Разработване на балансирана карта с показатели. Използване на системата за балансирани показатели в предприятието Процесът на внедряване на системата за балансирани показатели

През последните години задачата за повишаване на ефективността на управлението на предприятието става все по-актуална за повечето руски мениджъри. Най-голямо внимание се обръща на технологиите за ефективно управление на бизнеса. Причината за появата на нови подходи за оценка на ефективността на бизнеса е постепенното нарастване на стойността на нематериалните активи (нови технологии, интелектуален капитал, иновации, репутация) в общата стойност на компаниите.

Една от тези международни системи за ефективно управление на развиващ се бизнес, която получи признание сред руските мениджъри, е Balanced Scorecard. Основният принцип на тази технология е „можете да управлявате само това, което можете да измерите“.

Разработчиците на Balanced Scorecard предложиха четири перспективи за оценка на бизнес ефективността:

1. Финанси – каква е представата за компанията сред акционерите и инвеститорите?
2. Клиенти – каква компания виждат купувачите на нейните продукти?
3. Бизнес процеси – кои бизнес процеси изискват оптимизация, върху кои трябва да се съсредоточим, кои да изоставим?
4. Учене и растеж – какви са възможностите за растеж и развитие на компанията?

Историческа справка

Balanced Scorecard (BSC) или Balanced Scorecard System (BSS) е сравнително нова технология, разработена през 90-те години на миналия век от професора от Harvard School of Economics Дейвид Нортън и главния изпълнителен директор на консултантската компания Balanced Scorecard Collarobative Робърт Каплан. Balanced Scorecard е създаден като инструмент, който ви позволява да координирате действията на отделите и служителите на компанията за постигане на стратегически цели за развитие на бизнеса с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време. Balanced Scorecard, за разлика от други системи от онова време, позволява да се вземат предвид не само финансовите показатели за развитие на бизнеса, но и нефинансовите - като например иновативната способност на предприятието или степента на удовлетвореност на клиентите .

Технологията за изграждане на BSC (BSC) за отделна компания включва няколко необходими елемента:

• стратегическа карта (карта на стратегическите цели, логически свързани със стратегическите цели);
• BSC и KPI карта (директно карта на балансирани показатели за ефективност, които количествено измерват бизнес ефективността);
• списък на стратегически инициативи и дейности (проекти, които осигуряват осъществяването на необходимите промени);
• “табла” на мениджърите (индикаторни панели на различни нива за мониторинг и оценка на дейностите).

Ключовите показатели за ефективност (KPI) са показатели за ефективността на предприятието, които помагат на организацията да постигне стратегически и тактически цели. KPI ви позволяват да наблюдавате бизнес дейността на отделни служители, функционални отдели и компанията като цяло. Ключовите индикатори (KPI) станаха част от системата за балансирани показатели.

Предложената от нас система е разработена и адаптирана за предприятия, като се вземат предвид руската специфика, която е, че в нашата страна повечето мениджъри имат слаба стратегическа визия ( максимален хоризонт– 2–3 години), но в същото време са „пригодени“ за оперативно управление. И затова беше необходимо да се „комбинират“ два вектора в една карта - стратегически и оперативен.

В същото време мотивационните KPI включват не само индикатори за стратегически цели, но и критични оперативни индикатори. Това позволява една система за мотивация да вземе предвид стратегическите и тактическите цели, пред които е изправено ръководството (виж Фигура 1).

Снимка 1

Стратегически и тактически цели на управлението

По този начин, с помощта на BSC и KPI, предприятието може да контролира изпълнението на стратегията онлайн, да я преведе в режим на редовна дейност на всички отдели, управлявани чрез планиране, отчитане, мониторинг и анализ на ключови показатели за ефективност, като както и стимулиране на персонала за постигането им.

Мнение

Заместник на Държавната дума по стратегическото развитие Любов Пенегина:

„По времето на решението за разработване на стратегия във формат BSC, компанията вече активно работи по въвеждането на управление на процесите. Дефинирани и регулирани са бизнес процесите, избрани са индикатори за измерване на дейностите (оперативно ниво). Въз основа на резултатите от мониторинга на постигането на целите на процесите бяха разработени коригиращи мерки и целите бяха изяснени. Но в същото време нямаше усещане за компанията като едно цяло; целите на отделите бяха несъвместими една с друга и противоречиви.

Разработването и внедряването на системата BSC в компанията направи възможно комбинирането на всички разработки в една система. Имаше разбиране за ролята на всяко подразделение за постигане на общите корпоративни цели.

Методологията на BSC също е интересна, защото ви позволява да превърнете стратегическите цели в конкретни действия и да съобщите стратегията на компанията на всеки служител. Ясното разбиране на поставените цели, информираният и ангажиран персонал и непрекъснатите усилия за подобряване трябва да повишат ефективността на нашата компания.

Изразяваме дълбоката си благодарност на консултантите, които ни помогнаха да изградим системата.”

Защо предприятието трябваше да внедри BSC и KPI?

Компанията работи на пазара на автомобилни компоненти от 2000 г. и днес е едно от най-големите предприятия в Русия, произвеждащи части за окачване и кормилно управление за камиони от местно и чуждестранно производство. През последните години предприятието се развива активно, усвоява нови технологии, нови видове продукти и въвежда система за качество в производството в съответствие с изискванията на международните стандарти. В хода на такова динамично развитие на бизнеса и самата организация стана ясно, че е необходимо да се усъвършенства системата за управление, позволяваща постоянен мониторинг на всички аспекти на дейността. През изминалата година към топ мениджърския екип се присъединиха нови специалисти, поради което е необходимо формирането на обща визия за развитие на бизнеса. За целта беше необходимо да се актуализира мисията на организацията, да се коригират стратегическите цели, да се „свържат“ с бизнес процесите и оперативните дейности на отделите и служителите, за да се реагира възможно най-ясно и бързо на възникващите пазарни промени и рискове.

Инициатор на проекта за разработване и внедряване на интегрирана система за управление, базирана на баланса и KPI, беше ръководителят на отдел „Човешки ресурси“ Любов Пенегина. Преди това тя участва в обучителни семинари по програмата MBA, премина редица обучения, проучи опита на руски организации в различни индустрии и това й помогна да формулира подхода си към изпълнението на такъв проект и избора на консултанти.

Технология за разработване и внедряване на нова система за управление, базирана на BSC и KPI

След като ръководството на предприятието взе решение за необходимостта от разработване и внедряване на нова система за управление, базирана на баланса и KPI, беше сформирана работна група, която включваше топ мениджъри и външни консултанти. Технологията за сътрудничество включваше няколко основни етапа (виж Таблица 1).

маса 1

Етапи на основната работа

Резултати от сътрудничеството

Стратегическите сесии комбинираха оптимално теоретичните основи на стратегическото управление и практическата работа в екипи. Текущата позиция на компанията беше оценена с помощта на различни техники и инструменти за анализ. По този начин се идентифицират пропуските между желаната позиция на компанията и съществуващата ситуация. Въз основа на резултатите от сесиите беше оформен единен вектор на посоката на развитие на компанията, нейната мисия и визия бяха преразгледани и актуализирани.

Фигура 2

Според методологията на BSC, целите са разделени в 4 перспективи: „Финанси“, „Клиенти“, „Вътрешни процеси“, „Обучение и развитие“. Резултатът е стратегическа карта, която показва връзките между целите (вижте Фигура 3 за фрагмент от картата).

Фигура 3

За да се измери всяка цел, идентифицирана на стратегическата карта, беше необходимо да се изберат показатели за ефективност и да се зададат целеви стойности за периода. И също така определете честотата на събиране на данни за всеки индикатор.

По този начин беше съставена корпоративна карта с резултати (Таблица 2 показва фрагмент, използвайки примера на индикатори за целта „Намаляване на разходите за управление“).

таблица 2

Цел „Намаляване на разходите за управление“

В допълнение към целевите стойности на индикатора е необходимо също така да се определят критични и допустими отклонения - тази информация е необходима за индикаторния панел в процеса на наблюдение на постигането на целите.

След декомпозирането на целите до ниво структурни единици е необходимо да се определят дейности (инициативи) за постигане на целите.

• мерки за създаване на система за изчисляване на показателите BSC: оказа се, че липсват данни за изчисляване на някои стратегически важни показатели и се наложи да се изгради система за събирането им или да се направят корекции в съществуващата счетоводна система. Например, промяна на методологията за определяне на косвените разходи за единица продукт;
• стратегически проекти: самите действителни дейности за постигане на цели, които ще премахнат разликите между желаното състояние и съществуващото. Пример за такъв проект е „Създаване на корпоративна карта на компетентностите“.

Освен това при разработването на стратегията бяха прегледани съществуващи проекти в дружеството и бяха определени приоритети за тяхното изпълнение.

За наблюдение на постигането на целите се използват така наречените „табла за управление“, които са цветни индикатори (виж Фигура 4). Таблата могат да бъдат конфигурирани в MS Excel или други специализирани програми.

Фигура 4

Показатели на системата за мотивация – KPI

KPI на топ мениджърите се състоят от 5 показателя: един общ - за целта от най-високо ниво и четири индивидуални - за перспективите на BSC (за фрагмент от таблицата с показатели на топ мениджърите вижте таблица 3).

Таблица 3

Индикатори за мотивация за топ мениджъри: пример за 5 позиции

След това се генерира индивидуална карта с резултати за всеки мениджър или служител съгласно следната структура (използвайки примера на един индикатор от 5). Пълната версия на индивидуалната карта включва от 3 до 5 индикатора.

Изграждане на бонусна система

В новата бонусна система индикаторите са разделени на тримесечни и годишни.

Стратегическите показатели, за които тримесечното поставяне на цели и проследяването на тяхното постигане няма смисъл, станаха годишни. Тримесечните индикатори са по-оперативни по своята същност и има смисъл те както да поставят цели за тримесечието, така и да насърчават постигането на целта въз основа на резултатите за тримесечието. Фигура 5 показва принципа на разпределение на годишния бонусен фонд на топ мениджъра в месечно изражение. Като пример ще вземем абстрактна позиция с текущо ниво на възнаграждение от 100 000 рубли на месец.

Фигура 5

Принцип на разпределение на годишния премиален фонд
Разпределение на сумите за плащане за годината по месеци
(използвайки пример за позиция с възнаграждение от 100 000 рубли)

Мнение

Директор по качеството Виктория Коровкина:

„Надявам се, че BSC, който разработихме с помощта на консултанти, ще се превърне в удобен инструмент за работата на главния изпълнителен директор на нашата компания: системата ще му позволи постоянно да „държа пръста си на пулса“, като следи състоянието за постигане на целите на предприятието.

За мен ползите от BSC са очевидни: едно е, когато служителите знаят стратегията и целите на предприятието под формата на абстрактни лозунги, като например „ние ще станем най-добрите в нашия пазарен сегмент“ и т.н., и доста Друго е, когато всичко това е конкретизирано и дигитализирано, когато всеки разбира какво точно трябва да направи, за да постигне конкретна, ясна и разбираема цел, върху която влияе чрез дейността си.

В момента е внедрена опростена система за събиране на индикатори - без интеграция с 1C.

Събирането на данни се осъществява чрез механизма за автоматично импортиране в Business Studio от таблици на MS Excel.

Проблеми, възникнали при разработването и внедряването на BSC

В началния етап на проекта консултантите срещнаха известна съпротива от страна на топ мениджърите, което беше свързано с високата им бизнес активност и липсата на време за разработване и внедряване на иновации. Въпреки това по-нататъшната съвместна работа беше доста активна и конструктивна.

Имаше и други проблеми:

1. Проявата на скрити конфликти във взаимодействието на отделните отдели.
2. Несъвършенство или неправилност на редица вече взети управленски решения.
3. Необходимостта от съвместна корекция на производствената, маркетинговата, счетоводната, финансовата, кадровата и информационната политика, решенията за които преди това са били взети отделно.
4. Липса на доверие сред топ мениджърите и неразбиране на реалните ползи от въвеждането на нови управленски технологии на ниво подчинени отдели.
5. Липса или несъответствие на данните, необходими за наблюдение на индикаторите.
6. Принудителна замяна на някои стратегически показатели с показатели за оперативни резултати.

Мнение

Експерти консултанти:

„Предложената система е по същество компилация от системи за стратегическо и оперативно управление. Системата е доста проста и не е тромава, което е добре за определено ниво на развитие на компанията. Това ниво на развитие днес съответства на много руски предприятия, които все още не се нуждаят от пълномащабни системи, но вече се нуждаят от практически инструменти за превръщане на стратегията в действие и същевременно поддържане на оперативна ефективност.

Заключение

В заключение е важно да се отбележи, че системата BSC и KPI не могат да съществуват отделно в една компания, тя трябва да бъде неразделна част от интегрирана система за управление на предприятието и логично да се комбинира със система за управление на процеси, системи за качество, бюджетиране и информационен софтуер.

Използването на BSC подобрява взаимодействието между акционерите, ръководството на предприятието, топ мениджърския екип, отделите и служителите, прави съвместните дейности „еднопосочни“, насочени към съвместни постижения стратегически насоки. Ръководството на компанията има пълна картина за състоянието на бизнеса в реално време, навременната информация ви позволява бързо да реагирате на кризисни ситуации или да предвидите възможни рискове, голямо количество данни са структурирани и отразени в ключови бизнес показатели. Служителите могат да влияят върху производствените си резултати чрез повишаване на производителността и ефективността на собствената си работа, а също така могат да оценят личния си принос към общата кауза. По-голямата част от служителите смятат системата за бонуси, базирана на KPI, за справедлива и прозрачна, мотивираща ги да постигат целите си.

Формула за изчисляване на бонуса:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Тегло KI + K2 x Тегло K2 + K3 x Тегло K3 + K4 x Тегло K4 + K5 x Тегло K5),

Където B – бонус;

ОЗП - общи разходи за персонал за дадено ниво на длъжност или конкретна длъжност;

D – дял на бонуса в общите разходи;

K1, K2, K3, K4, K5 – коефициентът на изпълнение на всеки KPI.

Дори стратегията на една компания да изглежда напълно ясна за нейния лидер, това не е достатъчно, за да бъде успешно реализирана. стратегията трябва да бъде разбираема за всички членове на управленския екип и служителите; средствата за управление на изпълнението на стратегията са необходими за насочване и проследяване на траекторията на движението на компанията към нейните стратегически цели. Статията е посветена на методологията за изграждане на балансирана карта с показатели, която е инструмент стратегическо управлениекомпания.

Много статии и книги са посветени на балансираната карта с показатели (BSS). Въпреки това, често тези, които искат да разберат тази методология, са разочаровани дори след като са прочели значителен брой публикации по тази тема. Остава неясно откъде да започнем и в каква последователност да действаме, за да изградим работещ BSC. Тази статия е опит за преодоляване на този проблем. Той очертава стъпка по стъпка методология за разработване на BSC, която е добре тествана в много проекти.

Предишната статия на автора, „Разработване на стратегия – Първата стъпка към балансирана карта с показатели,” подчерта необходимостта от ясно дефиниране на стратегията, преди да започне работа по създаването на балансирана карта с резултати. Всъщност, преди да се разработи формализирана система за управление на стратегията, която е BSC, е необходимо да се обърне специално внимание на създаването на самата стратегия и ясното дефиниране на нейните основни разпоредби. Само върху тази солидна основа може да се изгради сградата на балансирана карта с показатели. В тази статия ще приемем, че такава основа е създадена.

Като илюстрация на представената методология ще продължим разглеждането на примера за разработване на BSC от генералния изпълнител на строителната компания „Монолит“ от Екатеринбург, който започна в предишната статия. Този пример се основава на проект, за който авторите са действали като консултанти. Материалите по проекта са адаптирани за целите на публикацията; името и седалището на фирмата са променени.

Организация на проекта

Първият етап от развитието на BSC е организационен. Необходимо е да се определи съставът на екипа по проекта, да се състави работен план, да се определят срокове и да се назначат отговорни изпълнители. Всеки етап от проекта трябва да носи конкретни резултати. Без да завършите един етап, не можете да преминете към следващия.

Екипът на проекта е от хора, принадлежащи към стратегическото ниво на управление на компанията, тези, които отговарят за определени области на стратегията. Във фирма Монолит проектният екип включва:

• ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР;
• депутат Генералният директорвърху производството;
• маркетингов директор;
• Директор Човешки ресурси;
• финансов директор;
• пет директора на проекта, всеки от които ръководи изграждането на група обекти от определен тип (търговски центрове, офис помещения, производствени предприятияи т.н.).

Оптималният размер на екипа е от седем до десет души. При по-голям брой участници е по-трудно да се организира екипна работа. Освен това средната компания не трябва да има голям брой стратези. В една голяма организация значително по-голям брой хора участват в разработването на стратегия, така че се създават няколко екипа в съответствие с управленската йерархия.

Трябва да се подчертае, че разработването на BSC е екипно усилие. Ако се извършва от един човек, например изпълнителен директор, тогава резултатът няма да има стойност.

След сформирането на екипа е необходимо да се назначат ръководител на проекта, администратор и системен архитект. Мениджърът носи отговорност за резултатите от проекта, разполага с всички необходими ресурси за изпълнението му и взема всички ключови решения по време на проекта. Обикновено ръководителят на такъв проект е първият човек в компанията.

Администраторът на проекта изпълнява функции по техническо управление: информиране на членовете на екипа, осигуряване на комуникации, поддържане на документация, наблюдение на изпълнението взети решенияи т.н.

Като системен архитект е необходимо да изберете член на екипа, който е по-добре от останалите запознат с методологията на BSC, има аналитични умения и знае как да управлява дискусията. Архитектът насочва усилията на екипа през целия проект, формулира въпроси за обсъждане и формализира резултатите от всеки етап.

В компанията "Монолит" генералният директор стана ръководител на проекта, а директорът по човешки ресурси - администратор. Функциите на архитект бяха поверени на консултанти.

В случаите, когато фирма разработва BSC без участието на консултанти, е необходимо да се проведе предварително обучение на специалист, който е номиниран за ролята на архитект. Този служител трябва да изучава литературата по темата и да посещава обучения, които развиват практическите умения, необходими за решаване на подобни проблеми. Както показва опитът на различни компании, системният архитект често е HR директор, маркетинг директор или финансов директор.

След като проектният екип е сформиран и ключовите роли са идентифицирани, целите на проекта трябва да бъдат обсъдени и записани. Това е важно поради следните причини:

1. всички участници в проекта трябва да разбират към какво се стреми екипът и това разбиране трябва да бъде еднакво;
2. необходимо е да се установят критерии за успех на проекта, по които впоследствие да се прецени дали е постигнато планираното.

Членовете на проектния екип на Монолит си поставиха следните цели:

• представя стратегията във форма, разбираема за всички служители на компанията;
• ясно разпределете отговорността за изпълнение на стратегията между участниците, чак до изпълнителите;
• създайте механизъм за стратегически контрол, който ви позволява да проследявате изпълнението на стратегията.

След като целите са определени, трябва да започнете да разработвате план на проекта. Проектите от този тип обикновено включват следните етапи:

1. разработване на стратегически цели;
2. стратегическо картографиране;
3. създаване на индикатори;
4. задаване на целеви стойности на индикаторите;
5. развитие на стратегически дейности;
6. прилагане на BSC.

На организационния етап е необходимо също така да се определи работният график на екипа - да се определят дните, в които ще се събира за колективна работа. Най-добрият вариант е да провеждате работни сесии с продължителност четири часа веднъж на две седмици. Обикновено не е възможно да се стегне графикът поради високата натовареност на мениджърите. Дългите паузи между сесиите обаче водят до загуба на енергия и удължаване на крайните срокове на проекта. Необходимо е да се има предвид, че между сесиите има активно изпълнение на домашните, които всеки член на екипа по проекта получава.

Разработване на стратегически цели

Първата задача, която екипът на проекта трябва да реши, е да идентифицира стратегически цели за включване в BSC. Целите обикновено се групират в четири перспективи:

1. финанси;
2. пазар;
3. процеси;
4. потенциал.

Броят на прогнозите и техните имена не са предписани от методологията на BSC. Смисълът на групирането на стратегическите цели по отношение на прогнозите е да се подчертаят всички стратегически важни аспекти от дейността на компанията и да се поставят цели за всеки от тях. По този начин прогнозата „Финанси“ отразява интересите на акционерите и съдържа най-значимите за тях цели, свързани с растежа на финансовите резултати на компанията. Пазарната проекция включва цели, свързани с повишаване на удовлетвореността и лоялността на клиентите, увеличаване на клиентската база, обемите на продажбите и пазарния дял. Очевидно финансовите цели могат да бъдат постигнати само ако постигнете успех на пазара. Проекцията „Процеси” включва целите за подобряване на процесите и структурите на компанията, чрез които се постига успех в работата с клиенти и завладяването на пазара. Проекцията „Потенциал“ има много алтернативни имена, но като цяло можем да кажем, че се фокусира върху целите на компанията, свързани с развитието на нейните ключови ресурси, които включват предимно хора. Същата тази проекция често включва информационните технологии като ключов информационен ресурс на съвременния бизнес. Целите на тази проекция осигуряват основата за постигане на успех във всички останали области.

Определяйки състава на прогнозите предварително, ние се опитваме да гарантираме, че не губим от поглед важни аспекти на стратегията, така че трябва да подходим творчески към избора на състава на прогнозите. Често броят на прогнозите достига пет или шест, главно поради изясняването на аспектите на дейността на компанията на пазара (например може да се появи проекцията „Доставчици“) или детайлизирането на проекцията „Потенциал“ (по-специално „ Персонал“ и „Информационни системи“). Трябва да се отбележи, че увеличаването на броя на прогнозите до седем или повече е нежелателно, тъй като това може да доведе до фрагментиране на холистичната стратегическа визия на отделни задачи.

След като решите въпроса относно броя на прогнозите и техните имена, можете да започнете задачата за разработване на цели. Изходните данни за неговото решение са дефинирането на стратегията, разработена преди началото на този проект. Всеки член на екипа трябва да предложи формулировки на няколко стратегически цели за всяка проекция. Препоръчително е тази работа да се организира по следния начин.

• На среща на членовете на екипа системният архитект обяснява на участниците как да формулират целите и под каква форма да представят резултатите.
• След като получат домашното си, членовете на екипа подготвят своите предложения и ги изпращат на администратора на проекта.
• Администраторът подготвя материали за групова работа, като написва формулировките за целите с големи букви на карти, които са поставени на стените на класната стая.
• Екипът на проекта се събира, за да проведе мозъчна атакана тема „Определяне на стратегическите цели на компанията“. Работата започва със запознаване с резултатите домашна работа, представени под формата на ролки, които трябва да бъдат групирани по издатини. Участниците в работното заседание, след като се запознаха с представените материали, правят своите допълнения и уточнения. На този етап не трябва да има критични коментари, но са разрешени въпроси за изясняване на значението на изявленията на целите. Резултатът от съвместната работа трябва да бъде възможно най-широк набор от цели, групирани по прогнози. В същото време е необходимо членовете на екипа да разбират еднакво какво се крие зад формулировката, записана на картите. Намаляването на броя на картите на този етап е разрешено само в случай на дублиране на определения, записани върху тях. Така се създава основа за по-нататъшна работа по избора и уточняването на стратегическите цели.

За постигане на добри резултати на този етап е важно членовете на екипа на проекта да следват правилата за формулиране на целите.

• Целта трябва да бъде представена като глагол в повелително настроение със зависима дума, например „да се постигнат резултати“, „да се подобри ефективността“, „да се намалят разходите“.
• Целта трябва да е от стратегическо значение, т.е. не бъдете твърде „приземени“, съответстващи на нивото на събитието. Например формулировката „Осигуряване на складови товарачи със специално облекло“ не отговаря на мащаба на стратегическата цел. За да се реши този проблем, не е необходимо да се извежда на стратегическо ниво.
• Целта трябва да е достатъчно конкретна, така че служителите да разберат какви действия ще следват нейната дефиниция. Например фразата „Подобряване на моралния климат в екипа“ е твърде неясна, така че не може да се счита за стратегическа цел. Това не е нищо повече от общо желание, което не насърчава конкретни действия. Когато се появят такива формулировки, е необходимо да зададете изясняващ въпрос: „Какво точно не ни устройва в тази ситуация, какво искаме да подобрим?“ Причината за незадоволителното положение може да бъде например демотивиращият лидерски стил на средните мениджъри. Тогава целта звучи така: „Създайте силно средно ниво на управление“. Ясно е, че ще бъдат предприети допълнителни конкретни действия за формиране, обучение и обучение на мениджъри от средно ниво.

Резултатите от работата на проектния екип на фирма Монолит, получени на етапа на генериране на стратегически цели, са представени в табл. 1.

Маса 1.Първоначален списък с цели за BSC

Както се вижда от табл. 1, по време на мозъчната атака екипът генерира 34 стратегически цели. Всички те са написани на карти и са придружени с номера за удобство при по-нататъшна работа с тях. При подготовката на статията броят на головете беше намален. Всъщност броят на тези карти обикновено е 50-100. Всъщност това е добър индикатор за наличието на обща визия за стратегия в екипа. Ако на етапа, предхождащ разработването на BSC, всички членове на екипа са участвали във формирането на стратегията, то при избора на стратегически цели те демонстрират високо ниво на единство. В същото време група от седем до десет души формулира не повече от 40-50 цели. Ако на обсъждането на стратегията не се обърне необходимото внимание, тогава развитието на BSC затъва в непрекъснати дебати, тъй като диапазонът от мнения по всеки въпрос е изключително широк.

Следващата стъпка е да се направи критичен преглед на стратегическите цели и да се изберат от първоначален списък тези, които заслужават включване в BSC. Това става чрез работа в екип. Всяка цел в списъка се разглежда последователно. В същото време участниците в дискусията изразяват своето мнение за него, като отговарят на следните въпроси.

• Тази цел съответства ли на стратегията? Ако да, на кои конкретни разпоредби от стратегията отговаря?
• Достатъчно конкретна ли е тази цел, не трябва ли да се формулира по-точно?
• Твърде „малка“ ли е тази цел? Не трябва ли да се класифицира като събитие?

Модераторът на дискусията (обикновено системният архитект) позволява на всеки участник да се изкаже, след което обобщава мненията им, като подчертава противоположните гледни точки и обединява подобни позиции. Важна част от този процес е да решите кои цели да изключите и кои да запазите. Препоръчително е да се стигне до решения, които се подкрепят от всички участници, без да се оказва натиск върху тях. Авторитарният натиск, независимо от кого идва, разрушава работата в екип и тя губи всякакъв смисъл. Но компромисите в този случай също са неподходящи, тъй като влошават крайния резултат. В тази връзка, в ситуации, когато аргументите на опонентите са изчерпани и страните не могат да постигнат споразумение, най-добре е да решите да запазите обсъжданата цел в списъка. В следващите етапи на работа този проблем може да се разреши от само себе си.

Често, когато се обсъждат изявления за цели, някои участници изразяват съмнения относно възможността за измерване на съответния индикатор. Така възниква въпросът за целесъобразността на включването на обсъжданата цел в BSC. Подобна аргументация изобщо не трябва да се разглежда на този етап. Когато дойде време за разработване на индикатори, този проблем ще бъде решен. Практиката показва, че за всяка качествена цел е възможно да се разработи измерим индикатор. Не трябва да включвате числени стойности във вашата декларация за цел. Основното изискване за определяне на цел е следното: тя трябва да бъде специфичен словесен израз на стремежите на компанията. Необходимо е семантичното натоварване да бъде възможно най-обемно. Количествени характеристикище бъдат включени в това определение по-късно.

Така, след общо обсъждане и решения, първоначалният списък от цели трябва да бъде разделен на три части.

1. Цели, предназначени за включване в BSC. Те са разделени на групи, съответстващи на избраните проекции.
2. Цели, които не отговарят на стратегията на компанията. Те са изключени от по-нататъшно разглеждане. В същото време те могат да бъдат разделени на две групи: някои са непродуктивни и трябва да бъдат забравени, други съдържат правилните инициативи, за чието изпълнение не е необходимо включване в BSC, а по-скоро е достатъчно да се постави задачата да ръководителите на съответните отдели. Например, предоставянето на работници със специално облекло може да бъде поверено на ръководителя на отдела за доставки, като се предвидят съответните разходи в бюджета. В такъв случай ние говорим заза цели на функционално ниво, които нямат стратегически мащаб.
3. Целите от ниско ниво са задачи, които трябва да се класифицират като дейности, които осигуряват постигането на стратегическите цели. Те се вписват в стратегията на компанията, но трябва да бъдат включени в работния план за изпълнение на стратегията, който ще бъде разработен по-късно.

Проектният екип на фирма Монолит, след критичен преглед на списъка с цели, формира три списъка:

1. списък с цели, които трябва да бъдат включени в балансираната карта с резултати (Таблица 2);
2. списък на целите, които не са включени в BSC (Таблица 3);
3. списък на стратегически дейности, които не са включени в целите на BSC (Таблица 4).

Както се вижда от табл. 2, головете на BSC включват 17 гола от първоначалния списък. Това е добър резултат. Необходимо е да се стремим да гарантираме, че броят на головете в BSC е близо до 20: 15 гола не са достатъчни, но 25 вече са много.

Таблица 2.Списък на целите, включени в BSC

Таблица 3.Списък с цели, които не са включени в BSC

Таблица 4.Списък на задачите, класифицирани като стратегически дейности

Ограничаването на броя на головете в BSC е фундаментално важно изискване. Не трябва да забравяме, че описваме стратегия, която отразява най-важните насоки на развитие на компанията. Ако BSC съдържа голям брой цели, това означава, че лидерите на компанията не са наясно с приоритетите и всъщност няма стратегия.

Твърде малкото цели в BSC може да означава недостатъчна спецификация или прекомерно обобщение на формулировките.

От какво се ръководят членовете на екипа на Monolith, изключвайки от по-нататъшно разглеждане такива цели като намаляване на разходите за управление (2), разширяване на обхвата на услугите, предлагани на клиентите (5) и други, изброени в таблицата. 3? Основният критерий е несъответствие със стратегията на компанията. Контролът на разходите за управление винаги трябва да бъде в компетенцията на ръководството. Това обаче не е стратегическа посока, в която отборът възнамерява да постигне решителен успех. Ако проблемът на компанията бяха прекомерни разходи за управление, тогава несъмнено тази цел би била сред стратегически важните. Този въпрос обаче не беше повдигнат по време на разработването на стратегията, така че тази цел беше отхвърлена.

Подобен аргумент се отнася и за останалите цели, представени в табл. 3.

На този етап неизбежно възникват много спорове, така че бих искал още веднъж да припомня важността на внимателната работа по формирането на стратегия, която трябва да предхожда създаването на BSC. Членовете на екип, който има споделена визия за стратегията, е по-вероятно да постигнат съгласие, когато обсъждат съответните цели.

В края на този етап от работата е необходимо да се документират целите, включени в BSC. освен наименованията на целите, окончателният документ съдържа техните подробни определения, обясняващи смисъла на формулировката, както и обосновката на целите (защо са включени в BSC). За всяка цел са посочени изпълнители и координатор, отговорен за организиране на действия за осигуряване на нейното постигане. Пример за описание на целите е даден в табл. 5.

Необходимо е внимателно документиране на работата на екипа, за да:

1. записва постигнатото от екипа споразумение за определяне на стратегически цели;
2. предадете разбирането на стратегическите цели на средните мениджъри, които ще бъдат включени в по-нататъшната работа по прилагането на стратегията.

Таблица 5.Пример за документиране на стратегически цели

Разработване на стратегическа карта

Стратегическата карта отразява стратегическите цели и връзките между тях. Създателите на методологията Balanced Scorecard Д. Нортън и Р. Каплан предефинираха корпоративната стратегия като верига от причинно-следствени връзки. Съответно стратегическата карта визуално представя стратегията на компанията.

Стратегическата карта се разработва с участието на целия екип. Картите с голове се поставят на дъската с помощта на тиксо. Най-отгоре са целите на прогнозата „Финанси“, под тях са прогнозите „Пазар“, а още по-надолу са прогнозите „Процеси“ и „Потенциал“. Модераторът на работната сесия избира една от целите на проекцията „Финанси“ и моли участниците да назоват другите й цели, постигането на които ще им помогне да се доближат до първата.

В примера с компанията Monolit, системният архитект, водещ дискусията, избра целта „Увеличаване на рентабилността на компанията“ (3) и помоли участниците да коментират свързаните с нея цели. Членовете на екипа единодушно посочиха целта „Намаляване на отпадъците и разходите за престой“ (4). По всичко личи, че постигането му ще допринесе за увеличаване на печалбата на компанията. Модераторът премахна картата с цел 4 от дъската и я постави под цел 3, след което нарисува стрелка с флумастер от цел 4 към цел 3. След това той поиска целите на пазарната проекция, които биха помогнали постигане на цел 3. Първоначално много от присъстващите настояваха, че всяка цел от тази прогноза помага за увеличаване на печалбите. Въпреки това, след като водещият обясни, че е необходимо да се подчертаят преките, най-значимите връзки, участниците в дискусията се съгласиха, че следните цели имат пряко въздействие върху печалбите: „Увеличаване на цената на услугите за общо договаряне“ (9) и „Увеличаване на приток на целеви клиенти” (15) . Останалите цели на тази прогноза засягат печалбата косвено. Когато картите с цели 9 и 15 бяха преместени на нови места и свързани със стрелки към цел 3, водещият предложи да се работи с проекцията „Процеси“. Има ли цели, които са пряко свързани с цел 3? Решено е, че печалбата е повлияна от целта „Подобряване на ефективността на процеса на продажба на проекти“ (19). В проекцията „Потенциал“ не бяха намерени цели, които биха могли да бъдат свързани с цел 3.

След това фасилитаторът избра цел 4 и екипът последователно разгледа връзките между нея и целите, разположени в други проекции.

Така беше извършен анализ на всяка цел и бяха идентифицирани всички значими връзки. По време на тази работа картите се местят по дъската, между тях се чертаят стрелки, изтриват се и се рисуват отново. В крайна сметка схемата стана стройна и завършена, а членовете на екипа получиха удовлетворение от добре свършената работа. Стратегията на компанията получи видимо въплъщение (виж фигурата).

рисуване. Стратегическа карта на компанията

За да получите добри резултати по време на етапа на разработване на стратегическа карта, е полезно да следвате няколко правила.

• Не се стремете да идентифицирате всички значими връзки между целите. Само най-значимите връзки трябва да бъдат подчертани.
• Не дублирайте връзки: ако има последователност от връзки между цели A и B, както и между B и C, тогава няма нужда да свързвате цели A и C със стрелка. Това не добавя нищо ново към логиката на веригата (A и C вече са свързани чрез B), но я претоварва, което я прави по-трудна за възприемане.
• Опитайте се да поставите цели и връзки на диаграмата по такъв начин, че да избегнете пресичащи се стрелки. По правило това е възможно, ако диаграмата не съдържа ненужни връзки.

Трябва да се помни, че стратегическата карта изпълнява комуникативна функция, т.е. обяснява значението на стратегията на компанията на всички заинтересовани страни, така че картата трябва да бъде изградена по такъв начин, че да се създаде ясен и убедителен образ на стратегията.

След завършване на изграждането на причинно-следствени връзки, всички цели трябва да бъдат свързани с други, като от всяка от тях трябва да се изгради верига, която води до най-горната цел, показана на диаграмата. Ако тези правила не се спазват за някои цели, това означава, че тези цели са „излишни“; съответно те трябва да бъдат премахнати от стратегическата карта или да се мисли за междинни цели, които трябва да свързват задънените клонове на схемата с нейния връх.

Изграждането на стратегическа карта е първият резултат в процеса на създаване на BSC, който има самостоятелна стойност. Наистина ръководството на компанията получава мощен комуникационен инструмент, който помага на членовете на мениджърския екип да разберат стратегията и да я обяснят на акционери, служители и партньори.

За да се превърне тази карта в инструмент за управление на изпълнението на стратегията, е необходимо:

• разработете индикатори, които могат да се използват за измерване на „разстоянието“ до целите;
• задайте целеви стойности на индикатора;
• разработва набор от стратегически мерки и проекти, които осигуряват постигането на целите;
• въвеждане на балансирана карта с показатели, осигуряваща редовно получаване на данни за наблюдение на целевите индикатори и отчитане.

Тези задачи ще бъдат разгледани във втората част на статията.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Държавен институт по икономика, финанси, право и технологии

Катедра по маркетинг

Курсова работа

на тема: „Използване на балансирана карта с показатели в предприятие“

Дисциплина: “Основи на управлението”

Изпълнен от третокурсник от 201 група

Факултет на MSRiT

Скороходова Г.О.

Проверен от д.ик.н., ст.н.с

Левизов В.А.

Въведение

Глава 1. Balanced Scorecard (BSS): същност, съдържание и структура

1.1 История на създаването на BSC

1.2 Същност и структура на BSC

1.3 Стратегическа карта на предприятието като компонент на BSC

Глава 2. Внедряване на балансирана система от показатели в предприятието

2.1 Изграждане и внедряване на BSC в предприятието

2.2 Предимства и недостатъци на балансираната карта с показатели

Въведение

В момента, за да постигнат успех в динамична среда, компаниите трябва да могат бързо да се адаптират към променящите се пазарни условия и да надминат своите конкуренти по качество, скорост на предоставяне на услуги, широта на продуктовата гама и цена на продуктите.

Системите за стратегическо управленско счетоводство стават все по-широко разпространени и използвани, една от които е балансираната карта с показатели. Основната цел на системата е да осигури функции за събиране, систематизиране и анализиране на информация, необходима за вземане на стратегически управленски решения за последващо внедряване на резултатите в дейността на фирмата.

Balanced Scorecard е система за измерване на ефективността на цялото предприятие (система за стратегическо планиране), базирана на визия и стратегия, която отразява най-важните аспекти на бизнеса. Концепцията BSC подпомага стратегическото планиране, изпълнение и по-нататъшно коригиране на стратегията чрез комбиниране на усилията на всички отдели на предприятието.

Тази технология е разработена сравнително наскоро, през 1991 г., но оттогава процентът на компаниите, използващи BSC, се е увеличил многократно. BSC ви позволява да покриете всички финансови и нефинансови показатели в едно предприятие, да направите общо заключение за тях и ясно да демонстрирате резултата.

Уместността на внедряването на система за балансирани показатели е способността да се увеличи стойността на акционерите на компанията чрез повишаване на ефективността на всички бизнес фактори: финанси, обслужване на клиенти, бизнес процеси, персонал. Освен това отделни елементи от тази система могат да се използват за решаване на проблеми с управлението на качеството и за подпомагане на локални подобрения във фирмените отдели, което прави обхвата на нейното приложение още по-широк.

Целта на работата е да се проучи същността и структурата на BSC, да се разгледат възможностите за въвеждане на BSC в предприятието, както и да се идентифицират силните и слабите страни на BSC.

Структурата на работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.

Уводът очертава актуалността на темата, целите и структурата на работата.

Първата глава разглежда теоретичните аспекти на системата за балансирани показатели, а именно историята на създаването на BSC, нейната същност и структура.

Във втората глава се изследват перспективите за въвеждане на BSC в предприятието и се идентифицират неговите предимства и недостатъци.

Заключителната част на работата представя актуалността на проблема, изводите и препоръките въз основа на проведеното изследване.

Глава1. Системабалансиранпоказатели(SSP): същност,съдържаниеИструктура

1.1 ИсториясъздаванеSSP

балансирана стратегическа балансирана карта с резултати

Историята, свързана със създаването и последващото развитие на концепцията Balanced Scorecard, датира от 1990 г., когато институтът Norlan Norton започва да изучава въпроса за ефективността на управлението, както и търсенето на възможности и инструменти за нейното подобряване. Това проучване „Измерване на ефективността на организацията на бъдещето“ се проведе в продължение на една година и имаше за цел търсенето на алтернативни методи за измерване на ефективността въз основа на нефинансови показатели.

Проучването е ръководено от Дейвид Нортън, директор на института Norlan Norton, понастоящем ръководител на Balanced Scorecard Collaborative, и Робърт Каплан, професор от Harvard Business School, нает като научен консултант за проекта.

Като основна хипотеза на проекта участниците в изследването избраха следното: „базирането на методологията за оценка на ефективността на предприятието единствено на финансови показатели не гарантира растеж на бъдещата икономическа стойност на организацията.“ В края на 80-те години. Професорите Робърт Каплан и Дейвид Нортън направиха проучване на 12 компании. Проучването установи, че компаниите се фокусират твърде много върху финансовите резултати и за да ги постигнат в краткосрочен план, те намаляват разходите за обучение, маркетинг и обслужване на клиенти, което в дългосрочен план се отразява негативно на цялостното им финансово състояние.

Авторите предложиха нов подходкъм прилагането на стратегиите. Подходът се основава на твърдение, чийто смисъл може да се обобщи по следния начин: „това, което не може да бъде измерено, не може да бъде контролирано“. С други думи, ефективното управление на ефективността включва точно измерване на ефективността.

Докато работят по проекта, изследователите изучават, допълват и подобряват различни перспективни системи за оценка на дейността на предприятията. Наред с подобряването на традиционните показатели, например показатели за бизнес активност, бяха създадени напълно нови - показатели за навременна доставка на стоки или услуги на клиента, качество на продукта и времеви цикли производствени процеси, показатели за ефективност при разработване на нов продукт, показатели подобряване, работа в екип, ефективност на лидерството и др.

По време на процеса на изследване ние изложихме различни идеи и предложения относно съдържанието на системните индикатори. Например се смяташе възможността за включване на показатели за създаване на стойност за акционерите, производителност и качество, но по време на процеса на тестване изследователите стигнаха до извода, че най-оптималната е многофункционална система за оценка на ефективността на организацията, която в крайна сметка беше наречена „Балансирана карта с показатели“ и включва четири основни компонента: финансови, клиентски, вътрешен и компоненти за обучение и развитие (Фигура 1).

Фигура 1. Балансирана карта с показатели

Нарекоха тяхното развитие „Balanced Scorecard“ (балансирана карта с показатели), за да подчертае баланса („Balanced“) на системата, която трябва да бъдат измерими с помощта на система от показатели („карта с показатели“).

Авторите на системата отбелязват: „BSC запазва традиционни финансови параметри, които отразяват историческия аспект на вече случилите се събития. Това със сигурност е важно за предприятията от индустриалната ера, за които инвестирането в дългосрочни възможности и взаимоотношения с клиенти не е от решаващо значение за успеха. Подобни финансови критерии обаче не са подходящи за управление и оценка на дейностите на компаниите в информационната ера, които са насочени към създаване на стойност чрез инвестиции в клиенти, доставчици, служители, производство, технологии и иновативни проекти. BSC допълва системата от финансови параметри на вече постигнатото минало със система от оценки на перспективите.“

С нарастването на популярността на предложената методология, нейното динамично развитие и признаването от компаниите, в които се използва, броят на инструментите и технологиите, развиващи оригиналната концепция, се увеличи.

И така, през последните петнадесет години балансираната карта с показатели се превърна в мощен инструмент за прилагане на стратегии и непрекъснато оценяване на тяхната ефективност.

1.2 СъщностИструктураSSP

Балансиран система показатели (BSC, Балансиран Карта за резултат)е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност с помощта на набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията: финансови, производствени, маркетингови, иновационни, инвестиционни, управленски и др.

SSP е инструмент за стратегическо управление, който ви позволява да свържете оперативните дейности на компанията с нейната стратегия. BSC отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни фактори на дейността.

У дома задача SSP- повишаване на акционерната стойност на компанията, което включва следните подцели:

Създаване на система за управление на компания или организация, която позволява системно изпълнение на стратегическите планове, превеждането им на езика на оперативното управление и мониторинг на изпълнението на стратегията чрез ключови показатели за ефективност;

Създаване на показатели за ефективност на мениджърите на по-високо ниво, включващи в интегрирана форма задачите и показателите на мениджърите на по-ниско ниво на организационната и функционална структура;

Осигуряване изпълнението на стратегията чрез регулярна дейност на всички отдели, управлявана чрез планиране, отчитане, контрол и анализ на балансирани показатели, както и мотивиране на персонала за постигането им;

Премахване на разминаването между целите на компанията и тяхното оперативно изпълнение, както и своевременно реагиране на промените;

Оценка на успеха на всеки скъп проект;

Обвързване на целите на фирмата с дейността на нейния персонал.

Основен идеи SSP:

Една компания е успешна само ако развитието протича системно, т.е. компанията постига своите цели чрез създаване и изпълнение на стратегически планове;

Действията на цялата компания трябва да бъдат координирани по такъв начин, че да се постигнат целите с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време;

Можете да управлявате това, което можете да измерите. Мениджърът на всяко ниво трябва да има набор от ключови показатели за ефективност, които използва в своите дейности.

Същността SSP е формулиран две основен провизии:

1) финансовите показатели сами по себе си не са достатъчни, за да опишат напълно и изчерпателно състоянието на предприятието; те трябва да бъдат допълнени с други показатели;

2) тази система от показатели може да се използва не само като цялостен индикатор за състоянието на предприятието, но и като система за управление, която осигурява връзка между стратегическите инициативи на собствениците или висшето ръководство и оперативните дейности на ръководството на предприятието.

Структура SSP.

Основната структурна идея на BSC е да балансира картата с резултати под формата на четири перспективи.

1. Финансови перспектива

Съдържа финансови и икономически показатели на ниво компания или бизнес линия, отразяващи стратегическите цели на акционерите.

Финансовите резултати са основният критерий за оценка на текущите дейности на предприятието и мярка за измерване на успеха или неуспеха на избраната стратегия. Като правило типичните цели във финансовата прогноза включват увеличаване на рентабилността на продукта, възвръщаемостта на собствения капитал, нетния паричен поток, нетната печалба и т.н.

Финансовата перспектива показва дали целта на икономиката за постигане на дългосрочен икономически успех може в крайна сметка да бъде реализирана. Примери за показатели: оборот, печалба, ценова структура, капиталова структура, коефициент на задлъжнялост и др.

2. Клиент перспектива

Съдържа показатели, характеризиращи реакцията на околната среда към способността на компанията да задоволи нуждите на клиентите за постигане на финансови цели.

Тази перспектива обхваща идентифицирането на ключови пазарни сегменти, критерии и показатели за удовлетвореност на клиентите, задържане и придобиване на нови клиенти, рентабилност на клиентите, пазарен дял в целевите сегменти, показатели, които определят стойностното предложение от страна на компанията, което от своя страна до голяма степен определя лоялността на клиента към продуктите или услугите на доставчика.

3. Перспектива вътрешни бизнес процеси

Съдържа показатели, характеризиращи ефективността на бизнес процесите за постигане на целите в горните две области.

Тази перспектива характеризира вътрешните процеси на предприятието, като иновационен процес, разработване на продукти, подготовка на производството, доставка на основни ресурси, производство, продажби и следпродажбено обслужване.

Гледната точка на процеса показва кои процеси постигат целите на заинтересованите страни и финансовите цели. В същото време вниманието не е фокусирано върху изброяването на всички процеси в предприятието, а върху онези процеси, които са ключови за трансформирането на стратегията и укрепването на конкурентните предимства. Ефективността на бизнес процесите определя стойността на офертата на компанията, която определя броя на привлечените клиенти и крайния финансов резултат. Индикаторите на тази прогноза се фокусират върху процесите, които имат основен принос за постигане на планираните финансови резултати и удовлетвореност на клиентите. След идентифициране на ключови бизнес процеси се определят показатели и критерии, характеризиращи тези процеси и се разработват показатели за ефективност.

4. Перспектива обучение И развитие

Съдържа показатели за способността да се гарантира ефективността на ключови бизнес процеси с помощта на ключови нематериални активи: компетентност и култура на персонала, управление и технологична инфраструктура.

Тази перспектива описва способността на предприятието да се учи и да расте, което отличава хората с техните способности, умения и мотивация, информационни системи, които позволяват доставянето на критична информация в реално време, организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определят решенията- система за правене.

Фигура 2. Връзка между основните направления на BSC

Горните перспективи са класически, най-често срещаните, връзката им е показана на фигура 2. Въпреки това не може да се твърди, че те са единствените, т.к. Основната точка на методологията е формирането и измерването на стратегия и просто се случва това да се прави от гледна точка на финанси, клиент, процес и персонал. Компанията може да избере други заглавия (персонал срещу обучение и растеж) и други перспективи, като например доставчик. Това ще означава, че Доставчикът в този случай става най-важната фигура за тази компания.

1.3 СтратегическикартапредприятиякаккомпонентSSP

Стратегическата карта е визуален модел за интегриране на целите на организацията в четирите измерения на балансирана карта с резултати. Той илюстрира причинно-следствената връзка между желаните резултати от клиента и финансовите компоненти, от една страна, и изключителните резултати, получени в основните вътрешни процеси - управление на производството, управление на клиенти, иновации и законодателни и социални процеси. Тези критични процеси създават клиентското предложение и го доставят на целевите клиенти, което също допринася за целта на финансовите резултати. Освен това стратегическата карта идентифицира специфичните възможности на нематериалните активи на организацията.

Картата детайлизира системата от индикатори, илюстрирайки динамиката на стратегическото развитие и изяснявайки акцента върху основните насоки. Стратегическата карта предоставя универсален и последователен начин за описване на стратегия, така че да можете не само да задавате цели и показатели, но и да ги управлявате. Стратегическата карта е липсващото звено между формулирането на стратегията и нейното изпълнение.

Стратегическите карти са полезни, защото елиминират основните противоречия в дейността на съвременните организации, а именно несъответствията между техните краткосрочни и дългосрочни цели. Краткосрочните цели се отнасят главно до бизнес процесите, производствената и финансовата дейност на компанията, отношенията с доставчици, потребители и конкуренти. Дългосрочните цели обикновено не са толкова конкретни и дефинирани, но във всеки случай са предназначени да генерират доходи в бъдеще.

С помощта на стратегическите карти можете да покажете за какво отговарят мениджърите на организациите, както и да предложите конкретни мерки за ефективността на организацията.

В резултат на използването на стратегически карти се разширява зрителното поле на ръководството на компанията, което позволява увеличаване на броя на контролираните показатели.

Метод съставяне стратегически карти от MSP:

Стъпка 1 - определяне на стратегически намерения и мобилизиране на висшия мениджърски екип и организация за промяна.

Стъпка 2 - превод на стратегията на оперативен език, тоест във формат на стратегическа карта, BSC, система от целеви индикатори, портфолио от стратегически инициативи, възлагане на отговорност.

Стъпка 3 - разгръщане на стратегията на ниво SBU (стратегическа бизнес единица) и функционални звена.

Стъпка 4 - излъчване и разясняване на стратегията в организацията, обвързване на личните цели и показатели на служителите със стратегията на организацията, формиране на система за мотивация.

Стъпка 5 - привеждане на всички ресурси и процеси в стратегическо съответствие, създаване на условия, при които работата по стратегията и нейното изпълнение са непрекъснат процес.

Пример за стратегическа карта на предприятието е представен на фигура 3.

Фигура 3. Пример за стратегическа карта на предприятието

Използвайки стратегическа карта, мениджърите получават отговори на основни въпроси: какво трябва да се направи за решаване на стратегически проблеми, как компанията създава своята стойност, кои процеси са ключови за създаването на добавена стойност и др. В резултат на използването на картата при създаване на BSC, дейността на компанията става по-разбираема и структурирана.

Това структуриране от своя страна води до интегриран подход към управлението на една организация:

Управление на качеството: фокус върху клиента, лидерство, ангажираност на хората, стратегическо управление на качеството чрез стандарти, непрекъснато подобрение, основан на доказателства подход за вземане на решения, взаимноизгодни отношения с доставчици;

Маркетингова концепция на бизнеса: фокус върху клиента, участие на всички служители и взаимоотношения с доставчици;

Процесен подход, който е неразделна част от процесната перспектива;

Препроектиране на системи за управление: системен подход към управлението и основан на доказателства подход за вземане на решения.

Интересното е, че с такъв интегриран подход основните принципи на управление, в съответствие с основната цел на предприятието, се транслират в BSC. Тоест, ако едно предприятие въведе система за управление на качеството, която е създадена чрез прости, повтарящи се процеси, тогава основната задача на управлението ще лежи в перспективата на процеса. Ако това е компания, която свързва дейността си с разработването на нов творчески технологии, тогава системата за управление ще намери своя израз в перспективата на растеж.

И така, BSC е теоретично отражение на предприятието, което позволява на заинтересованите страни да изберат стратегия от формулираната стратегическа карта и да преминат към конкретното изпълнение на избраната стратегия и нейното съобщаване на ниво отделен служител.

Глава2. ВнедряванебалансирансистемипоказателиНапредприятие

2.1 СтроителствоИизпълнениеSSPНапредприятие

Строителство SSP.

Изграждането на BSC трябва да се основава на пет ключови принципа:

1. Управление промени трябва да да бъдат извършени топ мениджмънт.Успешното прилагане на BSC започва с признаването на факта, че новата стратегия носи значителни промени. Организацията трябва да премине през няколко етапа:

Осъзнаване на необходимостта от промяна;

Избор на лидери. Налице е промяна в управленската структура на организацията с цел консолидиране на трансформациите.

2. Трансформация стратегии V непрекъснато процес. При изграждането на BSC се използва така нареченият двуконтурен процес на управление: тактическо управление (финансови ресурси и месечни отчети) и непрекъснато стратегическо управление.

3. Довършителни работи стратегии преди интелигентност всеки член екипи. На първо място, ръководството на компанията трябва да обясни на своите служители защо е необходима тази концепция, до какви резултати ще доведе и как ще се отрази на всеки член на екипа. Всеки служител трябва да чувства, че е част от всички промени и да осъзнава, че резултатите от всички планирани промени зависят от неговата работа.

4. Съпричастност всеки служител V изпълнение стратегии през техен ежедневно длъжностни лица отговорности. Концепцията на BSC предполага, че всеки служител трябва да приеме стратегията и да иска да я прилага при изпълнение на ежедневните си функционални задължения.

5. Преобразуване организации За изпълнение стратегии. Това означава, че всяко структурно звено на организацията трябва да участва в изпълнението на цялостната програма. И за успешното му прилагане е необходимо всички тези разделения да се съчетаят в едно цяло. Това е основната задача на BSC.

развитие балансиран системи показателиизвършва се на няколко етапа:

- моделиране - определяне на цялостната стратегия, мисия и визия за развитие на организацията чрез провеждане на проучване на ръководството;

- комуникация И връзка - BSC е интегриран в съществуващата система за управление на организацията;

- технически интеграция- идентифициране на параметри и източници на данни, определяне на процедури за получаване на необходимата информация от различни източници, трябва да се разработи връзката между BSC модула и другите модули на системата;

- организация обратен комуникации- този процес дава възможност на компанията постоянно да следи изпълнението на възприетата стратегия и постигането на поставените цели чрез анализиране на отклоненията на действителните резултати от планираните показатели.

Етапи изпълнение MSP:

1. Анализ контекст. На този етап се извършва анализ на конкурентната среда на компанията и формирането или преразглеждането на мисията на компанията;

2. Стратегически анализ. На този етап се идентифицират ключовите аспекти на оценката, мисията за тези аспекти се детайлизира и се определят стратегическите цели;

3. Корпоративен стратегически карти. На този етап се идентифицират източниците на конкурентни предимства на компанията, разработва се система от показатели, идентифицират се причинно-следствените връзки, се съгласуват дългосрочни и краткосрочни цели и се изграждат стратегически карти;

4. Стратегически карти дивизии. Този етап е посветен на детайлизиране на стратегически карти до ниво подразделения, всъщност повтаряне на етап 3 на по-ниско ниво на управление, идентифициране на отговорни изпълнители, определяне на конкретни оперативни цели и цели на дейността;

5. Внедряване системи. На този етап се извършва планиране на мерките за внедряване на системата, изграждането на система за мониторинг на внедряването и функционирането на BSC и реалното внедряване на BSC. Има обаче много пречки пред прилагането на BSC, които усложняват, забавят и често правят невъзможно прилагането на балансирана система в организациите.

6. Ревизия И корекция SSP.Балансираната система с показатели не може да не се развива заедно с предприятието. Изпълнението на задачите и внезапните промени на пазара изискват анализ и корекция на BSC на компанията. Ревизията и корекцията на BSC, в зависимост от скоростта на промяната в организацията, се извършва средно веднъж годишно.

Трудности изпълнение MSP:

- неподготвеност организации Да се изпълнение: организация може да се счита за готова за изпълнение, в която вече е установено редовно управление, в която най-малко организационната структура е формализирана, има щатно разписание и длъжностни характеристики, както и наличието на процедури за планиране и бюджетиране на дейностите на организацията;

- съпротива политически системи организации:Засилването на контрола върху дейностите чрез използването на BSC може да се възприема като отрицателен фактор на мотивацията, което често води до повишаване на напрежението в екипа, проява и изостряне на конфликти, следователно процедурите за прилагане на BSC трябва да бъдат планирани като се вземат предвид времето и усилията, които ще трябва да бъдат изразходвани за преодоляване на съпротивата срещу промяната;

- манталитет мениджъри И персонал: затвореността и елитарността на висшия мениджмънт не позволява същата вертикална интеграция от стратегически цели към оперативни действия, към чието създаване се стреми BSC.

Фактори успешен изпълнение MSP:

1. Промените в компанията трябва да се извършват под ръководството на нейните висши служители. Необходими са непрекъснато участие на изпълнителното ръководство, ангажираност, проактивна инициатива и подкрепа.

2. Прилагането на BSC изисква постоянни усилия, насочени към изпълнение на стратегията и целите на компанията.

3. Прилагането на стратегията трябва да бъде обща задача за всички служители. Всеки служител трябва да разбира целта на своите действия в рамките на общата цел на компанията. За да се случи това, персоналът трябва да бъде обучен и запознат с промените, които се случват. Освен това си струва да се насърчава разпространението на системи за измерване на ефективността в цялата компания, така че както отделите, така и отделните лица да създават свои собствени системи за ефективност.

2.2 ПредимстваИнедостатъцибалансирана карта с резултати

При разработването и внедряването на балансирана карта с показатели е важно да се вземат предвид нейните силни и слаби страни, предимства и недостатъци.

Така, възможности изпълнение SSP За предприятия:

Необходимостта от универсален инструмент за оценка на дейността на предприятието;

Бързо адаптиране на дейността на предприятието към промените в пазарната ситуация;

Наличие на перспективи за глобализация и интернационализация на бизнеса.

Забележка силен страни SSP:

1. Необходимо условие за създаване на стратегически карти е разработването на фирмена стратегия.

2. Реализация на стратегията на предприятието в конкретни тактически действия, придружени от наблюдение на нейните показатели.

3. Лекота на възприемане от изпълнителите.

4. Възможност за графична интерпретация на финансови и нефинансови аспекти

5. дейност на предприятието.

6. Привеждане на стратегията на компанията към конкретни цели за всеки служител.

7. Универсалност на приложение.

8. Иницииране на положителни процеси в компанията при разработването и внедряването на BSC.

9. Обвързване със системата за мотивация на персонала в зависимост от постигнатите резултати.

Също така SSP има слаб страни:

1. Неяснотата на прилагането на BSC.

2. Видима лекота на използване.

3. Липса на бързи резултати.

4. Инициативата за развитие на BSC може да принадлежи само на топ мениджърите.

5. Трудност при оценката на важността на ключовите индикатори.

От гледна точка на практикуващите мениджъри могат да се разграничат следните: предимства SSP:

Свързване на оперативни и стратегическо управлениепостигнато чрез многостранен и практичен метод;

Четири основни аспекта (потребителски, икономически, иновационен и финансов) образуват всеобхватна схема за „окабеляване“ на стратегията отгоре надолу на предприятието през всички негови йерархични нива;

Дискусиите по проблема за прилагането на стратегията придобиват обективен характер поради необходимостта от намиране на мерни единици и благодарение на така наречената стратегическа карта;

Предложената система за управление прави възможна широка, ориентирана към обучение комуникация на всички нива на предприятието;

Новата концепция се интегрира успешно със системата за контрол и се вписва добре в методите на управление, насочени към увеличаване на стойността на предприятието.

Необходимо е също така да се отбележат някои недостатъци SSP:

Вниманието е прекалено фокусирано върху управлението, основано на изпълнението, а меките фактори се игнорират;

Не е осигурена еднозначността на определени връзки между „цел и средства” и „стратегическа карта”;

Много проблеми с измерването все още не са решени;

Компонентите на „окабеляването“ отгоре надолу в организационната йерархия могат да попречат на мотивацията за изпълнение на проект;

Концепцията не предвижда механизми за разрешаване на конфликти.

По този начин балансираната карта с резултати има както силни, така и слаби страни. Задачата на ръководителя и топ мениджърите на организацията е компетентно да прилагат балансираната карта с показатели, като използват силните страни и възможностите на балансираната карта с показатели.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Методически подходи за цялостна оценка на дейността на фирмата. Разработване на предложения за внедряване на балансирана система за оценка на предприятието. Същността на концепцията за балансирана карта с показатели. Каскадни специфични задачи на йерархията.

дисертация, добавена на 03.07.2012 г


Разширен набор от функции на балансираната карта с показатели, подобрен алгоритъм за нейното внедряване в структурата на механизма за управление на предприятието, използвайки примера на APG Altai Zakroma. Анализ на дървото на целите и стратегическата карта на предприятието.

курсова работа, добавена на 21.05.2013 г


Формиране на нови управленски парадигми. Класически теории за управление. Балансирана карта с показатели. Съвременна теория на ограниченията. Етапи на внедряване на карта с балансирани резултати в предприятието. Стратегическо и оперативно управление.

курсова работа, добавена на 30.12.2011 г


Анализ на външната среда, конкурентни сили. Класификация и ранжиране на проблемите на предприятието. Анализ на мисията и стратегическата визия на компанията. Разработване на елементи на балансирана карта с показатели: формиране на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 24.05.2017 г


Приложение на балансираната система от показатели в управлението на фирмата и интегрирането й в методите на управление. Системни цели в стратегическото управление на предприятието. Приложение на системата за балансирани показатели в процеса на стратегическо планиране на университета.

курсова работа, добавена на 20.12.2012 г


Формиране на стратегията за развитие на Makfa OJSC. Анализ на външната и вътрешната среда. Класификация, ранжиране на организационните проблеми. Разработване на елементи и каскадиране на балансирана карта с показатели. Създаване на корпоративна стратегическа карта.

курсова работа, добавена на 03/05/2014


Разработване на балансирана карта с резултати за организацията с нестопанска цел AIESEC. Дефиниране на стратегическа цел, инициатива и индикатори за изпълнение. Изпълнение на стратегически цели и карти за организацията AIESEC в системата BSCDesigner.

дисертация, добавена на 18.10.2016 г


Бюджетният мениджмънт като метод за финансово управление на организацията, предпоставки за неговата ефективност, инструменти, същност, характеристики, предимства. Бюджетът на фирмата и неговите елементи. Връзката между управлението на бюджета и балансираната карта с резултати.

курсова работа, добавена на 16.04.2012 г


Видове и методи за диагностика на системата за управление. Функционален модел на управленска оценка. Анализ на мотивацията на персонала на VF OJSC "Veropharm". Предложения за подобряване на системата за управление. Препоръки за разработване на балансирана карта с показатели.

дисертация, добавена на 15.05.2014 г


Анализ на съществуващата система за управление на организацията. Диагностика на системата за балансирани показатели и връзката с мотивацията на персонала на компанията. Препоръки за модернизиране на съществуващата система за управление за постигане на стратегическата цел на компанията.

Ние знаем, че BSC значително допринася за превода и комуникацията на стратегията на всички нива на вашето предприятие, като по този начин укрепва разбирането на стратегията в нейната основа. в широк смисълдуми и по всякакъв възможен начин развиване на знания за това. Но за да се задействат наистина механизмите, които гарантират индивидуалния принос на служителите на всички нива на организацията, хората трябва да получат възможност да демонстрират как ежедневните им действия имат значение и допринасят за постигането на стратегическите цели на компанията. Доказан метод за постигане на това е BSC каскадирането.

Каскадирането е процес на разработване на балансирани системи за всяко ниво на организацията. Тези системи са съобразени със системата от индикатори за Най-високо нивоорганизация чрез определяне на стратегически цели и показатели, които отделите и екипите от по-ниско ниво ще използват, за да проследят приноса си към общите цели на компанията. Въпреки че някои от използваните показатели ще бъдат същите като тези, използвани в цялата организация, повечето системи от по-ниско ниво може да съдържат показатели, които отразяват конкретни възможности и предизвикателства на тяхното ниво. Знаете, че щом отворите завесите в тъмна стая, всеки ъгъл ще се изпълни със слънчева светлина. По същия начин, каскадирането осветява всички аспекти на стратегията, превръщайки я от неясен документ, наложен от висшето ръководство, в набор от прости показатели и цели, които обясняват как аз, служителят, мога директно да допринеса за успеха на моята организация.

На следващите страници ще разгледаме по-подробно благоприятните ефекти от каскадирането, ще проучим начините за ефективно каскадиране и какво да вземем предвид, когато оценяваме каскадните карти с резултати. Този процес може да изглежда доста сложен поради многото фактори, които трябва да се вземат предвид и решенията, които трябва да се вземат. Но въпреки това вашите усилия ще се изплатят с лихва. Всъщност Каплан и Нортън откриха, че значителната разлика между организациите в Залата на славата на BSC и всички други компании е способността да се създаде единство в изпълнението на стратегията. „Това доказва, че ефективната организационна кохезия, макар и трудна за постигане, очевидно е основен резултат от всяка управленска практика.“ Не е изненадващо, когато се замислите за факта, че чрез единството имате способността да използвате най-големите ресурси, познати на хората: сърцата и умовете на вашите служители.

Разработете принципи за изпълнение за успешно каскадно свързване

През годините научих от горчив опит, че не мога да се нарека майстор на „златни ръце“. Това може да се потвърди например от един известен епизод от живота на клана Нивен, когато брат ми и аз се опитахме да сменим лампата в стоп светлината на колата му и в резултат на това един от нас (няма да уточнете кой!) трябваше да се шият в болницата! Доколкото знам, тази кола впоследствие е продадена на безценица със счупен стоп. Ако тогава бяхме прочели инструкциите и бяхме планирали действията си предварително, кръвопролитието можеше да бъде избегнато. Преди да започнете какъвто и да е проект, опитайте се да създадете план, който ще ви ръководи в работата ви. Същият съвет може да се даде по отношение на каскадирането: първо трябва да планирате действията си, за да следвате уверено плана.

Вероятно вашият BSC от най-високо ниво е създаден от многофункционален екип, който работи заедно и се стреми да обедини различни гледни точки, за да създаде в крайна сметка продукт, който отразява характеристиките на цялата организация. При каскадирането има малък, ако има такъв, шанс целият екип да бъде включен в работата по всяка каскадна система. Това би било нелогично и освен това би отнело твърде много време. По-правдоподобен сценарий е, че сега усилията на вашия екип ще бъдат разпръснати в цялата организация, като всеки член на екипа ще ръководи каскадни дейности по разработване на карта с резултати в собствения си отдел или група. Този подход е по-ефективен, но не изключва възможността всеки отдел да използва свои собствени методи и техники, което е напълно неприемливо в процеса на разработване и прилагане на BSC. Съгласуваността в внедряването на системата на всички нива на вашата организация е задължителна, ако искате да се възползвате от един наистина единен стратегически фокус. Ако всяка група разработи карта с резултати въз основа на собствената си интерпретация на дадена концепция, вероятно много от системите, създадени по този начин, няма да приличат много на вашата карта с резултати от най-високо ниво, което води до объркване, разочарование и, най-важното, липса на сплотеност между всички постигане на общи цели. За да предотвратите това да се случи, помислете за следните елементи, които трябва да имате предвид, когато създавате своя BSC каскаден план.

• Компоненти на балансирана карта с показатели. Всички групи имат ли нужда от четирите компонента на една балансирана система: финансови, клиентски, вътрешни процеси, обучение и развитие на персонала? Или отделни групи могат по свое усмотрение да създават свои компоненти и да им дават нови имена? Персонализирането на балансирана система има предимства по отношение на укрепването на местната подкрепа и разбиране. Но в същото време разнообразието от термини, използвани в различните отдели на компанията, може да доведе до объркване.
• Брой цели и индикатори. Трябва ли да има ограничение за броя на целите и индикаторите, които една група може да включи в своята балансирана система? Не забравяйте, че когато започнете каскадиране на система, можете внезапно да увеличите броя на показателите за ефективност в организацията до десетки или дори стотици.
• Споменаване на корпоративни цели. Трябва ли екипите, разработващи своите балансирани системи, да включват специфични общокорпоративни цели или трябва да им се даде свобода да разработят свои собствени специфични цели, за да илюстрират своите стратегии? В някои организации бизнес единиците и подразделенията трябва да включват в своите системи (доколкото е възможно) същите цели, които са посочени в общия корпоративен баланс. Предизвикателството тук е да се осигури съгласуваност и последователност в цялата компания. Вероятният недостатък на този подход е, че той задушава креативността на екипите, които биха искали независимо да определят как могат да имат най-голямо въздействие върху постигането на корпоративните цели и общите показатели за ефективност. Като компромис организациите често ограничават броя на целите за всяка група и в същото време взаимозависимите групи трябва да включват общи цели, както и свои собствени в своите балансирани системи.

Разбиране на балансираната карта от най-високо ниво

Разбирането на ключовите елементи на BSC от най-високо ниво (често наричан BSC за цялото предприятие) е основата за ефективна каскада. Без твърдо разбиране на целите и показателите, съставляващи стратегическия план, служителите ще опипват в тъмното, за да създадат смислени, балансирани системи, които отразяват техния принос към успеха на организацията. Представете си среща за каскадиране на балансирана система. Присъстващите седят около масата, нетърпеливи да започнат да развиват своята система и виждат целта на една балансирана система за цялата компания като „удовлетворение на клиентите“. Без да знаят в какъв контекст, защо и как е разработена дадена цел, участниците в срещата няма да разберат какво означава тя за тях и как могат (ако изобщо?) да допринесат за нейното постигане.

В цялата тази книга често се позовавам на невероятната сила на BSC като инструмент за разпространение на информация, но въпреки най-добрите усилия на системните архитекти, знанието, скрито в този инструмент, не винаги е очевидно при повърхностен преглед. Комуникационните и образователни дейности са от съществено значение, като съобщаване на балансираната рамка на вашите служители, обсъждане с тях какво означават определени цели и показатели, защо са избрани и как допринасят за стратегическите планове на компанията. Служителите могат да бъдат информирани различни начини. Те включват пресконференции с ръководството, по време на които висши служители на компанията говорят за индикаторната система, както и видеоклипове и страници в локалния интранет, посветени на системата, както и презентации, направени от представители на екипа за разработване и прилагане на балансирана система . Начинът, по който постигате целта, не е толкова важен, колкото действителната задача за комуникация и съобщаване на стратегията на всички служители, за да сте сигурни, че разбират елементите, които съставляват вашия баланс. Като разбират фундаменталните аспекти на системата от най-високо ниво, хората в организацията могат да я преведат в свои собствени показатели, които описват тяхното въздействие върху цялостната корпоративна стратегия и показват как техните ежедневни дейности допринасят за постигането на стратегическите цели.

Влиянието като основа на каскадата

Целта на каскадирането е да даде възможност на всички групи в организацията да демонстрират как техните действия допринасят за цялостния успех. За да направи това, всяка група трябва да се запита как нейните членове всъщност влияят върху постигането на целите, включени в BSC от по-високо ниво. За да проучим тази концепция, ще използваме Фиг. 6.1.

От книгата на Пол Р. Нивен Балансирана карта с резултати стъпка по стъпка: Максимизиране на ефективността и поддържане на резултати(Ню Йорк: John Wiley & Sons, Inc., 2002) („Балансираната карта с показатели стъпка по стъпка: максимизиране на ефективността и поддържане на резултатите“).

Ориз. 6.1. Каскаден процес

Всичко започва с BSC от най-високо ниво, така наречената корпоративна или организационна карта с резултати. Целите и индикаторите, съдържащи се в тази система, отразяват това, което се счита за критични променливи, които определят успеха на организацията. Следователно всеки BSC, създаден впоследствие на всяко ниво на организацията, трябва да бъде свързан с този документ.

Първото ниво на каскадиране се формира, когато бизнес единици (според фигура 6.1, можете да използвате собствената си терминология) разглеждат системата от индикатори на най-високо ниво и си задават въпроса: „Какви цели можем да повлияем, за да постигнем?“ Отговорите на него ще формират основата на собствените системи от показатели на тези бизнес единици. Те вероятно няма да могат да повлияят на всички цели, присъстващи в индикаторната система от най-високо ниво. В края на краищата организациите създават стойност чрез комбиниране на разнообразните умения на всички служители, заети във функционални звена. Следователно всяка група трябва да се фокусира директно върху онези цели и показатели, върху които може да повлияе. И все пак, ако една група не може да демонстрира връзка с някоя от тези цели, трябва сериозно да помислите каква добавена стойност (стойност) създава тя за организацията като цяло. Едно предприятие може да избере да използва термините, използвани в BSC от най-високо ниво, или да създаде цели и показатели, които по-точно отразяват как групата допринася за създаването на стойност в организацията.

След като бизнес единиците са разработили своите BSC, групите едно ниво под тях са готови да участват в процеса. Сега конкретни отдели ще трябва да проучат системата от показатели на бизнес единицата, пред която се отчитат, и да определят на кои от поставените цели могат да повлияят. Това е важен момент; подразделенията, подчинени на конкретна бизнес единица, в процеса на каскадиране разчитат на балансираната система на тази конкретна единица от по-високо ниво, а не на общата корпоративна система. За да постигнат единство, те трябва да се съсредоточат върху стратегически значимите цели и показатели на бизнес единицата, към която са пряко свързани.

Както беше отбелязано, те могат да използват едни и същи формулировки на цели и индикатори или да разработят уникални имена за елементите, които да бъдат включени в системата.

Нека да разгледаме каскадирането на примера на фиктивна таксиметрова компания. На фиг. 6.2. изобразява извадки от BSC на три нива на тази организация, отразявайки току-що описаните принципи на каскадиране.

В клиентския компонент изборът е направен с цел осигуряване на безопасност и удобство на транспорта за клиентите. За оценка на ефективността на постигането на тази цел се използва показател за увеличение на средния обем пътникопоток. Установената норма е този показател да се увеличава с 10% годишно.

Отделът за поддръжка на автопарка е едно от няколкото бизнес звена на компанията. Когато разработват собствената си система, служителите на отдела започват с внимателно проучване на баланса за цялата компания, за да определят кои от целите, посочени в системата, могат да повлияят. Служителите в отдел „Поддръжка на автопарка“, както и други бизнес звена на компанията, имат желание да покажат как важната им работа е свързана с постигането на общите корпоративни цели. Докато разглеждаха клиентската страна на една балансирана система за целия град, те се съсредоточиха върху целта да осигурят безопасен и удобен транспорт за клиентите и осъзнаха, че оказват значително влияние върху постигането на тази цел. Отделът за поддръжка на автопарка има същата цел и следователно е включен в собствената карта с резултати на отдела. И все пак увеличаването на пътническия трафик не беше от значение за отдела за поддръжка на автопарка. Това е критичен показател, но беше необходимо да се разработи индикатор, който да показва точно как отделът за поддръжка на автопарка влияе върху увеличаването на пътникопотока. Това се постига чрез ежедневна грижа за наличието на изправни превозни средства за превоз на пътници. По този начин отделът допринася за увеличаване на обемите на превозите. Затова избраният показател за оценка е процентът на изправни автомобили в таксиметровия парк.

Ориз. 6.2. Каскаден BSC
(Щракнете върху изображението, за да го увеличите)

Отделът за поддръжка на автопарка се състои от няколко групи, едната от които е ремонтна. Нейните многобройни отговорности включват осигуряване на ефективна поддръжка на таксиметровия парк. При разработването на собствен BSC персоналът започва с изучаване на системата от показатели на бизнес единицата, към която се отчита ремонтната група - отдела за поддръжка на автомобилния парк. В резултат на това групата се съсредоточи върху целта да осигури безопасен и удобен транспорт и осъзна, че има значително въздействие върху постигането на тази цел, и затова я избра да включи в собствената си система от индикатори. Задавайки си въпроса как са повлияли на наличието на изправни превозни средства, служителите осъзнават, че ако могат да извършват ремонти навреме, компанията ще има повече превозни средства на свое разположение и клиентите, нуждаещи се от таксиметрови услуги, няма да трябва да чакат твърде дълго. Екипът за ремонт се стреми да извърши най-малко 75% от ремонтите на превозни средства в рамките на 24 часа.

Въпреки че всеки от BSC, описан в този пример, има една обща цел, индикаторът, избран на всяко ниво, е отражение на това, което дадена група трябва да направи, за да допринесе за цялостния успех. Тези взаимосвързани показатели служат като ключов фактор за осигуряване на единството на всички подразделения на компанията. Служителите на екипа за поддръжка вече могат ясно да демонстрират как тяхната работа е свързана с постигането на най-важната цел за компанията. Освен това висшето ръководство може да бъде уверено, че вниманието на отдела за обслужване на автопарка е фокусирано върху необходимите елементи за създаване на стойност за клиентите на компанията.

Оценка на каскадни балансирани карти с показатели

Както при разработването на цялостния BSC, каскадирането може да бъде завършено за няколко седмици или няколко месеца, в зависимост от размера на вашата организация и мащаба на внедряване на балансираната система. Аз подкрепям поддържането на инерцията, зададена от строг, бърз график за изпълнение, защото интензивните дейности често обединяват хората в преследване на обща цел. Бързото каскадиране на карти с резултати обаче носи значителни скрити рискове. В бързината да постигнат единство възможно най-бързо, някои организации пренебрегват задачата да оценят каскадните показатели и да определят дали те наистина са приведени в съответствие с цялостната стратегия и движат всички в организацията в една и съща посока. Пренебрегването на такава важна задача често води до каскадни дейности, които създават уникална комбинация от BSC, разпръснати случайно из цялата компания. Това не само обезсърчава работниците да обединят усилията си към обща стратегическа цел, но дори може да попречи на съвместните действия, да застраши решенията за разпределение на ресурсите и като цяло да създаде объркване и враждебност в процеса.

Точно както простата консултация с лекар може да намали вероятността да изпитате страдание и болка по-късно, оценката на каскадната карта с резултати е диагностика, която със сигурност ще доведе до ползи като фокус, сплотеност и разбиране на цялостната корпоративна стратегия. Като отправна точка за оценката, накарайте вашия BSC екип да прегледа системите, разработени от съответните бизнес единици или отдели. Задълбочените специализирани познания на членовете на екипа, съчетани с опит с балансираната рамка, им позволяват да предоставят критично информирани оценки на картите с резултати, разработени от отделни екипи. За да помогнете на вашия екип да оцени каскадните карти с резултати, вземете предвид следните елементи:

• Съответствие с каскадните принципи.Първата и най-проста диагностична техника е да проверите съответствието на индикаторните системи с правилата и принципите на каскадирането, които сте разработили. Например, обърнете внимание на използването на последователна терминология и задължителното включване на конкретни цели.
• Влияние върху целите.Основната цел на каскадирането е да се създаде единство и следователно всички каскадни индикаторни системи трябва да съдържат цели и индикатори, които влияят на индикаторната система на следващото ниво. Особено внимание трябва да се прояви при всяка каскадна система, която включва цели, които са разбираеми само за посветените, и индикатори, които нямат очевидна връзка с индикаторите на системата едно ниво по-горе. Възможно е някои от тези показатели да играят решаваща роля за успешното представяне на дадено звено. Но ако те не придвижат организацията в желаната посока, каква е истинската им стратегическа стойност?
• Приемлив брой цели и показатели.Каскадирането може да доведе до бързо увеличаване на броя на индикаторите до стотици и с появата най-сложните системи софтуер— дори хиляди показатели за ефективност, особено в големи организации. Не забравяйте, че същността на BSC е да се фокусира върху основното. Спомнете си думите на Чарлз Хенди, които цитирах в раздела за разработване на показатели: „Измерването на повече е лесно, измерването на по-добро е трудно.“ Да, трудно е, но си струва усилието, защото ограничен брой мерки за ефективност, които пряко следват стратегията, са много по-ценни при определянето на вашия курс, отколкото множество оперативни мерки, които са със съмнително значение за стратегията.
• Съответни стандарти.Както беше обсъдено в глава 5, определянето на норми не е основна компетентност на повечето организации. Установяването на подходящи стандарти изисква внимателна оценка на условията на околната среда, текущото изпълнение, бъдещите прогнози и т.н. Освен това от математическа гледна точка е необходимо да се гарантира, че сумата от съответните норми е равна на установената корпоративна норма. Например, на корпоративно ниво BSC може да включва цел за намаляване на разходите от $1 милион на година. Размерът на съответните стандарти, установени според каскадни системи от индикатори, трябва да бъде най-малко $1 милион, което прави възможно да се гарантира спазването на този стандарт в цялото предприятие.
• Пълно покритие на всички цели.Карта с резултати за цялото предприятие съдържа цели и показатели, които директно се превръщат във вашата стратегия. Това са тези, които ще бъдат използвани за измерване на вашия успех. Те са избрани чрез разгорещен дебат и дебат и представляват най-добрата ви преценка по определени въпроси. Като се има предвид очевидното значение на целите за изпълнението на стратегията, изключително важно е каскадните индикаторни системи, когато се изучават на макро ниво, да осигуряват пълно покритие на всички корпоративни цели. Ако в резултат на оценката на каскадно балансираните системи видите, че целите на корпоративно ниво не са отразени в повече ниски нива, това означава, че представителите на по-ниските нива не смятат тези цели за критични за постигането на успех. На този етап трябва или да преоцените необходимостта от включване на конкретна цел в системата за цялата компания, или да предприемете действия, насочени към предоставяне на служителите допълнително обучениеи разпространяване на информация за критичната роля на тази цел за постигане на успех на предприятието.
• Комбинация от водещи и изоставащи индикатори.Каскадните системи от индикатори трябва да съдържат не само изоставащи или водещи индикатори, но и да се основават на надеждна комбинация от тези два вида параметри, които заедно допринасят за постигане на целите на бизнес единицата.

Случвало ли ви се е да участвате в тиймбилдинг събитие и да наблюдавате ожесточена надпревара и истинска битка между участниците? Ако е така, искрено се надявам, че не е трябвало да претърпите горчив провал в тази борба и да се окажете зад борда. За да излезете от такова състезание „сухи и чисти“, имате нужда от силна „котва“, тоест човек, на когото можете да разчитате и който ще ви помогне да избегнете срамно поражение. Но дори човек с невероятна сила няма да може да победи един екип от хора, които работят заедно и в съгласие, за да дръпнат другия край на въжето. Същото може да се каже и за каскадата. Вашата опорна точка трябва да бъде BSC от най-високо ниво, което е пълна илюстрация на стратегията на предприятието като цяло. Но колкото и завладяваща да е тази история, не можете да го направите без ангажираността и усилията на всеки отделен служител, работещ в унисон на всяко ниво на компанията, за да постигне материален успех. Каскадирането на балансирана система осигурява възможност за закотвяне, създавайки допълнителна сила и знания по време на целия процес и в крайна сметка спомага за обединяването на организацията към обща цел и обединяването на всички служители в стремежа към прилагане на ефективна стратегия.

Въпроси за самопроверка

1. Преди да започнем каскадирането на BSC, успяхме ли да разработим принципи за изпълнение, като обърнахме внимание на:

– терминология на компонентите;

– брой цели и индикатори;

– използване за общи корпоративни цели?

2. Положихме ли достатъчно усилия да разпространим информация за съдържанието на BSC от най-високо ниво сред служителите на организацията? Успяха ли да разберат системата, преди да разработят каскадни системи?

3. Разработихме ли процес за оценка на каскадни балансирани карти с показатели, като вземем предвид следните елементи: - придържане към съгласувани каскадни принципи, - въздействието на целите върху балансирани системи от по-ниско ниво, - приемлив брой цели и индикатори, - подходящи покритие на корпоративни цели, - комбинация от водещи и изоставащи индикатори индикатори?

Бележки

1. Пол Р. Нивън, Балансирана карта с резултати Стъпка по стъпка: Максимизиране на ефективността и поддържане на резултата s (Ню Йорк, Ню Йорк, John Wiley & Sons Inc., 2002 г.).

2. Дейвид П. Нортън и Рандал Х. Ръсел, Най-добри практики при управление на изпълнението на стратегия, Balanced Scorecard Report, юли-август 2004 г., стр.3

3. Някои фрагменти от тази част са взети от: Paul R. Niven, Балансирана карта с резултати стъпка по стъпка за правителствени и нестопански агенции(Ню Йорк, Ню Йорк, John Wiley & Sons Inc., 2003 г.).

Ефективността на балансираната карта на показателите зависи от качеството на нейното прилагане. Внедряването на BSC се извършва на четири етапа:

Подготовка за развитие на BSC;

Развитие на BSC;

Каскаден BSC;

Контрол на изпълнението на стратегията.

Подготовка за развитие на BSC.

На етапа на подготовка за изграждане на BSC е необходимо да се разработи стратегия, да се определят перспективите и да се вземе решение за кои организационни единици и нива трябва да се разработи BSC.

Важно е винаги да помните, че BSC е концепция за прилагане на съществуващи стратегии, а не за разработване на фундаментално нови стратегии. Необходимо е първо да завършите разработването на стратегията и след това да започнете да създавате балансирана карта с резултати.

При определяне на подразделенията, за които ще се разработи BSC, трябва да се вземе предвид следното: колкото повече подразделения на предприятието се управляват стратегически с помощта на един BSC, толкова по-добре е възможно да се каскадират (декомпозират, прехвърлят) важни цели от най-високото ниво към по-ниските.

Една от важните дейности при подготовката за развитие на BSC е изборът на перспективи (компоненти). Отчитането на различни гледни точки при формиране и прилагане на стратегия е характерна черта на концепцията за балансирана карта с показатели и неин ключов елемент. Формулирането на стратегическите цели, изборът на индикатори и разработването на стратегически дейности (инициативи) от няколко гледни точки са предназначени да предоставят цялостен преглед на дейността на компанията.

Компаниите, които формулират стратегията си твърде едностранчиво, не се отклоняват непременно само към финансите. Има компании, които са прекалено ориентирани към клиента и забравят за финансовите си цели. Някои компании може да са прекалено фокусирани върху своите бизнес процеси и да не обръщат внимание на пазарните аспекти. Еднаквото разглеждане на множество гледни точки избягва такъв дисбаланс.

И така, първоначалните предпоставки за развитието на BSC са:

Перспективи (компоненти) на BSC;

Информиран и мотивиран висш мениджърски екип;

Стратегия, която е „зряла“ за разработване на BSC.

Развитие на BSC.

На този етап BSC се разработва за една организационна единица. Това може да бъде компанията като цяло, подразделение или отдел.

В този случай разработването на BSC се извършва чрез изпълнение на следните стъпки:

Уточняване на стратегическите цели;

Свързване на стратегически цели с причинно-следствени вериги, т.е. изграждане на стратегическа карта;

Избор на индикатори и определяне на техните целеви стойности;

Определяне на връзката между показатели и бизнес процеси;

Разработване на стратегически дейности (инициативи).

Стратегическите цели имат статут на решаващи и ключови цели на компанията. За да се планира и осигури процесът на постигане на целите, за всяка от тях се разработват съответните финансови и нефинансови показатели, според които от своя страна се определят целеви, планирани и действителни стойности. Изпълнението на стратегическите мерки има за цел да осигури постигането на разработените цели. За всяка стратегическа мярка се определят времето за нейното изпълнение, бюджет и ясна отговорност.

Резултатът от този етап осигурява общо разбиране на стратегията и е отправна точка за непрекъснат мониторинг на изпълнението на стратегията. Само след информиране на организацията за BSC, прехвърляне на целите на по-ниски нива (каскадиране), създаване на адекватна система за планиране и отчитане и адаптиране на системите за управление и мотивация на служителите, BSC се превръща в управленска концепция.

На етапа на разработване на BSC е необходимо да се вземе предвид, че стратегическите цели, а не техните показатели, формират ядрото на балансирана карта с резултати. Най-добрите показатели са безполезни, ако основните цели не описват адекватно стратегията, която води до устойчиво конкурентно предимство.

Каскаден BSC.

Каскадирането води до подобрено качество на стратегическото управление във всички участващи организационни единици, тъй като целите и стратегическите дейности от звената на по-високо ниво могат да бъдат последователно прехвърлени към BSC на по-ниските организационни единици - това е вертикална интеграция на целите. Това увеличава вероятността стратегическите цели на цялото предприятие или големи подразделения да бъдат постигнати.

При каскадиране стратегията, посочена в корпоративния баланс, се прилага за всички нива на управление. Стратегически цели, показатели, цели и действия за подобрение след това се уточняват и адаптират в бизнес звената и отделите. Тези. Корпоративният BSC трябва да бъде свързан с BSC на отдели, отдели и индивидуални работни планове на служителите. Въз основа на BSC на своето подразделение, всеки отдел разработва свой собствен BSC, който трябва да бъде в съответствие с корпоративния BSC. След това, с участието на ръководителя на отдела, всеки служител разработва свой собствен индивидуален планработа. Този план е по-фокусиран върху постигането на осезаеми резултати на работното място, отколкото върху задачите или дейностите за подобряване.

Фигура 4 показва каскадирането на BSC, чието внедряване установява мост между последователни нива на организационната йерархия. В същото време корпоративната стратегия последователно се движи надолу.

Фигура 4 - Каскаден процес на Balanced Scorecard

Нивото на детайлност в декомпозицията отгоре надолу на балансираните карти с резултати зависи от организационната структура и размера на компанията. Всяко подразделение включва в своята система от показатели само онези задачи и показатели за изпълнение на общия (корпоративен) BSC, върху които влияе.

Контрол на изпълнението на стратегията.

Ако прилагането на BSC завърши с разработването на стратегически цели, причинно-следствени вериги, индикатори, целеви стойности и стратегически дейности за една организационна единица, това би означавало само еднократно силно фокусиране върху стратегията. За да се осигури дългосрочно изпълнение на стратегията, формулирана в BSC, е необходимо BSC да се интегрира в системата за управление.

Прилагането на методологията за внедряване на стратегия днес непрекъснато се свързва с автоматизация. Внедряването на BSC, например с помощта на MS Excel или без никаква информационна поддръжка, е възможно само с начални етапивнедряване на BSC, или в малки организации. Ако една компания възнамерява да разработи балансирани карти за резултати за няколко структурни подразделения и периодично да ги усъвършенства и коригира, тогава не може да мине без използването на предимствата на информационните технологии.

По правило основният проблем, с който се сблъскват предприятията, които решават да прилагат тази методология за прилагане на стратегия, не е как да автоматизират създаването на дърво от цели и индикатори или изграждането на стратегическа карта, а как автоматично постоянно да предоставят на BSC свежи данни и ги поддържайте в изправност.

Едва след завършване на фазата на внедряване балансираната карта с резултати функционира като концепция за управление, а не само като карта с резултати.