, отколкото изисква работата. Интуитивно има смисъл твърде много от една компетентност (например ориентация към много високи постижения) да се компенсира с по-малко от изискванията на работата за друга. От силно мотивирания човек се очаква да развие компетенции, които му липсват. „Наказанието“ за свръхквалификация идва от примери от реалния живот: хора, които са по-компетентни, отколкото изисква работата, обръщат твърде много внимание на „грешните“ аспекти на работата.“
Очевидно е, че в тази форма ресурсният подход, макар и да действа като доста удобно, поради високата си формализация, средство за повишаване на ефективността на управлението на персонала в организацията, по същество е ресурсен подход по отношение на организационната структура и не към самия предмет на професионална дейност. Всъщност предметът в случая е самата организационна структура, в логиката на съществуването и развитието на която се оценяват и развиват нейните стратегически цели, цели и ценности, ресурсите (компетенциите) на потенциалните и действителните служители.
Именно този момент предизвиква критики сред противниците на ресурсния подход и затова мнозина смятат, че подходът към работата с персонала от гледна точка на управлението на човешките ресурси не трябва да се разглежда, образно казано, като „панацея за всички злини“. В същото време самият ресурсен подход в случая не трябва да се разглежда като причина за такава критика. Става въпрос по-скоро за различни възможни позиции при оценката на човешките ресурси.
В рамките на вътрешната психологическа (), и по-специално на психолого-акмеологичната наука (,) се формира и се развива различна интерпретация на компетентностния подход, който също може да се разглежда в логиката на ресурсния модел.
От гледна точка на психолого-акмеологичния подход, специално място в изучаването на професионален човек заема неговата "професионална компетентност", както отбелязват в своя подробен анализ на динамиката на развитието на това понятие в съвременната психолого-акмеологична наука, „Акмеолозите в момента дефинират професионалната компетентност чрез понятията „способност“, „готовност“, „личностно качество“. По този начин съдържанието на професионалната компетентност включва не само знания, но и способности, умения, личностно и професионално значими качества. В същото време, както показват последните акмеологични изследвания, знанията, способностите, уменията и личностните качества, включени в съдържанието на професионалната компетентност, се трансформират в така наречените компетенции.
От гледна точка на диагностиката и оценката на личността е важно, че понятието „компетентност” е сложно многостепенно образувание, освен това е по-широко от понятието „компетентност”. В съответствие с логиката на психолого-акмеологичния подход, компетенциите могат да бъдат включени в неговата структура като мотивирани способности и реална готовност за прилагане на определени модели на поведение. Друг момент, който е още по-важен, е мотивационният и семантичен. В рамките на психолого-акмеологичния подход компетентността се разглежда като дълбоко личностно формиране, присъщо на човек като субект на професионална дейност. Като носител на компетентност, субектът на професионална дейност сам избира сферата на приложение на силите си, вписвайки я в цялостната индивидуална стратегия на собствения си живот и професионална дейност. И тук възможността за съпоставяне на целите и ценностите на организацията с целите и ценностите на самия субект е фундаментално важна. Именно степента на това съвпадение определя възможностите за самореализация на човека в дейността. Това отново играе специална роля при оценката на управленския персонал на една организация.
В това отношение понятието „ключови компетенции” е много интересно. В съвременната теория за развитието на бизнеса това, както вече отбелязахме, е характеристика на организацията, която й осигурява конкурентно предимство на пазара. Именно развитието на тази компетентност е негова стратегическа задача, осигуряваща ефективно съществуване и развитие. По отношение на човек това са неговите силни страни и възможности, които с известно развитие, в комбинация с други налични ресурси, могат да осигурят неговия успех в съвременния бързо променящ се свят.
В широкия смисъл на думата личните ресурси са всичко, което принадлежи на човек. В обяснителните речници ресурсите обикновено се разбират като „резерви, източници на нещо, както и средства, към които се обръщаме, когато е необходимо“. Интересно е, че в по-ранни публикации се споменава друго значение на понятието „ресурс“ като място за почивка и възстановяване: Очевидно ресурсите на човек като субект на професионална дейност не се изчерпват с компетенции и компетенции, въпреки че са важен компонент от тях. На първо място, това са биофизични, психофизиологични и личностни ресурси, както и това, което може да се нарече система за управление на човешките ресурси: неговата мотивационна и ценностно-семантична сфера, която служи като основа за формирането и реализирането на индивидуалните способности на индивида. жизнена стратегия.
По този начин в съвременните психологически и акмеологични изследвания (,) се отбелязва, че такива лични образувания като способности (сложни и частни) могат да се разглеждат като акмеологични ресурси; професионално значими качества, висока самоефективност в областта на предметната дейност; високо ниво на самоконтрол и лична отговорност; развита способност за прогнозиране; ниско ниво на невротизъм и психотизъм; високо ниво на развитие на комуникационните умения; положително себевъзприемане; високо ниво на интеграция на личността; наличие на инициативност и отговорност; желание за високи професионални постижения; високо ниво на развитие на механизмите за саморегулация; позитивна Аз-концепция; висока степен на удовлетвореност от работата и живота си; рефлексивна организация на дейностите и рефлексивна култура; самочувствие; креативност; висока мотивация за постижения. Въпреки това, дори тази много широка гама от ресурси трудно може да се счита за изчерпателна.
Много важна забележка тук е, че „човек сам трябва да определи и развие както степента на своята социална зрялост, така и степента на своята компетентност, която да му даде възможност да намери своето място и роля в съвременното общество.
Идеите на ресурсния подход до голяма степен са в основата на концепцията за „потенциал“, която днес се развива активно. Под потенциал имаме предвид клъстер от ресурси, чието определено ниво на развитие осигурява способността за успешно изпълнение на определен диапазон или клас от задачи. Във връзка с анализа на човешките ресурси тук отново се наблюдават две прогнози. По този начин в психологическите и акмеологични изследвания през последните години „личностният и професионален потенциал“ започна активно да се изучава. Както отбелязва в дисертационното си изследване, „Личният и професионален потенциал се определя като частта от личния потенциал, насочена към професионална реализация“. Авторът анализира подробно основните направления за реализиране на потенциала на индивида: външни, насочени към биосферата, обществото, техносферата и инфосферата; вътрешен, свързан с ориентацията на индивида и имащ йерархична структура, която съчетава различни нива на потенциал (биологичен, психофизиологичен и личен) и се основава на прехода от енергийната саморегулация на индивида към ценностно-семантичното самоуправление на индивида. Личностният и професионален потенциал, който осигурява прогресивното развитие на индивида в процеса на професионална дейност, се разглежда като основа за формирането на професионализма на индивида, допълвайки набора от акмеологични инварианти на професионализма.
Тук трябва да се отбележат две точки. Първо, когато описва понятието личен и професионален потенциал, той отбелязва, че не всички вътрешни ресурси се развиват по време на живота на човека, следователно неговият потенциал включва само онези, които са били търсени в съответната социокултурна среда и следователно са развити най-пълно. Второ, фактът, че личният и професионален потенциал се разглеждат като част от по-широкия потенциал на индивида.
В теориите за оценка на човешките ресурси, където потенциалът на служителя се разглежда като основа на човешкия капитал, нивото на развитие на определен набор от компетенции, както действителни, съществуващи в организацията, така и очаквани от гледна точка на нейното стратегическо развитие, е на първо място оценени.
По този начин анализът на психологически и акмеологични изследвания ни отвежда до малко по-различно възможно измерение на ресурсите, което задава различна логика за изграждане на диагноза на човешките ресурси (Фигура 2).
На първо място, това е диагностика, основана на компетентности, насочена към идентифициране на човешките ресурси от гледна точка на най-ефективното използване на съществуващия потенциал в рамките на определена организация, като се вземат предвид нейното текущо състояние и перспективи за стратегическо развитие.
Фигура 2. Корелация между компетентностна, личностно-професионална и психолого-акмеологична диагностика
Освен това, това е по-задълбочена личностна и професионална диагностика, насочена към диагностициране на лични ресурси, интереси, наклонности и способности, професионална и лична компетентност, като се вземат предвид индивидуалната житейска стратегия, личен, професионален и управленски потенциал, за да се определят ключовите компетенции и компетенции, които осигуряват най-пълна и ефективна самореализация на субекта в различни области на професионалната дейност, както и очертават най-подходящите насоки за неговото личностно и професионално израстване и развитие.
И накрая, това е най-изчерпателната и всеобхватна психологическа и акмеологична диагноза, включваща изследване на цял комплекс от биологични, психофизиологични, психологически, лични ресурси на човек, неговия професионализъм и компетентност, за да подпомогне неговата ефективна себереализация в обществото като субект на собствения си живот и дейност, като наблюдава динамиката на тези промени в мониторен режим и оказва навременна помощ и съдействие за максимизиране на неговия личен и професионален потенциал.
По този начин в компетентностно-базираната диагностика, въпреки нейната ресурсна ориентация, се прилага в по-голяма степен нормативно-дефицитен модел за оценка, където основното е да се оцени нивото на развитие на компетенциите в дадена нормативна скала и да се определят посоките на тяхното развитие. развитие до нивото на дадена норма.
Личната и професионалната диагностика, включително този компонент, са по-фокусирани върху нормативно-ресурсния модел. При този подход централната точка е да се идентифицират въз основа на данните от нормативния модел най-силните страни на човек, да се оцени неговият потенциал и възможности за преструктуриране на ресурсите, за да се използват най-ефективно при извършване на различни видове професионални дейности, както и да определи, въз основа на анализ на структурните особености на личностния, професионалния и управленския потенциал, най-ефективната позиция в организационната и управленската йерархия и управленския екип, за да изгради индивидуално ориентиран модел на професионална и управленска кариера.
Отличителна черта на психолого-акмеологичната диагностика е цялостната диагностика на всички личностни ресурси. Елементите на нормативността се появяват тук в мащаб, зададен от реалното и потенциално „аз” на субекта. Централната точка тук е изграждането на индивидуална траектория на движение на човек в акмеологичното пространство, където професионалната дейност и жизнената дейност са в съответствие помежду си и осигуряват максимална самореализация на човек, най-ефективното използване на неговия потенциал в обществото .
По този начин прилагането на идеите на ресурсния подход в контекста на диагностицирането на личността на професионалист и мениджър може, както виждаме, да обогати арсенала от инструменти за систематичен анализ на външните и вътрешните способности и резерви на човек, задайте логиката за систематизиране и йерархизиране на текущи и потенциални ресурси, определете моделите на тяхното взаимодействие и взаимно влияние.
Най-обещаващото приложение на нови идеи при прилагането на ресурсния подход в диагностиката на персонала може да се намери в оценката на управленския персонал, особено на висшия мениджмънт. Както вече беше отбелязано в редица наши изследвания, именно при диагностиката на управленския персонал използването на нормативно-дефицитна система за оценка е най-малко ефективно и може да доведе до значителни грешки поради ниските резултати по данни на този вид диагноза на наистина потенциално силни мениджъри, които, характеризиращи се с умерено изразени акцентуации и нестандартно мислене, не попадат в традиционните статистически норми. Освен това управленската дейност е специфичен вид професионална дейност, при която успехът на нейното изпълнение до голяма степен се определя не само от наличието на собствени вътрешни ресурси, но и от ясно изразена способност за ясно диагностициране и ефективно мобилизиране на ресурсите на други хора, предимно чрез формирането на ефективен мениджърски екип. Последното предполага наличието на специфични ресурси, които дават възможност за обединяване на усилията не само на отделни лица, но и на цели организационни и управленски структури, както на формално ниво (официалния административен ресурс на мениджъра), така и на неофициално ниво поради включването на допълнителни лични ресурси от всеки участник в съвместната дейност.
Системата за управление на персонала е подсистема в системата за управление на организацията, поради което, от една страна, целите на системата за управление на персонала трябва да бъдат свързани с целите на нейното функциониране. развитие на организацията; от друга страна, целите на системата за управление на персонала трябва да бъдат обвързани с нуждите на служителите на организацията.
Процесът на свързване на целите в системата за управление на персонала е толкова сложен, че изисква стратегически подход и включване на проверена политика за персонала в системата за управление на персонала.
Политиката като цяло е основните правила и принципи, които определят конкретни действия.
Политиката за персонала е основните правила и принципи, управляващи взаимоотношенията с персонала в една организация, които са логично и естествено продължение на производствената, маркетинговата, инвестиционната и други политики на организацията.
Доскоро преобладаващият подход беше персоналът като производствени разходи, а разходите, както знаем, трябва да бъдат минимизирани. Съответно функциите по управление на персонала също бяха сведени до минимум. Напоследък се наложи разбирането, че персоналът е ценен ресурс, източник на богатство за една организация, капитал и той трябва да се увеличава и да се инвестира в него, за да се получи добавена стойност. Подходът към персонала като към ресурс означава:
- 1) нейната персонализация и индивидуален подход към всички служители, осъществявани в рамките на съчетаването на интересите на организацията и служителя (в случай на разминаване на интересите се активират стимулиращи и мотивиращи лостове на въздействие върху човека, така че той да свърже своите дейности с интересите на организацията);
- 2) осъзнаване на проблема с недостига на квалифицирани и висококвалифицирани кадри, което води до специфична борба за знания, умения, способности на пазара на труда;
- 3) преходът към човешки ресурси означава отклонение от идеята за персонала като „подарен капитал“, чието развитие не изисква финансови, трудови, организационни, времеви или други разходи от ръководството.
Концепцията за човешките ресурси признава необходимостта от инвестиции в тяхното формиране, използване и развитие въз основа на икономическа целесъобразност. Целта на инвестициите е да се привлекат повече професионално квалифицирани работници, да се обучат и поддържат в състояние на висока работоспособност, да се създадат условия за тяхното творческо и професионално развитие, което води до необходимост от по-пълно използване на знанията, уменията и способностите на членовете на организацията. Следователно акцентът на работата с промените в персонала, по-специално се полагат усилия за развитие и разкриване на „скритите“ способности на служителя.
В литературата се идентифицират следните концепции за управление на персонала:
- 1. Използване на трудовите ресурси от края на 19 век. до 60-те години ХХ век Вместо човек в производството се разглеждаше само неговата функция - труд, измерен с цената на работното време и заплатите. На Запад тази концепция е отразена в марксизма и тейлъризма, а в СССР – в експлоатацията на труда от държавата.
- 2. Управление на персонала. Научната основа на тази концепция, която се развива от 30-те години на миналия век, е теорията на бюрократичните организации, когато човек се разглежда чрез формална роля - длъжност, а управлението се осъществява чрез административни механизми (принципи, методи, правомощия, функции) .
- 3. Управление на човешките ресурси. Човекът започва да се разглежда не като позиция (елемент на структура), а като невъзобновим ресурс - елемент на социална организация в единството на три основни компонента (трудова функция, социални отношения, състояние на служителя). В руската практика тази концепция се използва откъслечно повече от 30 години, а през годините на перестройката стана широко разпространена в „активирането на човешкия фактор“.
- 4. Управление на човека. В съответствие с тази концепция човекът е основният субект на организацията и специален обект на управление, който не може да се разглежда като „ресурс“. Въз основа на желанията и способностите на човек трябва да се изгради стратегията и структурата на организацията. За основатели на тази концепция се считат лидерите на японския мениджмънт К. Мацушита и А. Морита. Въпреки това тя е тясно свързана с концепцията за всестранно развитие на личността, създадена от руските философи.
Ако в резултат на сравнение на произведените продукти и наличните ресурси (сегмент I на фиг. 2) се установи излишен капацитет, тогава това може да стане предмет на решение относно създаването на ново подразделение в рамките на предприятието или разпределението на част от него като самостоятелна стопанска единица.
Как може да се използва инструмент за свързване на продукт с ресурси анализ на веригата на процесите, ориентиран към ресурситевъз основа на разходния план на процеса. Такъв план, обхващащ много елементи от веригата, дава представа за материалните и информационните потоци. С него целият производствен процес може да бъде декомпозиран до ниво отделни елементи.
Първата стъпка от анализа е да се идентифицира нуждата от ресурси, която инициира процеса. След установяване на набора от услуги за всеки процес се дава спецификация на изискванията за ресурси въз основа на фактора за генериране на разходи за всеки подпроцес. Този фактор трябва да бъде дефиниран така, че да може да се използва за показване на общата картина на потреблението на ресурси. Накрая се изготвя график за използване на ресурсите за този процес.
Като се вземат предвид всички частични процеси, се очертава обща картина на производствените нужди на предприятието от ресурси. Чрез обединяване на отделни ресурси в общ "пул" ресурси, прозрачността на структурните връзки може да бъде увеличена. Ако след това оцените разходите за всички ресурси, ще се появи обща картина на разходите за предоставяне на ресурси. И накрая, ресурсите се разпределят според нуждите на отделните подпроцеси.
Информационната стойност на ресурсно-ориентирания анализ на веригата на процеси, от една страна, се крие в осигуряване на прозрачност по отношение на ресурсната връзка на услугите. Благодарение на това могат да бъдат избегнати прибързани решения за деинвестиране в области, които са синергично свързани с други икономически области, или последствията от тях да бъдат по-задълбочено оценени. От друга страна, идентично структурираните ресурси стават сравними по отношение на разходите. Сравняването на наличните ресурси с търсенето за тях ни позволява да идентифицираме реалните излишен капацитет. Това може да доведе до включване на нови видове дейности в предприятието или, обратно, да стане обект на решения за изнасяне на част от капацитета.
Като цяло интеграция на ресурсния и пазарния подход подобрява анализа на действителната стратегическа позицияпредприятия. Решенията относно свръхкапацитета се вземат на по-широка информационна база.
Управление на наличните ресурси
за бъдещи пазари
Ако ресурсно-ориентиран анализ на веригата на процеса разкрие наличието на ненатоварени ресурси, тогава възниква въпросът за тяхното използване (сегмент II на фиг. 2). Те могат да се прилагат не само на вече развити пазари, но и да служат като основа за разширяване на дейността на предприятието в други или дори в момента несъществуващи пазари. Възможна стратегия за диверсификация може да бъде обект на многобройни проучвания с много различни резултати. Докато преди се смяташе, че „свързан“диверсификация (т.е. разчитане на съществуващо производство) срещу „несвързани“обикновено води до по-голям успех, емпиричните проучвания често доказват обратното или потвърждават, че няма връзка между успеха на диверсификацията и миналите резултати.
Преди да се вземе решение за избор на алтернатива за диверсификация, ресурсите, които осигуряват конкурентни предимства, обикновено се разделят на няколко категории - материални, нематериални, финансови. Изходният критерий е предположението, че конкретното използване на ресурса е решаващият фактор при определяне на типа диверсификация и осигуряване на нейния успех.
Материалните ресурси, като специални машини, се считат за негъвкави и тяхната работа е по-подходяща в области, свързани с предишни дейности. Същото може да се каже и за някои нематериални ресурси, като например патентите. Други видове нематериални ресурси (ноу-хау на персонала, иновационна динамика) и вътрешни финансови ресурси са приложими в несвързани области.
Особеността на ресурсния подход е, че тук видът на диверсификацията зависи от гъвкавостта на ресурсите. В допълнение, една априорна класификация на ресурсите ни позволява да правим оценки печеливши насоки за по-нататъшна диверсификация. Ако ресурсният и пазарният подход се обединят, се отваря възможността за обвързване на крайностите – специфичност и широко присъствие на пазара. Концентрирането върху силните страни позволява на компанията да оперира на много пазари едновременно и по този начин да се застрахова срещу цикличните колебания на отделните пазари.
Управление на новоразработени ресурси на несъществуващи пазари
Когато съществуващите ресурси са недостатъчни за поддържане на устойчиво конкурентно предимство, предприятието трябва да реши койторесурсите трябва да бъдат създадени отново. По отношение на несъществуващите пазари (сегмент IV на фиг. 2), ресурсният подход няма интерпретативни възможности. Ако приемем, че стойността на даден ресурс по отношение на конкуренцията се определя от естеството или изискванията на пазарите, тогава става ясно защо ресурсният подход може да се използва плодотворно само ако е интегриран с пазарния подход.
Управление на новоразработени ресурси на съществуващи пазари
При навлизане на пазара предприятието има възможност да прецени дали наличните му ресурси ще му позволят да издържи на конкуренцията. Типичен пример тук са опитите да се направят изводи относно характеристиките на ресурсите и изискванията към тях въз основа на подробен анализ на ключови продукти на конкурентите. Ако ръководителите на предприятия признаят необходимостта от създаване на нов ресурс, който преди това не е бил на тяхно разположение, тогава възниква въпросът за формата на неговото развитие.
Първо можете да опитате да разширите вътрешните си ресурси. П. Рубин предложи модел, който позволява да се определи какъв дял от съществуващите ресурси трябва да се използва за разработване на нови ресурси 1 . С негова помощ през целия жизнен цикъл на едно предприятие можете не само да проследявате тенденциите на развитие на отделните ресурси, но и да получите представа за ползите от запазването или деинвестирането на целия набор от налични ресурси (пулове ресурси). Моделът също така помага на ръководството да прецени дали предприятието изобщо разполага с необходимите вътрешни ресурси и за колко време.
Ако наличието на ресурси не отговаря на идентифицираните нужди, тогава предприятието е принудено да прибегне до външенизточници на доставка на ресурси. Този стратегически ход трябва да се има предвид и когато анализът на позициите на конкурентите, поради липса на прозрачност, не позволява да се идентифицират ресурсите, които им осигуряват предимства.
Най-честата форма, която позволява да се преодолеят несъвършенствата на факторния пазар чрез организационно обучение и да се интернализират жизненоважни компетенции в предприятието, е сътрудничество. От гледна точка на ресурсния подход успехът на сътрудничеството се определя от три компонента.
Първо, това директен фокус върху ученето, когато предприятието си поставя ясна и постоянно преследвана цел за разширяване на собствените си възможности, а не просто да използва знанията на партньора за сътрудничество. Второ, предполага се, че знанието на партньора трябва да бъде, доколкото е възможно, прозрачен, тъй като и двете страни обикновено претеглят степента, в която могат да споделят или задържат знанията си. Ако преценят, че обменният процес е еквивалентен за тях, са възможни средносрочни и дългосрочни споразумения за сътрудничество. Трето, предприятието трябва да се грижи за даването способности за ученеспецифични форми, така че придобитите знания да могат да бъдат разпространени в предприятието.
В заключение трябва да се отбележи, че интегрирането на пазарния и ресурсния подход трябва да се възприема само като първа стъпка към създаването на цялостна теория на стратегическото управление. Значително предимство на интеграцията се крие в обединяването на отделни знания във връзка с решения, вземани многократно и независимо едно от друго. По този начин сравнението на излишните ресурси и нуждите от тях позволява по-точен анализ на реалната стратегическа позиция на предприятието. С интегриран подход стратегическите препоръки могат да бъдат обосновани от множество гледни точки.
Условието за интегриране на пазарния и ресурсния подход е благоприятното съотношение на разходите и ползите от планирането. Разработването на лесен за използване интегриран подход е предмет на по-нататъшни изследвания. Кои критерии за съотношението между вътрешната и външната ориентация ще бъдат определящи, може да се определи само във всеки конкретен случай и в зависимост от ситуацията извън и вътре в предприятието.
Статията е публикувана с любезното разрешение на швейцарското издателство Paul Haupt.
1 Рубин П. Х. Разрастването на фирмите // Журнал за политическа икономика. – 1973. – кн. 81. – С. 936 – 949.
Бюлетин за социология и социална работа на университета Nizheg®r®dsk®g® на име. Н.И. Лобачевски. Серия Обществени науки, 2010, № 3 (19), с. 56-62
РЕСУРСЕН ПОДХОД КЪМ УПРАВЛЕНИЕТО НА СОЦИАЛНИТЕ ИНСТИТУЦИИ
© 2010 A.V. Рушея
Нижегородски държавен университет на името на. Н.И. Лобачевски AVR0201 @ yandex.ru
Получено в редакцията на 23 юни 2010 г
Разглеждат се проблемите на управлението на социалните институции в условията на пазарни отношения и възможността за използване на ресурсен подход при управлението на социални институции. Акцентът е върху финансовата страна на тяхното функциониране и управлението на персонала като ключов фактор за повишаване на конкурентоспособността на социалните институции.
Ключови думи: ресурсно осигуряване, източници на финансиране, персонал, конкурентоспособност, човешки ресурси, социална работа, трудов потенциал.
Значителни промени в социално-икономическия живот на страната доведоха до сериозни промени в подходите за управление на съвременните организации.
Пазарните отношения диктуват строги условия за оцеляване и функциониране на съвременните организации. Социалните институции не са изключение. Въпреки факта, че държавата все още остава основният доставчик на социални услуги, пазарът на социални услуги в Русия постепенно започна да се оформя. За да може една организация успешно да извършва своята дейност на пазара, е необходимо да изпълни едно ключово условие: да притежава механизма на конкуренция, т. бъдете конкурентоспособни.
Конкурентоспособността е агрегирана характеристика на конкурентните предимства, т.е. тези активи и параметри на субекта на пазарните отношения, които формират неговите положителни различия от конкурентите в конкуренцията. Именно процесът на формиране и използване на конкурентни предимства от пазарните субекти е основният източник на функциониране на механизма на конкуренцията, характеризиращ се и придружен от постоянни промени във всички негови съставни елементи. Различни формулировки на конкурентоспособността се отнасят до свойствата, благодарение на които субектът на пазарна конкуренция може да „издържи на конкуренцията“. Всички други различия в дефиницията на конкурентоспособността са свързани с това какви свойства може да използва едно предприятие, за да постигне това.
„Дръжте пръста си на пулса“ е мотото на съвременния лидер. Какво означава това? На първо място: постоянен анализ на макро- и микросредата
организация с последващо приемане на адекватни на ситуацията мерки; анализ на организационния потенциал, което предполага не само наличието на необходимите ресурси, но и възможността за тяхното развитие. Към горното следва да се добави още един важен фактор, свързан с анализа на онези ресурси и способности, чрез които една организация може да поддържа и укрепва своята конкурентоспособност.
За да реализират своите цели, мениджърите трябва преди всичко да осъзнаят, че организацията е доста сложна система, която придобива, свързва, консумира, възпроизвежда и разпределя различни видове ресурси. Липсата на ресурси не позволява на икономическите субекти успешно да разработят и реализират корпоративна стратегия и да изпълняват институционални функции, понякога дори при най-благоприятните външни условия. Ролята на ресурсите е фундаментално важна не само защото без тях субектът няма да постигне стратегическата цел, но защото ресурсите са потенциалът на организацията.
Проблемите с ресурсното осигуряване в съвременна Русия се дължат до голяма степен на предходните десетилетия на тотално господство на държавната собственост, когато икономическите субекти обменяха ресурси (включително стокови) в рамките и според правилата на един собственик и цялата отговорност за загубите падна не върху лидерите им, а върху държавата. Такива организации по принцип не биха могли да фалират, поради което управлението на обмена на ресурси и предоставянето на ресурси е специфична дейност
не се разглежда нито в теоретичен, нито в практически аспект. В момента в Русия икономическите субекти са преминали към нови условия за обмен на принадлежащи им ресурси и са принудени да носят пълна отговорност за управленските решения, взети с техните активи.
Според една от съвременните концепции за стратегическо управление - ресурсният подход, основната задача на мениджъра е да привлича, разпределя и контролира ресурсите на организацията.
Практическото значение на ресурсно-базирания модел е, че конкурентното предимство на компанията се създава не само от нейната способност да събере и използва правилната комбинация от ресурси, но и от постоянното развитие на съществуващите ресурси и способности и създаването на нови в отговор на бързи промени в пазарни условия.
Традиционно има пет вида основни ресурси: хора; пари; суровини и материали; оборудване и други средства за производство; информация и технологии.
Всеки тип играе своя специална роля в живота на организацията, но в зависимост от сферата на дейност от този списък могат да бъдат идентифицирани ключови ресурси, които определят основния потенциал на дадено предприятие.
Нека се опитаме да си представим управлението на една социална институция чрез този подход.
Ресурсите в сектора на социалните услуги включват цялата съвкупност от материални и нематериални сили и средства от различни източници, които могат да бъдат използвани и които се използват в дейността на социалните институции като икономически субекти за решаване на трудни житейски ситуации и задоволяване на нуждите на техните клиенти и /или групи от населението, за предоставяне на социални услуги.
Съгласно закона „За основите на социалните услуги за населението в Руската федерация“ ресурсната подкрепа за социални услуги включва: имуществена подкрепа за социални услуги (член 22); финансово подпомагане на институциите за социални услуги (чл. 23); предприемаческа дейност на институциите за социални услуги (чл. 24); персонал на социалните услуги (чл. 25).
Като се има предвид фактът, че сферата на дейност на всяка социална институция е сферата на човешките отношения и нейната цел е да подпомага клиентите при решаването на трудни проблеми.
житейски ситуации, очевидно е, че основният ресурс в тази област ще бъдат хората – персоналът на социалните служби.
Въпреки това се случва така, че по своята същност социалната политика като цяло не е независима, тъй като зависи от финансовите ресурси, които могат да бъдат разпределени за подпомагане на дейностите, извършвани в нейните рамки.
Финансовите ресурси на социалната институция са средства, генерирани по време на нейното създаване и попълнени в процеса на производствени и икономически дейности чрез продажба на услуги, продадено имущество, както и чрез привличане на външни източници на финансиране.
Мениджърите в социалния сектор казват, че един от основните проблеми на управлението е недостатъчното финансиране, ограничеността
Основните източници на финансиране на социалната политика могат да бъдат разгледани:
а) държавния бюджет, който включва средства от федералния и консолидирания бюджет на Руската федерация;
б) държавни извънбюджетни социални фондове - Пенсионен фонд на Руската федерация, Държавен фонд за заетост, Фонд за социално осигуряване, Фонд за задължително медицинско осигуряване;
в) средства на работодателя.
За поддържане и развитие на системата от социални институции на съставните образувания на Руската федерация редовно се предоставя финансова помощ от други източници: допълнителни средства се отпускат от извънбюджетни източници на финансиране, например бюджетът на федералните целеви програми от цел социални фондове; банкови заеми и средства от други кредитори; приходи от стопанска и друга доходоносна дейност на институциите за социални услуги; средства, получени като заплащане на социални услуги; благотворителни вноски и дарения и др.
Изглежда, че тези източници на допълнително финансиране трябва да решат много проблеми от този характер, но на практика ситуацията не е толкова гладка. Има много причини за това. Например, не всички социални институции, независимо дали са правителствени или нестопански организации, могат да извършват бизнес
дейност; само малък процент от тези организации участват във федерални целеви програми; Липсата на прозрачност при разпределението и разходването на финансовите бюджетни средства също затруднява реализирането на планираните резултати.
По този начин в съвременните условия е необходимо да се разработи и обоснове принципно нов механизъм за финансово регулиране на социалната сфера. Публичният сектор, търговските и нестопански организации имат право да използват всички налични и законни финансови инструменти, които допринасят за ефективното финансиране на социалната сфера.
Понастоящем най-често срещаните методи за финансиране на текущата дейност на организациите и институциите продължават да бъдат: самофинансиране - предвижда осигуряване на организациите и институциите от собствени приходи; прогнозно финансиране - осигуряване на средства от държавния бюджет за покриване на разходите на социалните институции; смесено финансиране, при което разходите на институцията се покриват от бюджетни и собствени източници.
Повечето социални институции все още са на бюджетна издръжка. Оценката на икономическия субект в социалната сфера е основният инструмент за изчисляване на годишната му нужда от финансови ресурси, както и условие за осигуряване на получаване на средства за текущи разходи за икономическа дейност. За съжаление, този метод има значителни недостатъци: връзката между разходите и резултатите се губи или поне значително отслабва, т.е. Финансира се не обемът и качеството на извършената работа (услуги), а времето, прекарано на работа. При този подход заплатите са в пряка зависимост от образованието, трудовия опит, позицията и отработеното време. В същото време качеството на работа и обслужване само се подразбира, но не се взема пряко и конкретно предвид. Методът за нормиране на труда с този вариант на прогнозно финансиране неизбежно води до изравняване и в крайна сметка до намаляване на стимулите за ефективна дейност.
С развитието на системата за социални услуги в определени региони на Руската федерация (Перм, Нижни Новгород (Арзамас, Городецки райони), Владимирска, Кировска област, Алтайски край (Барнаул), Приморски край (Находка), Биробиджан и др.) вече са преминали
тестване на иновативни технологии за управление на предоставянето на социални услуги (парични потребителски субсидии, целеви потребителски субсидии (социални ваучери), поръчки за социални услуги, ориентирани към резултатите програми за социално подпомагане, технологии за измерване на ефективността на предоставянето на социално подпомагане и социални услуги, административни технологии). Въвеждането на тези технологии придобива ново значение за регионите и общините във връзка с провеждащите се в страната реформи в социалната сфера и по-специално разделението на правомощията между регионалното и местното ниво на управление, монетизацията на придобивките в и прехода към бюджетиране, ориентирано към резултатите.
Ценността на тези технологии се крие във факта, че всички те, въпреки своята иновативност, не са чисти технологии на „утрешния ден“. Съществуващият опит от тяхното прилагане показва, че те действително могат да бъдат използвани в практиката на органите за социална защита в руските региони и общини.
Обобщавайки разглеждането на финансовото състояние на социалните институции, можем да заключим, че с увеличаването на мащаба на институциите за социална защита и социални услуги, които формират важна част от системата за поддържане на живота на населението, обхватът на източниците на тяхното финансиране се разширява. Въпреки това бюджетната система все още трябва да играе доминираща роля, чрез която хората ще получават гарантиран държавен минимум от услуги. В парично изражение този минимум може да се определи на ниво минимални текущи разходи в социалните институции, т.е. гарантиран размер на финансирането.
Наред с горепосочените допълнителни източници на финансиране на институциите от социалния сектор, следните дейности могат да бъдат насочени към укрепване на тяхната финансова и икономическа база:
Развитие на благотворителността и привличане на индивидуални дарения;
Увеличаване на инвестициите от индустриални патрони;
Стимулиране на собствената търговска дейност;
Разработване на механизъм за преференциално облагане на свободните финансови средства (концентрирани в банките) в интерес на институциите за социална защита.
Също така би било препоръчително да се увеличи непряката подкрепа за въпросните институции, напр. чрез предоставяне на помещения, оборудване и др. . Подобни събития ще допринесат за поддържането и развитието на материално-техническата база на социалните институции, за създаването на здравословни и комфортни условия на труд.
От друга страна, за да работите успешно на пазара, не е достатъчно да разполагате с материални и финансови ресурси. Мениджърите трябва да обърнат внимание на вътрешните възможности на организацията, които са уникални и присъщи само на нея. Като правило, нейното конкурентно предимство се определя чрез компетентното използване и разширяване на вътрешния потенциал на организацията.
В най-широкия смисъл на думата понятието „потенциал“ се представя като „източник на възможности, средства, резерви, които могат да бъдат приведени в действие, използвани за решаване на проблем или постигане на определена цел; възможностите на индивида, обществото, държавата в определена област.”
В момента най-значим е трудовият потенциал, който може да се разглежда както от гледна точка на цялостната организационна ефективност, така и във връзка с дейността на конкретен служител.
Трудовият потенциал на служителя представлява общата способност на физическите и духовните свойства на индивида да постигне определени резултати от производствената си дейност при определени условия, от една страна, и способността да се усъвършенства в процеса на труда и да решава нови проблеми, от другата. Следователно трудовият потенциал на служителя е променлива стойност, която непрекъснато се променя. Работоспособността на човека и творческите способности, натрупани в процеса на работа, се увеличават с развитието и усъвършенстването на знанията и уменията, подобряването на здравето, подобряването на условията на труд и живот. Липсата на такива благоприятни условия има отрицателно въздействие върху благосъстоянието на служителя, намалявайки неговите възможности за работа.
Трудовият потенциал на организацията е определен набор (набор) от трудоспособни работници. Освен това трудовият потенциал на организацията е различен от трудовия потенциал на служителите, т.к системата винаги е по-голяма от сбора на нейните съставни части - индивидуален / трудов потенциал -
cials на служителите - поради появата на ново качество - синергичен ефект, причинен от взаимодействието на елементите, които изграждат системата.
Така една от основните задачи на управлението става не само набирането на работна ръка с необходимото качество и количество, но и формирането на трудовия потенциал на организацията. По-специално, когато управлявате персонала, трябва да се помни, че потенциалът се характеризира не само със степента на готовност на служителя да заеме определена длъжност, но и от неговите възможности в дългосрочен план - като се вземат предвид възрастта, образованието, практическия опит, бизнес качества и ниво на мотивация.
Според авторите на модела, базиран на ресурсите, уникалните ресурси и способности на компанията са в основата на стратегията, която от своя страна трябва да позволи на организацията да използва най-добре своите основни компетенции, за да се възползва от възможностите, възникващи във външните бизнес среда. Тъй като собствениците на тези характеристики са хора, нека да отбележим ролята на „човешките ресурси“ в организациите.
Понятието „човешки ресурси“ има много синоними: „трудови ресурси“, „трудов потенциал“, „човешки капитал“, „персонал“, който се разбира като определена част от населението, която има необходимото образование, физическо развитие, здраве. , култура, ценностна система, креативност, способности, знания, интелектуален потенциал и практически опит за работа.
Според концепцията за „човешки ресурси“, която е широко разпространена в Съединените щати от средата на 70-те години на миналия век, персоналът е толкова важен производствен ресурс, колкото финансовите, материалните, технологичните и други ресурси, участващи в производствения процес, и следователно предприятието в процеса на своето развитие може както да натрупва, така и да намалява този вид ресурс в зависимост от избора на стратегия. Американски учени и мениджъри смятат, че този подход към управлението на персонала е по-хуманистичен, т.к Една от най-важните функции на управлението на персонала в тези условия е неговото развитие (обучение, мотивация, кариерно израстване), а не просто задоволяване на нуждата от персонал в съответствие с наличните свободни позиции. Неслучайно понятието „управление на човешките ресурси” в САЩ измества термина „персонал” от ежедневната употреба.
"персонал", "управление на персонала", "управление на персонала".
Подобна тенденция вече се наблюдава и у нас. С развитието на икономиката, интернационализацията на естеството на управлението и нарастващата роля на човешкия фактор в организацията, „услуги за управление на човешките ресурси“, „служби за персонала“ или „отдели на BY“, често ръководени от специално обучени „Мениджъри по човешки ресурси“ се появяват в много местни предприятия. Освен това значително се разшириха функциите на BU специалистите.
Съществува пряка връзка между управлението на човешките ресурси на организацията и най-важните аспекти на ефективността на нейната дейност: колкото по-висока е степента на удовлетвореност на служителите от резултатите от работата, тяхната ориентация към целите на организацията, толкова по-висока е степента на удовлетвореност на служителите от резултатите от работата, тяхната ориентация към целите на организацията. икономическата и социалната ефективност на организацията. Следователно човешките ресурси са основният актив на една организация в конкуренция, който трябва да бъде защитен и развиван заедно с други ресурси.
Имайки предвид горното, нека се опитаме да разберем кои и какви са „човешките ресурси” на социалните институции?
Персоналният състав на социалните услуги е доста разнообразен и включва специалисти в областта на социалната работа, психолози, юристи, икономисти, учители, медицински персонал и др., включени в щатното разписание на социалните институции.
Професионалното и висококачествено предоставяне на услуги е възможно само ако организацията разполага с подходящо квалифициран персонал. От формална гледна точка това се цели да бъде улеснено от съществуващите норми и стандарти за социални услуги, които регулират дейността на социалните институции и съдържат определени изисквания към персонала, например: „висше образование без изисквания за трудов стаж и наличие на удостоверение за специалист по социални дейности или средно специално образование, удостоверение за наличност на специалист по социални дейности и трудов стаж в учебни, лечебни заведения или органи за социална защита най-малко 5 години.“
За съжаление, въпреки внушителния брой нормативни документи, насочени към подобряване на качеството на социалните услуги, през 2007 г. например не всички работници (приблизително 40-50%) имат специално образование и могат да кандидатстват
усвояват съвременните технологии на социалната работа. Мнозинството бяха хора без специално обучение, което се отрази негативно както на резултатите от работата им, така и на тяхното благосъстояние и мотивация. Такива служители, изпълнявайки професионалните си задължения, разбира се, могат да донесат ползи, но качеството и ефективността на тяхната работа ще бъдат недостатъчни. В тази връзка става актуален проблемът за професионалния подбор в областта на социалната работа, чиято цел е да се идентифицира професионалната пригодност от гледна точка на съществуващите основни качества на личността, като се вземе предвид фактът, че необходимите професионални умения могат да бъдат придобити или усъвършенствани непосредствено в процеса на практическата дейност.
Както показва практиката, е неприемливо да се оценява кандидат за свободна позиция само от формална гледна точка, тъй като успехът на трудовата дейност на социалния работник е силно повлиян от нивото на формиране на професионалната ценностна система на индивида, неговите лични качества , и мотивация за работа. Например, професионалният и етичен кодекс на социалния работник предписва значението на такива ценности като хуманност, справедливост, самоопределение, поверителност, недискриминация, честност в професионалните дейности и др.
По този начин в съвременните условия при формирането на екип от висококвалифицирани и заинтересовани работници (които съставляват трудовия потенциал на организацията!) Трябва да се използва цялостна интегрирана система от показатели за професионална пригодност. Такава схема за оценка ще я направи по-обективна и ефективна, тъй като ще даде насоки не само за формално съответствие с работата (наличие на документи, потвърждаващи нивото на професионално образование и трудов опит), но и за наличието на професионално значими лични качества на специалист.
В някои социални институции за системата за оценка на персонала при наемане вече се използват такива форми и методи за оценка като интервюта, специални центрове за оценка, наблюдение, количествени и графологични методи, метод на графичен профил, тестване и др. , което позволява по-обективно определяне на професионалната пригодност на служителя.
Такъв опит следва да се разпространява и подобрява чрез прилагане на професионален подход при подбора и оценката на персонала в сферата на социалната работа.
Друг аспект на формирането на трудовия потенциал на организацията е свързан със също толкова важен проблем - разработването и внедряването на система за насърчаване на работата на служителите. В момента е важно да имаме модерен, конкурентен „човешки капитал“, който се постига чрез ефективна система за повишаване на квалификацията и развитие на персонала, отключване и рационално използване на потенциала на всеки служител. Необходимостта от решаване на този управленски проблем се дължи и на ускоряването на процеса на остаряване на професионалните знания и умения, протичащ във външната среда.
Липсата на основни знания и специфични умения у социалните работници води до това, че в работата си те се ръководят от духовните си качества и ежедневния си опит, което е свързано с големи ресурсни разходи. Това от своя страна намалява професионализма на социалните работници и затруднява процеса на професионализация на социалната работа.
От една страна, днес съществуват различни възможности за обучение на висококвалифициран персонал за социална работа и допълнително професионално обучение за съществуващи служители на социални услуги: обучение в специални факултети по социална работа (редовни и задочни курсове), участие в тематични семинари и конференции и други събития, организирани от държавните териториални и общински власти. От друга страна, прилагането на тези възможности често е трудно поради финансови ограничения.
„Болното място” в управлението на персонала продължава да бъде мотивацията на социалните работници. В някои социалноосигурителни институции „антимотивите” преобладават над мотивите. Отрицателните фактори включват ниски заплати; необходимостта от извършване на работа, която не е част от служебните задължения; слаба организация на труда; недемократично и некоректно ръководство; проблемът с психологическото облекчение, „защитата на онези, които се защитават“ и др.
В тази връзка не е неразумно да се предприемат подходящи мерки за повишаване на мотивацията на „човешкото повторно
ресурси” на социалните институции, тъй като мотивацията заема водещо място в структурата на индивидуалното поведение. Мотивационният фактор осигурява превръщането на знанията, уменията и способностите в средства за професионално и личностно израстване, като по този начин допринася за постигането на професионално съвършенство.
Въпреки големия брой нерешени въпроси в организацията на социалните услуги за населението, мотивите на настоящите специалисти, както и на студентите, избрали това направление на работа, са: „желание да се помогне на хората” (98%), „ желанието за общуване с хората” (75%). В допълнение, важни са и аспектите, които ви позволяват да демонстрирате своята компетентност в много области, да покажете креативно мислене и загриженост за спестяване на ресурсите на организацията. Специалистите, които отразяват резултатите от своята дейност, считат за положителна оценка ситуация, в която усилията, положени за работа с клиента, отговарят на очакванията им и водят до положителни промени.
От гореизложеното следва, че практическите социални услуги в нашата страна се предоставят и „почиват“ на онези работници, чийто трудов потенциал е представен главно от съвкупността от духовни качества на индивида и желанието за извършване на социално значима работа. Такива хора правят значително повече от предписаното в длъжностната им характеристика. Отличават се с хуманистична насоченост, лична и обществена отговорност, изострено чувство за добро и справедливост, самоуважение и уважение към достойнството на другия човек, толерантност, вежливост, благоприличие, съпричастност, желание да разбират другите и да им се притичат на помощ и т.н.
Следователно управлението на персонала на социалните услуги трябва да се основава на стратегически положения, според които отношението към хората, ангажирани със социална работа, се изгражда не като персонал, а като човешки ресурс, чиято стойност непрекъснато нараства, както и разходите, свързани с тях са необходими да се възприемат не като досаден разход, а като инвестиция в човешки капитал.
Преодоляването на идентифицираните трудности, отчитайки съществуващия потенциал на системата от организации за социални услуги, е възможно само чрез създаване на силна правна и регулаторна рамка за тази система, в т.ч.
адекватни държавни стандарти за социални услуги; разпределяне на необходимите финансови и материални ресурси за социални нужди и решаване на социални проблеми на местните и федералните власти; осигуряване на социални институции с квалифициран персонал и специално обучен персонал за социална работа.
Библиография
1. Александрова Ю.Ю. Проблеми на конкурентоспособността в съвременната икономика // Проблеми на съвременната икономика, № 1(21). Режим на достъп: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21900
2. Журавлев А. Управление на обмена на ресурси. Режим на достъп: http://vasilievaa.narod.ru/
ptpu/13_5_02.htm
3. Федерален закон № 195-FZ от 10 декември. 1995 г. „За основите на социалните услуги за населението в Руската федерация“.
4. Максимова M.N. Формиране и ефективно използване на ресурсите в социалните услуги на региона / Автореферат на дисертацията. ... доктор по икономика М., 2007.
5. Романова Т.Ф. Финансова политика на държавата
stva в социокултурната сфера // Финансови изследвания 2000. № 1. Режим на достъп:
http://finis.rsue.ru/2000_N1/fin_pol.htm
6. Чагин К. Нови технологии за управление в
сферата на социалното подпомагане и социалните услуги на населението. Режим на достъп: http://www.
urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=322
7. Рогова И.С. Проблеми на развитието на финансовата и икономическата база на институциите за социална защита на Свердловска област // Официален. Брой № 200 (8). Режим на достъп: http://chinovnik. uapa.ru/modern/article.php?id=44
8. Съветски енциклопедичен речник. М.: Съветска енциклопедия, 1981.
9. Стратегическо управление. Нови подходи за днешната ера на бързи промени. Режим на достъп: http://www.cecsi.ru/coach/mgmt_strategic.html
10. Shapiro S.A. Управление на човешките ресурси. М.: GrossMedia, 2005.
11. ГОСТ Р 52142-2003. Национален стандарт на Руската федерация „Социални услуги за населението. Качество на социалните услуги“; Тарифни и квалификационни характеристики за длъжностите на служителите на бюджетните институции и организацията на услугите за социална защита; ГОСТ Р 52833-2007. Национален стандарт на Руската федерация. „Социални услуги за населението. Изисквания към персонала на институциите за социални услуги” и др. iL: http://www.rgost.ru (дата на достъп: 18.01.2010 г.).
12. Приложение 1 към решението на Държавния комитет по труда
СССР от 23 април 1991 г. № 92. [Електронен ресурс]. режим на достъп: http://www.tehdoc.ru/files.
832.html (дата на достъп: 16.01.2010 г.)
13. Дисертационно изследване „Процесът на разработване и вземане на управленски решения в социалните институции: социологически аспект.“ Януари-април 2007 г. Н. Новгород.
14. Медведева Г.П. Професионално-етични основи на социалната работа. М .: Издателство MGSU, 2002.
15. Управление на социалната работа / Изд. Е.И. Комарова, А.И. Войтенко. М.: Хуманитарно издателство. Център ВЛАДОС, 2001. KVM 5-691-00392-5.
16. Албегова И.Ф. Изследване на мотивацията на социалните работници. Социологически изследвания. 2005. № 1.
17. Оценка на ефективността на институциите за социална подкрепа на населението / С. Нечаева, П. Романов и др. Саратов: Издателство за научна книга LLC, 2007.
18. Зарецки А.Д. Управление на социалната работа. Ростов n/d: Феникс, 2008. KVM 978-5-222-13179-4.
РЕСУРСНИЯТ ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СОЦИАЛНИ ЗАВЕДЕНИЯ
В тази статия авторът анализира спецификата на рекламното производство в Русия. Основният проблем е свързан с рекламните противоречия. Този материал се основава на теоретични и приложни изследователски източници, включително някои резултати от интервюта с експерти от Нижни Новгород, Москва, Санкт Петербург. Петербург.
Ключови думи: рекламна комуникация, комуникационна бариера, рекламодател, рекламни противоречия.
