Възползвайте се от набор от решения за масово търсене и подбор на персонал в една услуга. Когато една компания трябва да наеме голям брой специалисти за кратък период от време, обичайните тактики за набиране на персонал са безсилни. Rekadro представлява кандидатите от втория ден на работа, организиране поток от входящи кандидати до 50 души на ден.

12% от годишния доход на специалист...

В момента пазарът на труда се развива по такъв начин, че обикновено е невъзможно да се намерят кандидати с високи компетенции в големи количества и евтино. Освен това кандидатите, осъзнавайки собствените си перспективи, вече се опитват да надуят стойността си. Така че проблемът със задържането и създаването на висококомпетентна работна сила става все по-остър. Освен това настоящата ситуация по отношение на демографията и общо образованиене обещава никакво облекчение. Големите компании, които гледат в бъдещето, вече предприеха стъпки за самостоятелно подобряване на ситуацията с персонала - създадоха структури за обучение и развитие на персонала. Обещаващите средни компании също се доближиха до този проблем.

Разбирайки това, реших да запозная читателите си с основния документ на бизнес план, който беше изпълнен за един от моите клиенти.

Ориентировъчно създаване на център за обучение въз основа на съществуващ бизнес план

Обозначения, използвани в документа:

TC – Център за фирмено обучение.

KMK - Корпоративен модел на компетентност.

DMK - Модел на компетентност за работа.

ЛКК – Лична квалификационна книга.

КР - Кадрови резерв.

Сфери на дейност на Центъра за обучение

Необходимо е да се определят областите на дейност на СО*:

Организиране на обучителен център във фирмата за стажанти.

Създаване на корпоративен център за обучение на обучители.

Учебно съдържание и методи на преподаване.

* - След получаване на допълнителна информация и обработка чрез SMART, тези насоки се превръщат в цели, задачи и локални задачи. Тези цели и задачи се обработват според Айзенхауер, свързани помежду си чрез стратегия, срокове и ресурси за формиране на бизнес плана „Създаване на център за обучение“. Това решение на представения случай е груба схема на този бизнес план. За създаването на окончателния документ е необходимо да се получи голямо количество допълнителна информация за фирмата и нейната дейност.

Без допълнителна информация можете да работите с горното, но не като цели, а като направления и поднаправления на дейности за създаване на Център за обучение (ресурси на Ishikawa). Нека разгледаме всяка посока поотделно, да определим техните подпосоки и възникващи връзки.

Обучени служители

Без да навлизате в структурата на длъжностите (докато не получите допълнителна информация от компанията), можете да разделите студентите в учебния център на три потока:

Потокът от новодошли е група от нови служители, подходящи за обучение в учебния център. Степента на тяхната пригодност се определя чрез интервю по КМК. След обучението им в учебния център се установява съответствието им с DMK и служителят получава LCK със съответния запис.

Потокът от постоянни служители е целият постоянен персонал на компанията. След редовни дейности по оценяване или по искане на преките ръководители (за отделни служители) възниква необходимост, формализирана в LCC, от персонално обучение за всеки служител. Ръководителят на Центъра за обучение определя методите и съдържанието на обучението за всеки служител, като определя групи, срокове, отговорници и събития. Дейностите за оценка и съдържанието на обучението се разработват въз основа на DMK.

KR поток - служители на компанията, които искат да заемат по-висока позиция и преминават обучение за спазване на следващия DMK. Ръководителят на учебния център определя методите и съдържанието на обучението на такива служители, като определя групи, срокове, отговорни лица и събития. В менторската програма участват служители от Република Киргизстан. Ако кандидатстват за ръководна позиция, те стават ментори на по-малко опитни служители, докато самите те са наставлявани от собствените си мениджъри (неформален асистент).

Например:Мениджър продажби А желае да заеме позицията на мениджър и е записан в Република Киргизстан за тази позиция като кандидат за мениджър. Определено му е отделение Б измежду по-малко опитните служители. Мениджър A става неофициален асистент (отдел) на текущия мениджър C. Така A преминава стаж като мениджър, а неговият мениджър C получава подобрено управление на екипа, по-малко опитният служител B получава наставничество. В ЛКК и на трите се правят съответни записи за процеса професионално развитиечрез наставничество.

Обучаващ персонал

Основата на обучаващия състав на Центъра за обучение са обучители, включително ръководителят на Центъра за обучение. Може да се окаже, че повече от един треньор не е необходим. Необходимият брой обучители и тяхната квалификация се установяват след окончателното определяне на обема на редовната работа. Въз основа на коучинг DMK, ръководителят на учебния център провежда обучение и супервизия на обучители; възможно е обучение за обучители извън компанията. Създаването на фирмен учебен център предполага, че обучаващите ще овладеят специализирано обучение и други методи за обучение на персонала. В регистъра за личен и физически контрол на обучаващите се прави съответен запис.

Обучителният център на компанията предполага и наличието на допълнителен ресурс - менторски институт. Менторите са служители, които са членове на Киргизката република. Докато изпълняват основните си функции, те осигуряват обучение на работното място на по-малко опитни служители. По този начин те повишават своя лидерски и професионален потенциал, подобряват служителите, за които се грижат, и повишават цялостната управляемост на звеното. Преди това наставниците преминават обучение за наставничество в центъра за обучение. Успешните ментори, но не отговарящи на насоките на прекия мениджър, са резерв за треньорския щаб. Прочетете други статии на автора за създаването на менторски процедури, а също така се свържете с нас лично.

Организация на учебен център във фирма - курсове и методи на обучение

Обучението на персонала (независимо от избраните методи) трябва да се извършва в съответствие с кадровата политика на компанията и на принципа на развитие на компетенциите и нищо повече. Обучението трябва да е насочено към постигане на съответствие на служителя с DMK, за да бъде оценен като „отличен“ по скалата на маркерите за тази позиция или да бъде оценен като „задоволителен“ за планирания DMK според плана за кариера на служителя. От това следва, че създаването на курсове за обучение на служители на различни позиции се основава на тяхното EQM. Създаването на център за обучение включва подготовка на образователно съдържание или поръчване на изпълнението му от външни изпълнители (можете да се свържете с автора на статията).

Вярвам, че най-подходящите компоненти в бизнес обучението за възрастни са следните:

1. Наставничество.

Други формати на обучение (например: лекция, семинар) не са напълно подходящи за обучение в корпоративен формат поради ниска интензивност и изолация от бизнес дейности.

Възнамерявам да използвам тези формати на обучение само в класическата версия. Обучението на професионални умения и знания ще се реализира по модела на М. Форверг (за изпълнители, низш и среден мениджмънт) и по американски модел (за среден и висш мениджмънт). Наставничество според П. Я. Галперин.

Създаване на корпоративен учебен център и ДМК

DMK е наблюдаваното поведение на служител при генериране на излишна стойност от предоставените му ресурси на компанията.

От това следва, че спазването на ДМК е единственият и достатъчен признак за годност за работа на съответната длъжност. Наличието на собствена формализирана система за контрол на качеството в компанията гарантира следните процеси:

Оценка на персонала - сравнение с помощта на различни методи за съответствие на служителите на DMK.

Обучение на персонала - създаване на съответствие на служителите на DMK чрез различни методи.

Подбор в Киргизката република - сравнение на служител с DMK на желаната (и/или необходима в интерес на компанията) позиция.

По този начин формализираният DMK е основният документ за обучение и развитие на персонала на компанията. Той трябва да съдържа маркери, които определят нивото на развитие на компетентността в оценки от „незадоволително“ до „отлично“. DMK форматът трябва да им позволява да бъдат групирани помежду си и с KMK. Дълбочината на описанието трябва да отразява напълно спецификата и да отличава DMK от всяка друга компания.

Въз основа на DMK се създава правилник за оценяване и обучение. Създаването на KMK и DMK обикновено се поръчва от външни изпълнители (можете да се свържете с автора на статията).

Фирмен учебен център - процедура за създаване

Разработване на проект за създаване на Център за обучение.

Одобряване на проекта за създаване на Център за обучение на директора на персонала, заповед Генералният директоротносно създаването на Центъра за обучение.

Създаване на DMK (търговски персонал и обучители). Проучване на приетите KPI за идентифициране на причинно-следствените връзки с компетенциите. Създаване на статистически апарат (прочетете за създаването на статистически апарат, който ви позволява да управлявате процеси и компетенции в реално време в други статии).

Създаване на процедури за оценка на базата на създадения DMK.

Провеждане на извадкови оценки за тестване на статистическия апарат.

Създаване на курсове за обучение въз основа на DMK и резултатите от селективни оценки (за начинаещи, постоянен персонал, CD, треньори).

Представяне на стратегията за обучение на персонала за одобрение на директора по персонала, заповедта на генералния директор относно плана за обучение за 1 година.

Обучение в управлението и съдържанието на профила на щатни (и/или извънщатни) обучители (ментори) на Центъра за обучение на компанията.

Стартиране на дейността на Учебния център за обучение и оценка на фирмения персонал.

Фирмен учебен център – няколко думи в заключение

Решението на този казус не трябва да се приема като цялостен и изчерпателен документ за създаване на Център за обучение. Този документ е само израз на идеята на бизнес плана „Създаване на център за обучение“, създаване пълна версия, което е една от точките в процедурата. Ръководителят на Учебния център на компанията изпълнява всички изброени процедури лично и самостоятелно или като се обърне към трети клиент.

Статии в този раздел

• Най-добрият начин да научите е чрез практика.

  За да подготвите служител с лидерски потенциал за повишаване, независимо дали от ръководна позиция на по-висока или от обикновена позиция на ръководна, е необходимо да го научите да взема по-сериозни решения и да го подготвите за по-голяма отговорност. За това…

• Учебен отпуск

  Ако служителят учи, тогава по негово искане работодателят е длъжен да му предостави учебен отпуск. Не бързайте обаче да плащате. Може би служителят има право само на неплатен отпуск.

• Осъществяване на чиракуване в производствено предприятие

  Чиракуването помага да се реши проблемът с недостига на персонал, да се осигури на завода обучен персонал и дава възможност дори на етапа на обучение да се съкратят случайни хора, които не могат да работят в производството.

• Обучение по онлайн програма „Управление на човешките ресурси”. Ползи от дистанционното обучение

  Поради бързия ритъм на живот и развитие информационни технологииДнес хората се опитват да използват максимално времето си. Ето защо, за да получат допълнителни знания или да подобрят уменията си, хората рядко избират да посещават различни курсове по...

• „Уебинар 100%: за начинаещи и опитни уебинаристи“ - методическо ръководство за провеждане на уебинари

  Имаме удоволствието да ви представим първия в Русия Инструментариумза провеждане на уебинари „Уебинар 100%“.

• Повишаване на квалификацията на служителите

  С въвеждането на модерни технологии в производството възниква обективна необходимост служителите да овладеят нови техники на работа. Статията описва как да организирате обучение за напреднали и да подготвите съответните документи.

• Как се пише дисертация: общи правила за работа

  Докато работи върху текста на дисертацията си, авторът забелязва, че силите му бързо намаляват. Започнал бодро с няколко страници на ден, той постепенно намалява дневната норма и след това прави дълга почивка. Една от възможните причини за това намаляване на ефективността е неразумната ежедневна рутина. Интуитивно чувствате, че има определена система на представяне, която ще ви позволи ясно и просто да говорите по темата.

• Двете страни на една диплома - за бизнес образованието в Европа и Русия

  В САЩ и Европа MBA степента е предпоставка за работа на висши и средни мениджърски позиции в компания. В Русия за много кандидати дипломата за бизнес образование дори се оказва пречка.

• Какво е корпоративен коучинг и как да оценим неговата ефективност?

  Какво е корпоративен коучинг и как да оценим неговата ефективност? Елена Агафонова, генерален директор на SMG – Solution Management Group, ръководител на SMG Coaching Center 9 август 2010 г. ...

• Как да получите данъчно облекчение за образование

  В трудна икономическа ситуация почти всеки специалист, за да повиши конкурентоспособността на пазара на труда, трябва постоянно да получава нова информация и да подобрява съществуващите знания и умения. Добро образованиеНе е евтино. Освен това в момента платено обучениеоферта...

• Работодателят плаща за обучение на служителите

  Изминаха шест месеца от влизането в сила на новите правила за облагане на разходите за обучение на служителите. В тази статия ще ви разкажем как да подготвите необходимите документи за кандидатстването им.

• Връзката между служител и работодател по време на учебния процес

  Какви са разликите между понятия като „професионално обучение“, „професионална преквалификация“, „усъвършенстване“, „обучение за втори професии“? На пръв поглед всички тези понятия са идентични, тъй като всички те се отнасят до системата на допълнителните професионално образование. Въпреки това…

  Можете да получите един висше образованиеи успешно да се изкачите по кариерната стълбица. Сред бизнес и политическия елит такива хора са мнозинство. На другия полюс са носители на няколко дипломи, интересни събеседници, които са младши научни сътрудници до пенсия. Най-добрият подход е да гледате на обучението като на инвестиция и да го комбинирате с кариерно израстване.

• Диплома без професия

  Повече от половината от завършилите висше образование в Русия работят извън специалността, която са получили в университета. За специалностите и свързаните с тях професии, посочени в дипломата (например, когато инженер работи като технолог, а учителят чужди езици- 49,6% работят като преводач. А ако подходим по-стриктно към съответствието между полученото образование и настоящата работа, се оказва, че едва 37% работят по специалността си.

Не толкова отдавна, в съветско времеобразователното ниво на човек не играе глобална роля в неговата съдба. Нямаше такава ожесточена конкуренция на пазара на труда, както сега, и дори без умения всеки имаше възможност да си намери работа и да получава стабилна заплата. Освен това те биха могли да научат много професии направо на работното си място. Те също са платили за това!

По това време повечето дори не можеха да си помислят, че ще дойдат времена, когато ще трябва да има не една специалност, а дори две или три, и че в условията на постепенна трансформация на икономиката някои специалисти просто ще се окажат на работа. Преди това никой не се чудеше как да отвори център за обучение и нямаше представа, че обучението може да се използва за изграждане на много печеливш бизнес.

В съвремието всичко се промени драматично. В днешно време работодателите предпочитат да наемат готови кадри и още повече, че рядко някой е съгласен да плаща за обучение. Разбирайки ситуацията, днес хората са готови да инвестират добри пари в знания, а не непременно в образованието на децата, мнозина искат да подобрят нивото си или да придобият нова професия за кратко време. Не всеки има възможност да прекара много години в скъпо обучение в университети, така че бизнес, изграден върху краткосрочно обучение, сега се счита за много печеливш и подходящ (ако има правилно съставен бизнес план), който този моментинтересува много инвеститори и предприемачи.

Важно е да се отбележи, че ако човек има план за отваряне на неправителствени образователна институция(NOU), тогава трябва да знаете, че такъв бизнес подлежи на задължително лицензиране от органите за надзор на образованието на нивото на съставния субект на Руската федерация.

Лицензирането трябва да бъде включено в бизнес плана, тъй като без тази процедура такава дейност ще се счита за незаконна и предприемачът неизбежно ще бъде изправен пред големи санкции.

Този процес включва предоставяне необходими документидо лицензиращия орган. Разглеждането им обикновено се извършва в рамките на един месец и ако кандидатът отговаря на определени изисквания, тогава се взема решение за издаване на лиценз. Изгодно е да плащате данък в в такъв случайпо опростена система.

Списък на необходимите документи за лицензиран орган

• Приложение, в което ще е необходимо да посочите кои образователни програмище се предоставят в учебния център.
• Цялата информация се отнася за преподавателския състав, който трябва да отговаря на категорията си и да има удостоверителни документи. Окомплектоваността трябва да съответства на заявения брой бъдещи студенти.
• Документи, потвърждаващи наличието на подходящи помещения за обучение и неговия план.
• Информация, че за всяка заявена програма за обучение е налично необходимото техническо оборудване на помещенията и съответната учебно-методическа литература.
• Информация за регистрация на учебния център като недържавна образователна институция със списък на целия учреден състав.

Връщане към съдържанието

Какъв начален капитал е необходим и от какво ще зависи рентабилността?

Както се вижда от горното, центърът за обучение трябва да бъде оборудван със специално оборудване и следователно, след избор на подходящо помещение (трябва да бъде най-малко 200 кв. М), планът на предприемача трябва да включва разходите за закупуване на необходимите мебели , оборудване и др. Например, ако планирате да отворите компютърни курсове, тогава за това ще трябва да закупите артикули като модерни компютри, маси и столове за тях, копирни машини, факсове и т.н.

Ако има план, базиран на обучение на бъдещи фризьори, тогава центърът трябва да съдържа напълно различни атрибути: огледала, специални столове, професионални сешоари и т.н. В този случай ще е необходимо закупуване на консумативи (шампоани, лакове, гребени, ножици), които ще са необходими за обучението конкретно по професията фризьор.

С други думи какъв начален капитал ще е необходим зависи до голяма степен от насочеността на учебния център и неговия обем. Преди да започнат дейността си, всеки предприемач или инвеститор строго индивидуално изготвя бизнес план и е невъзможно да се дадат точни цифри за необходимия начален капитал.

Можете да започнете такъв бизнес със сума от около 300 хиляди рубли на ръка. Учебният център ще бъде от значение както в големи градове, и в селата, където сега има катастрофален недостиг на обучаващи кадри. Бизнес планът се изчислява въз основа на факта, че наемането на подходящо помещение ще струва средно 1-2 хиляди рубли на 1 кв. М. м.

Недържавните образователни институции могат да бъдат открити в няколко области на обучение. Например, може да включва счетоводни, компютърни и езикови курсове. Днес такива области като обучение в програмата 1C, дизайн и оформление на уебсайтове, изучаване на Фън Шуй и много други са популярни. Всъщност изборът на фокус на курса в тази област е неограничен и допълнителни услуги за индивидуално обучение могат да бъдат включени в бизнес плана дори докато центърът работи. Такива допълнения също могат да се променят в зависимост от модните тенденции.

Ако има мода за ръчно изработени стоки, тогава можете да отворите например курсове за правене на кукли. Задължително е да се следи насищането на пазара на труда с различни професии. Ако има изобилие от някоя специалност, ще трябва да се откажете от обучението за нея във вашия център и да предложите на населението по-популярен вариант.

Трябва да се има предвид, че колкото повече образователна институцияпредоставя услуги, толкова по-значителна ще бъде печалбата и съответно толкова по-бързо ще се изплати. В зависимост от инвестираните средства, разходите за наемане на помещенията, какъв вид маркетингов план е налице и други фактори, такъв бизнес ще се изплати приблизително за една до две години. Възвръщаемостта на инвестицията му обикновено е приблизително 30% от инвестицията.

Обучението е в основата на адаптацията и развитието, в в широк смисъл- основата за оцеляването на всяка система. За да може една компания да защити мястото си на пазара и да успее в тежки условия на конкуренция, нейните служители на всички йерархични нива трябва активно да се самообучават, да се учат от опита на колегите и да следват иновативните действия на пазарните лидери.

Компанията АЛЛО работи във високотехнологичния сектор - предоставя мобилни комуникационни услуги, поради което нейните мениджъри от самото начало на съществуването на компанията виждат обучението и повишаването на квалификацията на персонала като най-важния компонент на конкурентоспособността.

В зависимост от регионалните особености, конкуренцията и пазара на труда използвахме различни програми за обучение.

Първо, фокусиране върху подготовката и допълнително образованиевисши и средни мениджъри, привлякохме външни обучители. Но след това стигнаха до извода, че в рамките на цялостна стратегиякомпания, която се позиционира като експертен продавач в най-новата индустрия, целият персонал се нуждае от обучение. Преди три години във фирмата се случи любопитен инцидент: секретарката на Борда на директорите беше болна и на нейно място беше поканен продавач от един от обектите. Мениджърът помоли момичето да пренасочи обаждането на мобилния си телефон. Представете си изненадата му, когато човек, който е работил като продавач на мобилни телефони повече от година, не може да извърши тази най-проста операция! Въпросът за компетентността на търговския персонал беше поставен на най-високо ниво.

Собственият център за обучение (TC) на ALLO е създаден от службата за човешки ресурси. Първата стъпка в тази посока беше да се проучи действителното ниво на умения на изпълнителите. През пролетта на 2004 г. беше извършено първото сертифициране на търговския персонал: определено беше нивото на познаване на стоките и услугите. За да бъдат сертифицирани, продавачите трябваше да проучат самостоятелно предоставените материали. Резултатите от първото сертифициране не бяха обнадеждаващи: само 65% от служителите, участвали в него, потвърдиха своята квалификация. Регионалните разлики в резултатите показват кои клонове обръщат внимание на обучението на персонала.

Поехме инициативата да създадем обучение по продажби за продавачи и подготвихме първата обучителна програма за компанията. Резултатите показаха високата ефективност на обучението на персонала, така че беше решено всички служители на магазините на нашата компания да бъдат обучени в техники за продажба. Тъй като веригата магазини ALLO е представена в почти всички градове на Украйна, трябваше да започнем да „обикаляме живота“.

През ноември 2004 г. в службата за управление на персонала е сформиран отдел за развитие на персонала. В персонала му имаше служителка, която преди това е работила като продавач и се е утвърдила като отличен специалист. Нейните отговорности като HR включват:

• провеждане на сертифициране на търговския персонал;
• разработване на методически материали за подготовка за сертифициране на продавачи;
• обучение на специалисти за работа в търговски обекти;
• провеждане на изпити.

Когато компаниите започнаха да продават през търговската мрежа нова групастоки (цифрова техника – ДТ), имаше нужда от преквалификация на персонала. Въведохме нова длъжност в отдела за развитие на персонала – мениджър обучение за работа с дигитално отопление. Преди това този служител е работил като продавач и освен това е имал отлично разбиране за цифровото отопление. Той организира обучение на персонала в търговските обекти, като по споразумение включва в тази работа специалисти от производствени компании. След това той подготви семинар за топлофикация и го проведе в тези региони, където нивото на продажбите на топлофикация беше незадоволително. В резултат на обучението продавачите успяха по-добре да предадат на купувачите знания за предимствата на този тип оборудване, което в крайна сметка доведе до увеличаване на продажбите.

Друг интересен проект на CA е разработването и внедряването на нови стандарти за обслужване на клиенти в търговската мрежа. В стандартите сме обобщили опита, натрупан в резултат на голямо числообучение по продажби във фирмени клонове. Широкото участие на персонала на дребно в разработването на нови стандарти значително улесни тяхното прилагане.

През май 2005 г. учебният център на компанията АЛЛО, като експериментална платформа за работа с човешки ресурси, получи собствено помещение.

Система за обучение на продавачи

В близкото минало, преди създаването на Центъра за обучение, основният метод за обучение на търговци в АЛЛО беше менторството. Системата за набиране и обучение на персонал в търговските обекти включва няколко етапа:

• подбор на кандидати за търговски позиции;
• обучение и подготовка на мястото на продажба;
• Стаж;
• сертифициране.

Подбор на кандидати за търговски позиции.Изборът на продавачи беше отговорност на мениджъра по набиране на персонал или в някои клонове на директора на клона.

Обучение и подготовка на мястото на продажба.Чиракът продавач беше назначен на наставник (опитен служител) и също получи учебни материализа самообучение. По време на изпитателния период (за три седмици) той се запознава с организацията на работа, продуктовата гама и развива търговски умения. В края на изпитателния (студентски) период новият служител положи изпит пред директора на групата от клонове (в централния офис) и премина в категорията стажанти.

Работата на чирака не се заплаща, тъй като основната му задача е обучението (фирмата поема разходите). Стажантът започва да получава заплата, когато бъде приет самостоятелна работаи извършва продажби (фирмата получава приходи).

Стаж.След успешно завършванеизпит, новият служител - вече като стажант - се върна в търговския обект и продължи обучението си на работното място под ръководството на своя ментор. Периодът на стажа е от един до два месеца в зависимост от това как се е повишила квалификацията на продавача. След успешно завършване на този етап на служителя се определя трета категория продавач-консултант от групата нехранителни стоки.

Стажантът трябваше да премине обучение и да участва в обучение по продажби.

Сертификация.След шест месеца работа като продавач служителят премина сертифициране. При успешно полагане получава втора категория продавач-консултант за групата нехранителни стоки. Една година след присвояване на втора категория, служителят имаше възможност да премине сертификация за получаване на първа (най-висока) категория продавач-консултант.

До момента, в който мрежата на компанията се състоеше от 50 магазина, системата за набиране и обучение на персонал в търговските обекти напълно задоволяваше нуждите на компанията.

Но тази система за обучение на продавачи имаше редица съществени недостатъци, което започна да спъва развитието на компанията:

• Обучението на работното място не е стандартизирано (различно в различните отрасли);
• служителите, назначени за наставници, са с различна квалификация; не винаги можеше да отделя достатъчно време на ученика;
• липсваше Главна идеяотносно необходимото ниво на обучение на новите служители (квалификационни стандарти);
• Доста често възникваха организационни „несъответствия“ - нов служител издържа изпита, преди да успее да получи необходимите знания по време на обучението;
• По време на процеса на обучение не беше обърнато внимание на развитието на чувство за принадлежност към компанията и „отборен дух“.

Ръководството на компанията си е поставило стратегическа цел – укрепване конкурентно предимствосвързан с високо нивообслужване на клиенти. За постигането на тази цел беше необходимо качествено нов подходза обучение на търговски персонал. Разработихме стандартна корпоративна програма за обучение, в резултат на което бяха премахнати недостатъците на предишната система за обучение на служителите.

Цели и задачи на Центъра за обучение:

• осигуряване на процеси на реорганизация и растеж на компанията в период на интензивно развитие;
• натрупване на корпоративни знания (управлението на знанията, от една страна, затруднява конкурентите да копират успешен опит, от друга страна, намалява зависимостта на компанията от конкретни служители, които са носители на технология за продажби; намалява загубите, свързани с евентуалния им трансфер на друго място на работа);
• повишаване на рентабилността на компанията поради ефективността на нейните служители;
• създаване и поддържане на положителен имидж на компанията (включително като работодател);
• развитие на корпоративната култура;
• разработване и внедряване на система за обучение и развитие на персонала;
• оптимизиране на разходите за обучение и повишаване на ефективността на програмите за обучение

Създаване на Център за обучение

За да започне работа CA, беше необходимо да се решат следните задачи:

• създавам техническа базацентър за обучение в съответствие с планирания брой студенти;
• разработване на нови и коригиране на съществуващи документи и процедури, регламентиращи възпитателната работа;
• изготви оценка на първоначалната инвестиция, необходима за изпълнение на проекта;
• изчисляване на бюджета на СО;
• разработване на програми за обучение на различни категории персонал;
• определяне на необходимия брой персонал в центъра за обучение, съставяне на таблица за персонала;
• прехвърляне на учебния център на седемдневен работен график на седмица.

Новите служители започват работа едва след като преминат необходимото обучение. Това, от една страна, гарантира защитата на компанията от непрофесионални действия на новодошлите, от друга страна ни позволява да оборудваме младите служители със знания и им помага бързо да се адаптират към екипа.

Първата група ученици започна обучение на 11 юли миналата година. Предимствата на новата система за обучение се появиха веднага.

Предложената от нас концепция за обучение на специалисти отговаряше изцяло на стратегическите цели за развитие на компанията учебни програмибяха адаптирани към нейните нужди. Интегрираният подход към обучението на служителите ни позволява да получим компетентни специалисти като резултат; процесът на обучение е станал холистичен.

В учебния център се провеждат пет програми за обучение по следните специалности:

1. Експерт продажби.
2. Администратор на търговски обекти.
3. Директор на клонове.
4. Експерт медийни центрове на компанията.
5. Приемник на сервизни центрове.

През 2006 г. планираме да задоволим нуждите на фирма АЛЛО от обучени работници чрез обучение по собствени програми ( ориз. 1). В допълнение към основния цикъл на обучение, много от нашите служители са преминали обучение по целеви програми и всички служители редовно повишават уменията си.

В учебния център на фирма АЛЛО през 2006г

По-голямата част от заявките за обучение, разбира се, идват от направление търговия на дребно, но задачата на учебния център е да задоволи нуждата от обучение на служители във всички направления на компанията. Все повече и повече заявки идват от мениджъри и специалисти от различни отдели за участие в специализирани програми (сега например темите „Управление на услуги“ и „Управление на проекти“ са актуални за нас). Създаваме нови обучения както самостоятелно, така и с помощта на външни консултанти.

СО участва в създаването интелектуална собственостфирма - разработихме пакет от документация, който описва напълно учебен процес, включително концепция, мисия, цели, стратегия, позициониране; работни планове; планове за маркетингови проучвания; организационна структура; длъжностни характеристикии мотивационни схеми; счетоводни форми и описания на процедури, стандарти, изисквания и подходи; образци на договори; съгласуване на политиките на клона с процедурите на компанията майка; методически и информационни материали. Считаме набора от курсове и модерни, добре оборудвани класни стаи за значително постижение на дирекция Човешки ресурси на фирма АЛЛО. Това е резултат от много работа на служителите от отдела за развитие на персонала, олицетворена в реална работа за повишаване на квалификацията на нашите служители.

С развитието на учебния център планираме да разработим и внедрим комплект дистанционни курсове, свързан софтуер.

В момента персоналът на отдела за обучение на персонала е малък, а за преподавателска и треньорска работа все повече привличаме мениджъри и специалисти от различни структурни подразделениякомпании. Някои от тях преминаха обучение за бизнес обучители и усвоиха активни методи на обучение за възрастни. Задачата на отдела за развитие на персонала е и висококачественото обучение на обучители от служителите на компанията.

Оценка на ефективността на системата за обучение и развитие

Ние идентифицираме четири нива на оценка на изпълнението системи за обучение и развитие(SOiR):

I. Оценка на ефективността на обучителните програми от участниците и техните ръководители.

II. Оценяване на резултатите от обучението: знания, умения и способности; нагласи, личностни характеристики.

III. Степен поведение на работното място и изпълнение на работата .

IV. Оценка на ефектите от обучението за цялата организация (промени в корпоративната култура, психологически климатв екип и др.).

По-долу е маса, който посочва методи за оценка на ефективността на обучението на всяко ниво.

Методи за оценка на различни нива на SOiR

За практикуващите най-важните оценки на ефективността на обучението са оценките от ниво III. Един служител може наистина да хареса обучението, той самият може да знае и да може много, но на практика може да не прилага знанията си, да се държи грубо с клиентите и т.н. В същото време нива I, II и IV са необходима предпоставка за осигуряване на желаното поведение на служителите на работното място.

Подробна история за създаването на обучителен център в компанията. Как да разберете дали е необходим център за обучение? Или можем да се справим с отдела за обучение? Или вътрешен треньор е достатъчен? Каква структура е необходима и защо е така? На какви принципи работи учебният център? Етапи на изграждане образователна структура„от нулата“ се разглеждат на примера на търговска мрежа.

Консултант, независим бизнес треньор. Повече от осем години работа с ритейл формата, опит като външен консултант в консултантска агенция, опит като вътрешен обучител в търговски вериги, опит в управлението на отдел B2B продажби. Опит в провеждането на семинари, обучения, лекции на различни теми - повече от 400 проекта. знание съвременни методиуправление, обучение, оценка на персонала в търговията на дребно, опит в оформянето на комплексни проекти в тези области. Опит в описване на бизнес процеси, изграждане на системи за обучение, разработване на система за мотивация на персонала и управление на проекти.

Сега е модерно да се създава отдел за обучение в рамките на една компания. Почти всеки има обучители в персонала си, а тези, които нямат, сериозно обмислят да си намерят такъв. Идеята е страхотна, има много предимства и в тази статия ще се опитаме да анализираме процеса на създаване учебно звенов рамките на компанията ще оценим няколко формата и ще обсъдим техните предимства и рискове.

Какви предпоставки обикновено съществуват за създаване на център за обучение?

Необходимостта сами да обучават служителите за работа, липсата на „готови“ специалисти на пазара.

Най-често тази ситуация е типична за професиите, свързани с продажбите (мениджъри, търговски представители, продавачи), тъй като няма такава специалност като „продавач“, никой не подготвя завършил училище да работи като мениджър продажби.

В момента виждаме голямо разминаване между образованието на човек и реалните нужди на пазара на труда. Сегашното поколение трудоспособни хора получиха висше образование в годините след кризата и учиха заради кората, а не заради уменията. В резултат на това имаме огромен брой хора, които не работят по специалността си, които не са се възползвали от това, на което са ги обучавали. Това означава, че в близко бъдеще при нас ще идват да работят хора, които нямат необходимите умения в професията. И за да бъде нашият бизнес процес ефективен, трябва да учим хората.

Развитие на нуждите от внедряване на служителите.

В същото време има интересна тенденция на пазара на търсещи работа - хората бавно се опитват да намерят реализация в работата си. Ура! Все повече млади хора отиват на работа, защото им харесва дейността, все повече хора искат да виждат смисъл в работата, а не просто да получават пари. Работата постепенно престава да бъде средство за оцеляване (нали?), а се превръща в нещо друго – например възможност за реализация. Какво дава това на евреите? Това означава, че се повишават изискванията към мястото и организацията на работа на търсещите работа. Аз лично познавам няколко наети специалисти, които си избират мястото на работа по личността на директора, дали е адекватен човек. Може би скоро мотивацията „работете или ще ви изгоним“ ще започне да губи ефекта си и хората ще се нуждаят от по-фини схеми. Един от тях е рационализиран процес на обучение в компанията. Защото нов човек трябва да знае какво да продава (продуктови курсове), как да продава (продажби) и защо да го прави (стартиране на идеология - добре дошли обучения).

Необходимостта от предаване на опит при решаване на проблеми.

По време на своето развитие компанията натрупва опит в решаването на различни бизнес проблеми: от това как да издадем фактура до това как най-добре да изградим клонова структура. Този опит се натрупва от служителите на компанията, той се съхранява в техните глави и главите на техните колеги (обикновено 2-4 души). Но служителите на компанията имат навика да напускат/прехвърлят на друга позиция/повишават. При което нов човеккойто идва на работното място е принуден отново да придобие същия опит в решаването на същите проблеми. Губи си времето и парите за това. Освен това, колкото по-голяма е компанията, толкова по-големи са тези загуби на информация. Функцията на структурите за обучение е, наред с други неща, запазването и предаването на информация и установени схеми на нови служители.

Необходимостта от независимост от служителите.

Често в компаниите има ефект на „зависимост“ от добър специалист. Обикновено това е служител, който е добре запознат с продукта на компанията, носител на опит и знания. Той дърпа много процеси върху себе си, невъзможно е да го замените, тъй като ще бъдат загубени ценни знания, но, осъзнавайки важността му, той си позволява (обикновено различни неща ...)). Отделът за обучение премахва тази зависимост от специалисти чрез разработване на продуктови курсове, систематизиране и анонимизиране на информацията.

Заключение: ако описаните ситуации се наблюдават във вашата компания, структурата на обучение е важна и необходима.

Каква структура на учебното звено ни е необходима?

Нека вземем решение за форматите на образователната единица.

Критерият за промяна на тези нива е обхватът на служителите с програми за обучение и последователността и планирането на структурата.

Под обхват разбираме набора от образователни продукти, реализирани от образователната структура. Само техника за продажба? Или друг фирмен продукт? Или има повече програми за обучение на лидери? А системата за уебинари? А електронното обучение? Какви категории служители обучаваме: персонал на първа линия (продавачи, мениджъри)? Има ли програми за обучение за всички ключови позиции в компанията? Колко широка е гамата от формати на обучение (класна стая-поле-онлайн медии)?

Под планиране и логика разбираме дълбочината на планиране на обучението и оценката на резултатите. Има ли измерими учебни цели? Планирайте обучителни събитияза година? Структурен бюджет? Формирани методически курсове? Система за мониторинг на качеството на обучението? Система за подпомагане на обучението (наставничество на място - система за самообучение - експресни брифинги)? Колко добре са разработени моделите на взаимодействие между отдела за обучение и другите структури на компанията?

Форматът на образователната структура според мен трябва да се избира въз основа на два критерия: нуждите и целите на бизнеса в рамките на 3-5 години и финансовите и организационни ресурси на компанията. Както винаги, приоритет имат целите на компанията и целите на хората. За да опростим, какви компетенции ще са необходими на служителите, за да решат проблемите на компанията? Как вървят нещата сега? Колко и какви служители трябва да бъдат обучени?

Пример 1 . Компания от 300 души планира да увеличи своите продажби (оборот), има постоянно текучество на търговски персонал и липса на готови специалисти на пазара. В този случай вариантът за решение е обучителен отдел от 1-2 обучители, както и набор от продукти за обучение – продажби, продукти, полеви одити, менторство и поставяне на задачи на средни мениджъри.

Пример 2 . Федералната компания открива представителства/магазини в регионите. Общата численост на персонала е повече от 2000 души. Основната цел е подготовка на кадри за ефективна работа по стандарти, създаване на самоорганизирана и ефективна структура във всеки бранш. Тук, на базата на офиса, е необходимо да се създаде център за обучение с персонал от местни обучители. Екипът на офиса ще трябва да разработи цялата методическа база и технологии на работа, а обучителите на терен да го излъчат. В същото време гамата от продукти: продажби, продукт, полеви одит, управление на персонала и търговска структура за мениджъри; система за оценяване и мотивация.

Пример 3 . Верига магазини с персонал от 90 души. Целта е поддържане на висок стандарт на работа с клиенти, увеличаване на средния чек и приходите. Един вътрешен обучител може лесно да се справи с това, провеждайки продукти: продажби и полеви одити, одит на прилагането на стандартите.

Заключение: Разберете защо имате нужда от структура за обучение и колко сте готови да похарчите за нея?

Какви принципи трябва да се използват за изграждане на структура за обучение?

Когато разработваме учебна структура, идеологията, ценностите и мислите, които поставяме в основата, са много важни. Нека обсъдим принципите, които ми се струват важни?

Бизнес връзка.

Всяко обучение в една компания започва с една цел – да повиши ефективността на служителите, а оттам и техните резултати. За собственици най-често финансови. Следователно има смисъл да се определят измерими резултати от обучението и да се изгради мотивация за обучителите върху тях, да се свържат програмите за обучение със специфични нужди на бизнеса и да се интегрира отделът за обучение в системата за управление. Вашият ръководител на обучение участва ли в срещи на компанията? И на сесията стратегическо планиранеходене?

Измеримост.

Важно е да се оценяват резултатите от работата на образователния отдел, това е много ободряващо както за отдела, така и за основателите. Въпреки факта, че резултатите от обучението не са пряко свързани с финансовите показатели, все пак, теоретично погледнато, компанията трябва да бъде по-ефективна от нашето обучение, а ефективността е напълно измеримо понятие.

Принципът на субективната оценка на качеството на обучението.

Как да се направи: Предлагане на попълване на формуляри за оценка на курса на обучение и провеждане на интервюта; въведете рейтинг на треньорите; създайте онлайн система за обратна връзка.

Принципът на обективна оценка на качеството на обучението.

Как да се направи: Направете списък с показатели за поведение, които служителят трябва да демонстрира след обучението; оцените степента на използване, като използвате казуси или метода на „таен клиент“; интервюирайте редовни клиенти; събирайте анализи на бизнес показатели.

Практичност.

Обучението трябва да помогне на хората да вършат работата си по-лесно, по-бързо, по-точно или по-ефективно. Всички програми за обучение на умения трябва да бъдат насочени към практическа приложимост и изградени на принципа „магистър“. Това е, когато курсът за обучение е написан от човек, който наистина е добър в извършването на тази операция. Например, курс за техники за продажба трябва да бъде съставен от практическия опит на реални продавачи; и курсът по управление се основава на опита на истински мениджъри.

Универсалност.

Опитът на колегите (благодаря, Яна) и здравият разум ни казват, че треньорите трябва да са генералисти в разумния смисъл на думата. Преди това се практикуваше обучителите да се разделят на специалисти по продажбите, продуктови специалисти и методолози. Практиката показва, че универсалността има повече предимства.

Първо, мозъкът на трениращия „спира да мисли“ от концентриране върху едни и същи продукти, фрази и техники, професионално прегарянеприближавам се. Второ, възможността за замяна на специалисти с универсалност е очевидна. Трето, за обучителя ключовият фактор е възможността да придобият опит в теренната работа, а за участниците в групата е важно да интегрират всички теми в единен семантичен контекст. Затова идеалният вариант е един и същ човек да ви научи първо на продукта, след това как да продавате този продукт и след това да тръгне с вас на полето.

Системност.

Системата за обучение, както всяка система, е изградена на принципа на цикъл: анализ-планиране - действие - анализ. Почти всички цикли на обучение са изградени на един и същ принцип: цели - как ще постигнем целите - какво преподаваме - оценка на нивото сега - провеждане на обучение - оценка на нивото по-късно - направете заключения. Този цикъл се следва в обучението по продажби, по-рядко в продуктовото обучение и само от време на време в обучението по управленски умения. Но когато посещавах външни курсове, изобщо не видях такъв подход. Въпреки че вярвам, че съществува.

Как да се направи: Запишете SMART цели, запишете задачи, определете методи и методи за решаване на тези задачи под формата на учебна програма, изчислете предстоящите разходи, определете единиците за измерване на резултата, задайте срокове за изпълнение, оценете резултатите.

развитие.

Основният инструмент на треньорите все още е интелигентността. А способността за мислене и създаване на нови продукти и идеи трябва да се развива и подхранва. Отделът за обучение трябва да се учи сам, използвайки външни или вътрешни ресурси, трябва да има формати за групови дискусии и срещи, възможност за мислене и мозъчна атака.

Как да се направи: създаване на график за обучение на обучители; разработване на творчески петъци за треньори; въведе режим на методически планови срещи; създаване на формат за публични отчети за проведените обучения; разширяване на продуктовото портфолио от обучители.

Принципът на поддържане на уменията.

Всички знаем, че резултатите от обучението трябва да се поддържат и че серия от обучения в класната стая никога не е спасявала никого. Важно е да се разбере, че подкрепата може да бъде предоставена в краткосрочен и дългосрочен план. В оперативен смисъл, когато планирате цикъл на обучение, можете веднага да планирате система от редовни поддържащи сесии след обучение, състоящи се от редовни 1,5-2-часови семинари или неформални дискусии. В дългосрочен план използвайте система за оценка и мотивация на персонала, формиране на проекти за кадрови резерви и иновативни задачи за проектни екипи.

Публичност.

Тъй като обучението е добро събитие, което силно влияе върху вътрешния дух, атмосферата, лоялността и много други фактори, е необходимо да се погрижим за публичността на този процес. Трябва да направим обучението в компанията модерно, почтено и ефективно, така че да имаме инструменти за излъчване на информация и резултати от обучението.

Как да се направи: Публикувайте статии и документи в интранет за приложението на уменията, които се планират да бъдат преподавани; организирайте раздел за обучение в интранет и публикувайте истории за успех; включване на резултатите от обучението в месечни отчети; информират преките ръководители за резултатите от обучението на своите служители; използвайте вътрешен бюлетин или вестник, за да публикувате графици за обучение; използвайте легендата „той научи и сега е главен изпълнителен директор“ в компанията.

Натрупване на знания.

Всичко, което произвежда учебният отдел е уникално и ценно информационно съдържание. Веднъж разработена, програмата ви позволява да обучавате куп служители дори след като обучителят бъде уволнен. Създадените правила, технологии, алгоритми трябва да са независими от личността на обучителя и да се съхраняват постоянно в компанията.

Как да се направи: Публикувай всички учебни материалив съответния раздел на Интранет или на вътрешния сайт на учебния център; създаване на ресурс на споделен сървър; въведе правило за описание на всеки нов процес; прилагане на метод за тримесечна актуализация на информацията.

Заключение: етапът на планиране и разработване на концепцията на образователната структура е ключов за този проект, поради което трябва да му се обърне максимално внимание. Именно на този етап става ясно колко струва създаването на една образователна структура

Какви стъпки трябва да се предприемат при разработването на отдел за обучение?

Предлагам да разгледаме етапите на изграждане на структура за обучение, в този случай отдел за обучение, „от нулата“ на базата на търговска мрежа.

Основните принципи:

Принципът на синергията - планиран Комплексен подход: Обучение в клас и наставничество на терен.

Теми на обучението: обучение по продажби за начално и напреднало ниво; добре дошли обучения за нови служители; семинари за продукта на компанията.

Интегриране на системата за обучение в бизнес процесите на компанията чрез свързване на резултатите от обучението с процеса на оценка и стимулиране на служителите от търговската структура.

Обучаващите са специалисти, които предоставят обучение за продажби и продукти.

Цикъл на обучение: одит преди и след обучение, наставничество на място като след обучение.

Диаграма на проекта:

Описание на задачите на проекта:

Одит на текущата ситуация и нуждите на бизнеса.

На този етап е важно да се разбере на какво ниво са развити професионалните компетенции на настоящите служители. Също така е важно да се оценят текущите финансови или цифрови критерии за представяне на служителите на текущото ниво. Тези данни ще ни помогнат да планираме проекта и да поставим цели за обучение.

Например, при дадени условия, като анализ на текущото ниво на компетенции, можете да използвате метода на открито наблюдение на тестова група (10% от екипа) според „екстремни стойности“ (най-добрите и най-слабите въз основа на продажбите резултати). Въпросниците могат да се използват за диагностициране на собствеността върху продукта. И като критерии за ефективност, анализирайте такива стойности като: оборот (условно); среден чек, бройки на чек; съотношение на продажби към трафик; % по контролни листове; оборот на продуктова група или % от колекция продажби.

Анализ и обсъждане на концепцията на отдела

Това е ключов етап от работата. Най-после оформяме визия за образователната структура. За целта трябва да отговорим на въпросите:

• Какви задачи ще изпълнява структурата? Какви цели сме готови да си поставим за следващата година? Какви резултати очакваме? Защо са ни нужни?

  Кого ще учим? Защо? Колко често? Как ще оценим резултатите?

  Как системата за обучение ще корелира с други HR процеси? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучение и оценка? Мотивация? В кой момент е свързана услугата за обучение, какви продукти за обучение са необходими за това?

  Който организационна структураще има ли отдел Численост на отдела? Области на отговорност на служителите на отдела? Система за оценка и мотивация на треньорите?

  Как ще реализираме основните процеси: разработване на курсове, събиране на групи, отпечатване на материали, съхраняване на информация, излъчване на информация?

Разработване на технология и методика на работа на учебния отдел.

На този етап трябва да формираме организационна, функционална и методическа база. За да направите това ви трябва:

• Създайте система от цели и задачи на отдела за обучение

  Формиране на организационна структура, персонал, служебни задължения, Ведомост за заплати на служителите от отдела за обучение

  Създайте профил на работа за отдела за обучение

  Създайте система от целеви индикатори за служителите на отдела за обучение

  Създайте система за оценка на служителите от отдела за обучение

  Създайте структура на заплатите за служителите на отдела за обучение

  Създайте технология за адаптиране на служителите на отдела за обучение

  Подгответе материално-техническата база на отдела за обучение

  Разработете необходимите програми за обучение (методически материали, скриптове, раздаване)

  Разработване на инструменти за диагностична оценка за курсове (тестове, въпросници за наблюдение) и методи за тяхното използване

Разработване на технологии за отдела за обучение:

технология на образуване учебни групи

технология за организиране и провеждане на обучението

технология за оценяване на резултатите от обучението

CA отчитане

структура на взаимодействие със сродни отдели

формационни правила учебни програмии програми

Обучение на специалисти от учебни центрове.

На този етап нашата основна задача е да подберем и обучим служителите на отдела за обучение

• Напълнете персонала на отдела за обучение

  Провеждане на обучение за обучители методически курсовеи технологии за наставничество на терен

  Наблюдава работата на обучителите при провеждане на курсове за обучение и наставничество на място

  Провеждане на обучение за обучители по вътрешни технологии на учебния център